Willkommen im 21. Jahrhundert, in dem turbulente Veränderungen in Wirtschaft und Geschäftsumfeld von unseren Organisationen schnelle Reaktionen erfordern – was häufig zu mehr Verantwortung für viele Mitarbeitende führt. In dem Organisationen mit weniger Mitarbeitenden die gleichen oder sogar bessere Ergebnisse erzielen sollen. Und in dem Trainingsbudgets mit höchsten Erwartungen vergeben werden.
In der Regel wird Training angeboten, weil wir davon ausgehen, dass Mitarbeitenden das notwendige Wissen und die erforderlichen Fähigkeiten fehlen, um die Ergebnisse zu erzielen, die wir benötigen. Diese Einschätzung kann entweder reaktiv sein: Probleme bleiben ungelöst; Entscheidungen werden schlecht getroffen; Projekte sind verspätet, über Budget und – vielleicht am schlimmsten – liefern nicht den gewünschten Nutzen; oder proaktiv: Wir verändern die Art, wie wir Produkte herstellen; Investitionsanträge stellen; Abweichungen untersuchen; neue Produkte entwickeln; Projekte umsetzen. Wenn wir andere, bessere Ergebnisse wollen, müssen Menschen Dinge anders tun. Wir müssen Menschen dazu bringen, ihr Verhalten zu ändern.
Aus über sechzig Jahren Arbeit mit Kunden aus unterschiedlichen Branchen bei der Umsetzung von Lösungen, die messbare Ergebnisse und nachhaltigen Nutzen erzielen, musste Kepner-Tregoe konsequent vier Elemente berücksichtigen: Kompetenzentwicklung (Training); Feedback und Verstärkung von Verhalten (Coaching); Erwartungen setzen und förderliche Konsequenzen schaffen (das Performance-System) sowie die Verankerung neuer Kompetenzen in Arbeitspraktiken (Geschäftsprozesse). Wenn diese vier Elemente auf die gewünschten Ergebnisse und aufeinander abgestimmt sind, fällt es Führungskräften und Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung deutlich leichter, das im Training erworbene Wissen und die Fähigkeiten in ihrem Arbeitsumfeld anzuwenden. Es fällt ihnen leichter, die erforderlichen Verhaltensänderungen vorzunehmen. Ohne Abstimmung ändern Menschen ihre Arbeitsweise nicht, erzielen weiterhin die gleichen Ergebnisse, und Ihr mühsam erarbeitetes Trainingsengagement wird als Misserfolg betrachtet.
Das Training strukturieren
Was müssen Teilnehmende vor dem Training wissen?
Training ist oft das am leichtesten zu adressierende der vier Elemente. Um das Training auf die gewünschten Ergebnisse auszurichten, stellen Sie die Frage: Wenn Training die Antwort ist – wie lautet dann die Frage? Wenn die Person, die das Training anfordert, die gewünschte Verhaltensänderung und die erwartete Ergebnisverbesserung durch diese Veränderung nicht benennen kann: Wie viel schwieriger wird es dann für die Teilnehmenden, nach dem Training zu wissen, was sie anders tun sollen – und warum? Wir müssen mit dem gewünschten Endergebnis vor Augen beginnen.
Sowohl die Mitarbeitenden, die am Training teilnehmen, als auch ihre Führungskräfte müssen den Zweck des Trainings verstehen. Welche Geschäftsergebnisse treiben den Bedarf für das Training? Wie trägt der Einsatz der im Training vermittelten Fähigkeiten dazu bei, diese Ergebnisse zu erreichen? Außerdem müssen alle die Erwartungen sowohl an die Anwendung als auch an die Unterstützung der Anwendung der neuen Fähigkeiten nach Abschluss des Trainings verstehen. Was sollen Menschen nach dem Training anders machen? Welche Nachweise sollen sie erbringen, um zu zeigen, dass sie die neuen Fähigkeiten wirksam anwenden? Welche Konsequenzen hat es, die im Training erlernten Fähigkeiten zu nutzen?
Bevor wir also eine Trainingssession durchführen, müssen wir allen Teilnehmenden und der Organisation kommunizieren, wie das Training genutzt wird und welche Relevanz es hat. Dazu müssen wir die Sponsoren des Trainings bitten, Folgendes zu kommunizieren:
Welche Geschäftsergebnisse treiben den Bedarf für das Training?
Welche Lücke muss geschlossen werden?
Was erwarten sie, dass Menschen nach dem Training anders tun?
Teilnehmende müssen vor einem Workshop wissen, wie das Training mit ihrer Arbeit zusammenhängt und was Führungskräfte nach dem Training von ihnen erwarten. Führungskräfte müssen wissen, was sie von ihren Mitarbeitenden erwarten können und wie sie sie bei der Anwendung der neuen Methoden unterstützen. Das Engagement des Managements zeigt, dass die Organisation sich der Umsetzung der neuen Fähigkeiten und dem Erreichen nachhaltiger Ergebnisse verpflichtet.
Das Training strukturieren
Telekommunikationsunternehmen
Ein großes Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen, das in einem sich wandelnden Kundenumfeld mit sich verändernden Kundenerwartungen die Kundenzufriedenheit maximieren wollte, führte eine Analyse durch, um sein Serviceumfeld zu benchmarken und sowohl Stärken als auch Schwächen zu identifizieren. Auf Basis dieser Analyse arbeitete KT mit dem Unternehmen zusammen, um Lösungen zu entwickeln, die strategisch wie finanziell die größte Wirkung erzielten, und berechnete die Bereiche mit dem höchsten ROI. Im Rahmen der Umsetzung gezielter Verbesserungen legten wir fest, welche Zielgruppen geschult werden sollten, welches Trainingsniveau jeweils erforderlich war, und definierten die erwarteten Zielergebnisse.
Pharmahersteller
KT arbeitete mit einem internationalen Pharmahersteller zusammen, um das Vorgehen bei der Durchführung und Dokumentation von Untersuchungen zu verbessern – als Reaktion auf ein FDA-Warnschreiben, das den Rückstau offener Untersuchungen und das Versäumnis, konsequent zur Grundursache vorzudringen, bemängelte. Zum Start der Initiative veranstaltete der Vice President of Technical Operations eine Townhall, um mit der gesamten Organisation den Veränderungsbedarf zu besprechen. Ergänzend wurden eine Woche vor den Workshops einstündige Meetings mit den Teilnehmenden durchgeführt, um einen Überblick darüber zu geben, was im Workshop zu erwarten ist und wie man sich vorbereitet.
Organisation im Gesundheitswesen
Bei einem großen Krankenhausverbund im Mittleren Westen ging es um das Vertrauen in die eigene Entscheidungsfindung, als neue Krankenhäuser in die Organisation aufgenommen wurden und man begann, kontinuierliche Verbesserungsinitiativen umzusetzen. Die Lücke, die in der Mitarbeiterbefragung zum Engagement identifiziert wurde, betraf sowohl Kommunikation als auch die Koordination von Aktivitäten über dreizehn autonome Krankenhäuser hinweg – mit viel unabhängigem Denken. Die Mitarbeitenden mussten sehen, dass die Business Leader gute Entscheidungen trafen – Entscheidungen, die für eine breite Gruppe von Stakeholdern sichtbar waren – und dass die Organisation Probleme bis zur Grundursache löste und Gegenmaßnahmen fand.
Hersteller von Computerchips/Elektronik
Ein international aufgestellter Hersteller von Computerchips/Elektronik wollte einen einmaligen Workshop zu effektivem Troubleshooting und Entscheidungsfindung anbieten. Um den Ist-Zustand besser zu verstehen und konkrete Verbesserungsziele zu identifizieren, führte KT eine Analyse durch. Die Analyse zeigte Verbesserungsbereiche auf und ermöglichte es uns, Verbesserungsziele zu kommunizieren, zu lösende Produktprobleme zu priorisieren und zu identifizieren, welche Fähigkeiten und Skillsets auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation erforderlich waren, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen.
Ein Hinweis zu Kennzahlen und Ergebnismessung:
Die Herausforderung für Organisationen – wie der Rest dieses Papers erläutert – besteht darin, dass Training allein nicht ausreicht, um eine Veränderung der Ergebnisse zu bewirken. Wenn wir jedoch Kennzahlen benötigen, um den Wert des Trainings zu messen, ist dies ein guter Zeitpunkt, um Methoden zur Messung dieses Werts festzulegen. Kirkpatricks vier Ebenen der Trainingsevaluation: a) Reaktion; b) Lernen; c) Verhalten; und d) Ergebnisse; bieten einen guten Ausgangspunkt. Wenn wir sowohl die gewünschte Verhaltensänderung als auch die gewünschten Ergebnisse verstehen, können wir:
Die anfängliche Reaktion der Lernenden darauf bewerten, wie gut die Schulung sie auf die spezifische Verhaltensänderung vorbereitet hat;
Bewerten, in welchem Umfang die Lernenden die Fähigkeiten erlernt haben, die erforderlich sind, um die Verhaltensänderung zu bewirken;
Bewerten, in welchem Umfang die Lernenden ihr Verhalten nach der Schulung tatsächlich in der täglichen Arbeit ändern;
Die Veränderung der Ergebnisse bewerten.
Die Anwendung der neuen Fähigkeiten in bestehende Prozesse und Routineaktivitäten integrieren
Wie hängen die im Training erlernten Ideen mit dem zusammen, was wir bereits haben?
Zurück im Arbeitsalltag müssen Menschen nun entscheiden, wie sie das neue Wissen und die neuen Fähigkeiten innerhalb von Prozessen und Systemen einsetzen, die für die alte Arbeitsweise möglicherweise völlig ausreichend waren, mit dem veränderten Umfeld jedoch nicht Schritt gehalten haben. Wir müssen das Lernen verankern, indem wir die Fähigkeiten in die täglichen Geschäftsprozesse integrieren.
Während des Trainings oder kurz danach müssen wir den Teilnehmenden zeigen, wie sie die erlernten Fähigkeiten in Verbindung mit bestehenden Geschäftsprozessen, Business-Systemen und anderen Tools nutzen. Diese Verknüpfungen müssen die im Training vermittelte Botschaft dazu unterstützen, wann und wie das Training eingesetzt werden soll – sowohl bei der Bewältigung der täglichen Aufgaben als auch in anderen geschäftlichen und operativen Prozessen zur Zielerreichung. Wie hilft der Einsatz neuer Fähigkeiten dabei, Prozessschritte auszuführen? Wie werden die Outputs, die sie mit den neuen Ideen erzeugen, zu Inputs für den nächsten Prozessschritt? Wie sollten die gesammelten Informationen dokumentiert und an andere kommuniziert werden? Welche Felder soll ich auf welchem Bildschirm verwenden? Organisationen müssen die neuen Tools mit Workflows zur Problemlösung und Dokumentationsstandards abstimmen.
Nachhaltige Performance-Verbesserung durch gezielte Verankerung der erlernten Fähigkeiten in den aktuellen Prozessen der Organisation stellt sicher, dass die Ideen Teil von „der Art, wie Dinge erledigt werden“ werden. Wenn die bestehenden Geschäftsprozesse und Systeme die Anwendung der neuen Methoden nicht unterstützen und nicht dazu beitragen, die gewünschten Ergebnisse zu erreichen, kann es erforderlich sein, dass die Organisation ihre Systeme anpasst oder neue Wege zur Kommunikation, Dokumentation und Speicherung von Informationen zu den bearbeiteten Themen entwickelt, um die Anwendung der neu erlernten Fähigkeiten zur Erreichung der Performance-Ziele der Organisation sicherzustellen.
Die Anwendung der neuen Fähigkeiten in bestehende Prozesse integrieren
Telekommunikationsunternehmen
Auf Basis von Kundenfeedback zur Notwendigkeit von Konsistenz, Vorhersagbarkeit und Effizienz in ihren Prozessen entwickelte das Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen gemeinsame Verfahren, um die Serviceanforderungen seines zunehmend globalen Kundennetzwerks zu erfüllen – basierend auf der Problemlösungsmethodik und dem Dokumentationsframework von KT. Wenn Technical Support Engineers mit Kunden sprechen, werden sie nun über ihre Bildschirme dazu angeleitet, dem Prozess zu folgen und die Informationen zu erfassen, die erforderlich sind, um das Problem des Kunden schnell zu lösen.
Pharmahersteller
Beim Pharmahersteller arbeiteten wir mit einem Team aus QA, QC und Technical Operations zusammen, um bestehende SOPs und Templates zu überarbeiten, damit Menschen Untersuchungen besser dokumentieren und durchführen können. Zunächst optimierten sie die Problemlösung, indem sie Entscheidungstechniken in die SOPs integrierten, die regeln, wie Abweichungen eskaliert werden. Anschließend legten sie die benötigten Informationen fest, damit QA den geeignetsten Weg zur Lösung bestimmen konnte. Schließlich definierten wir für Abweichungen, die eine vollständige Untersuchung erforderten, welche Informationen die Untersuchenden bereitstellen sollten, um ihre Schlussfolgerungen zu begründen.
Organisation im Gesundheitswesen
Da der Krankenhausverbund gemeinnützig ist, laufen alle Investitionsausgaben über ein Steering Committee für Gebäude sowie Grundstücke & Technologien, das eine Entscheidung nicht einmal bewertet, wenn sie nicht den KT-Entscheidungsanalyseprozess durchlaufen hat. Außerdem gibt es eine Gruppe von Community Hospitals, die Entscheidungen über die Anschaffung von Anlagegütern treffen muss – MRTs, digitale Mammografie usw. –, die sie nicht mehr isoliert treffen können. Da sie zusammenkommen müssen, um diese Entscheidungen zu treffen, verlangt das Steering Committee auch ein KT-Entscheidungsanalyse-Template, damit sie ihre Kaufideen präsentieren können. Dennoch liegt der Fokus weniger auf den Templates als auf den Gesprächen, die mit den Templates einhergehen. Elektronische Templates stehen zur Verfügung, um Personen, die das Training absolviert haben, dabei zu unterstützen, das Gespräch zu moderieren und eine Dokumentation für Follow-up sowie für Personen bereitzustellen, die nicht im Raum waren. Der Schwerpunkt liegt jedoch ganz auf dem Gespräch und darauf, die richtigen Personen im Gespräch zu haben.
Hersteller von Computerchips/Elektronik
Der Computerchip-/Elektronikhersteller integrierte unsere Worksheets für Troubleshooting und Entscheidungsfindung als Teil seines Datenbank-Tools in den Problemlösungsprozess der Division. Er verfügt über eine interne Website zum Veröffentlichen von Moderationsaktivitäten/-ergebnissen und hat eine gemeinsame Sprache für Troubleshooting und Entscheidungsfindung in einen deutlich breiter angelegten Issue-Management-Prozess integriert, der in der Organisation bereits existierte. Darüber hinaus hat er die KT-Worksheets zur Problem Analysis und Decision Analysis in Kundenpräsentationen und Projekt-Reviews integriert.
Coaching am Arbeitsplatz bereitstellen, um den Erfolg zu unterstützen
Welche Unterstützung benötigen Menschen, um die neuen Ideen am Arbeitsplatz erfolgreich anzuwenden?
Neue Ideen in einem Workshop zu nutzen und sie am Arbeitsplatz anzuwenden, sind zwei sehr unterschiedliche Situationen. Im Workshop sind die Themen möglicherweise nicht real oder nicht akut. Es gibt eine Workshop-Leitung und andere Teilnehmende, die bei der Anwendung der neuen Ideen unterstützen. Um die Anwendung der neuen Ideen im Arbeitsalltag zu verstärken, ist es wichtig sicherzustellen, dass Echtzeit-Unterstützung durch erfahrene Anwender der neuen Ideen verfügbar ist. Kompetente Coaches können die Anwendung der neuen Ideen beobachten und den Prozessanwendern Feedback geben.
Bei der Auswahl von Coaches ist es wichtig, die Fähigkeiten zu verstehen, die Mentoren mitbringen müssen, und dann klare Erwartungen an ihre Rolle zu setzen. Coaches sollten:
- Im Unternehmen glaubwürdig sein (als sachkundige und kompetente Person bekannt);
- Sich damit wohlfühlen, andere bei der Anwendung des neuen Trainings zu kritisieren;
- Bereit sein, Veränderungen zu initiieren und aufrechtzuerhalten;
- In der Lage sein, einen erheblichen Teil der Arbeitszeit für die Initiative aufzuwenden; und
- Kompetent darin sein, das Training auf Arbeitsprobleme anzuwenden.
Darüber hinaus müssen Coaches verstehen:
- Was das Management von ihnen erwartet;
- Woran sie erkennen, wann sie andere coachen sollen;
- Wer ihre täglichen Aufgaben übernimmt, während sie coachen oder moderieren;
- Welche Konsequenzen effektive Moderation oder Coaching haben wird.
Unter Stress fallen Menschen oft in ihre Komfortzone zurück – in die Art und Weise, wie Dinge „schon immer“ gemacht wurden. Ob ein Coach vorhanden ist, der erkennt, was sie gut machen, und Hinweise gibt, wie sie sich verbessern können, ist oft der Unterschied zwischen Training, das angewendet wird, und Training, das vergessen wird.
Coaching am Arbeitsplatz bereitstellen
Telekommunikationsunternehmen
Um die Einführung der neuen gemeinsamen Verfahren zu unterstützen, schuf das Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen neue Positionen im Unternehmen – darunter eine Rolle, die darin bestand, Engineers nach dem Training in den neuen gemeinsamen Verfahren zu coachen und zu unterstützen, während sie mit Kunden arbeiteten.
Pharmahersteller
Führungskräfte im Pharmaunternehmen erkannten, dass die Einführung eines einheitlichen Vorgehens bei der Durchführung und Dokumentation von Untersuchungen für die Supervisoren, die die primäre Autorengruppe darstellten, einen kulturellen Wandel bedeutete. Sie erkannten auch, dass QA Teil der Veränderung sein musste, da QA die Untersuchungen prüfte und die erste Quelle für Feedback zur Qualität der Untersuchungen war. Daher identifizierten sie eine ausgewählte Gruppe von QA-Auditoren, die als Facilitators ausgebildet wurden, um Teams für Corrective and Preventive Actions zu coachen.
Organisation im Gesundheitswesen
Beim Krankenhausverbund gibt es sechs (6) zertifizierte KT-Program Leaders, die Teil eines Shared Service in der Qualitätsabteilung sind. Sie bieten monatlich Trainings an, schulen über 200 Personen pro Jahr, und die Program Leaders stehen auch für laufende Moderationsunterstützung und Coaching zur Verfügung. Personen, die das Training absolviert haben, können die Coaches jederzeit kontaktieren, um zu moderieren, im Hintergrund zu coachen und bei der Planung zu helfen.
Hersteller von Computerchips/Elektronik
Der Computerchip-/Elektronikhersteller erkannte von Beginn an, dass Coaching ein wesentlicher Bestandteil seiner Verbesserungsbemühungen war. Nach Abschluss des ersten Workshops arbeiteten die Teilnehmenden weiter an wichtigen Themen, die im Workshop begonnen wurden, und lösten diese erfolgreich. Neben der Schulung von knapp 100 Personen in effektiven Troubleshooting- und Entscheidungsfindungstechniken haben sie drei (3) interne Program Leaders ausgebildet, um bei Bedarf weitere Troubleshooter zu schulen, und sieben (7) Facilitators, die standortübergreifend reisen und Gruppen von Troubleshootern leiten. Zur Unterstützung der Coaches besuchten KT-Berater den Standort, um Moderationen zu beobachten und dokumentierte Moderationen zu prüfen. Heute arbeiten sie in Teams, um sich gegenseitig zu coachen, und die stärkeren Performer sind zu internen Coaches geworden.
Die Anwendung des Trainings in das Performance-System integrieren
Wie unterstützen und ermutigen Sie Menschen, das Gelernte auch künftig weiter anzuwenden?
Nachdem Menschen ein Training erhalten haben, sind sie bereit, die Ideen anzuwenden. Sie könnten jedoch zögern, Dinge anders zu machen. Das gilt insbesondere, wenn sie von anderen umgeben sind – einschließlich Führungskräften –, die mit ihren neuen Fähigkeiten möglicherweise nicht vertraut sind. Führungskräfte müssen die fortlaufende Anwendung neuer Fähigkeiten fördern, unterstützen und überwachen.
Das Performance-System beschreibt und steuert alle Signale, die Menschen erhalten und die beeinflussen, was sie tun und wie sie arbeiten. Obwohl die wichtigsten Signale, die Menschen erhalten, von Kolleginnen und Kollegen kommen können, sind es die Signale von Führungskräften, die wir am leichtesten verändern können. Hier müssen wir ein wirksames Arbeitsumfeld schaffen und alle Barrieren beseitigen, die die gewünschten Verhaltensweisen behindern. Wenn das Arbeitsumfeld die Anwendung neuer Fähigkeiten erschwert, sind Trainingsbudgets verschwendet.
Zu den Best Practices gehört, dass Führungskräfte zunächst:
- Die im Training vermittelten Leistungserwartungen verstärken;
- Die Anwendung der neuen Fähigkeiten demonstrieren und vorleben; und
- Geben Sie Mitarbeitenden Orientierung, wann sie die neuen Kompetenzen einsetzen sollen.
Die Organisation sollte in Erwägung ziehen, Stellenbeschreibungen anzupassen, um die gewünschten Verhaltensweisen abzubilden.
Sobald Mitarbeitende beginnen, die neuen Ideen anzuwenden, müssen Führungskräfte deren Nutzung kontinuierlich fördern. Wie trägt die Anwendung der neuen Fähigkeiten dazu bei, die Ziele der Organisation, der Abteilung, der einzelnen Person zu erreichen? Schließlich müssen Führungskräfte den Kreis schließen, indem sie Einzelpersonen Informationen geben, die ihnen helfen, ihre Anwendung der neuen Fähigkeiten zu verbessern. (Eine Möglichkeit ist, die Anwendung der neuen Fähigkeiten in regelmäßige Leistungsbeurteilungen zu integrieren.)
Wenn Führungskräfte Interesse an der Anwendung der neuen Fähigkeiten zeigen, werden es auch die von ihnen geführten Mitarbeitenden tun. Wenn Führungskräfte Menschen ermutigende Konsequenzen dafür geben müssen, dass sie ihre Arbeitsweise ändern, werden Menschen den zusätzlichen Aufwand leisten, der für Veränderungen oft erforderlich ist. Lernende dabei zu unterstützen, Barrieren am Arbeitsplatz zu überwinden, ihnen den Weg zu ebnen, ihre Anwendung neuer Fähigkeiten zu zeigen, führt Training schnell in die Anwendung über, integriert Fähigkeiten in den Workflow und beschleunigt den Return on Investment der Trainingsinvestition.
In das Performance-System integrieren
Telekommunikationsunternehmen
Das Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen nahm mehrere strukturelle Änderungen vor, um neue Rollen und Verantwortlichkeiten mit seiner Vision in Einklang zu bringen. Es wurden Teams geschaffen, die sich der Betreuung bestimmter Kundensegmente widmeten. Führungskräfte wurden bestimmten Accounts zugeordnet und erhielten die Verantwortung, neue Technical Service Engineers zu coachen und zu schulen. Die Technical Service Engineers wurden in der Nähe der wichtigsten Kunden platziert, damit sie in Krisen schnell reagieren und Support vor Ort leisten konnten. Darüber hinaus begann das Unternehmen, Ergebnisse schneller zu messen und zu berichten sowie das Erreichen von Ergebnissen anzuerkennen. Dies wurde dadurch unterstützt, dass das Senior Management das Erreichen von Ergebnissen regelmäßig verstärkte.
Pharmahersteller
Das Pharmaunternehmen machte durch die Verankerung der neuen Ideen in seinen Investigation-SOPs die Anwendung der Prozesse zur Arbeitserwartung. Durch Trainings in den Prozessen für Operations- und QC-Manager sowie QA-Manager und Reviewer stellten sie sicher, dass die Autoren spezifisches Feedback zur Anwendung der Ideen erhielten. Durch das Tracking des Prozentsatzes gefundener Grundursachen und der Zeit bis zum Abschluss verfolgten Führungskräfte die Leistung und den Fortschritt der Autoren in Richtung ihres Compliance-Ziels.
Organisation im Gesundheitswesen
Beim Krankenhausverbund begannen die Erwartungen an die Anwendung der neuen Ideen ganz oben. Das Senior Leadership Team sowie die Executive Presidents und Vice Presidents kamen als Erste mit den Tools in Kontakt, und alle waren sich einig, dass die Organisation davon profitieren würde, die KT-Methoden in ihre transformationalen Kernkompetenzen aufzunehmen. Als Nächstes begannen sie, Directors zu schulen. Heute gilt: Damit jemand am Training teilnehmen kann, muss der jeweilige Director das Training zuvor abgeschlossen haben – damit die Mitarbeitenden in ein unterstützendes Umfeld zurückkehren, in dem Director, Führungskräfte und Vice President die Notwendigkeit dieser Tools verstehen. Da die KT Rational Thinking Processes eine ihrer vier Kernkompetenzen für Transformation sind, erwartet der CEO, der von High-Impact-Teams Acceleration Briefings erhält, dass die Teams berichten, wie sie die Kernkompetenzen in ihren Projekten einsetzen. Schließlich ist die Kompetenz in der Anwendung dieser Tools ein Kriterium in Leistungsbeurteilungen sowie in Bewertungen des Potenzials für Beförderungen, Karriereentwicklung und zukünftige Wachstumschancen.
Hersteller von Computerchips/Elektronik
Das Management beim Computerchip-/Elektronikhersteller etablierte Trigger, damit Mitarbeitende bestimmen konnten, in welchen Situationen sie die neuen Troubleshooting- und Entscheidungsfindungsfähigkeiten einsetzen sollten und mit welchem Maß an Strenge. Für Facilitators setzten sie die Erwartung, funktions- und standortübergreifend Unterstützung zu leisten. Sie machten die Anwendung der neuen Troubleshooting- und Entscheidungsfindungsfähigkeiten zur Anforderung für bestimmte Positionen im Qualitäts- und Programmmanagement innerhalb der Organisation.
Ergebnisse
Wenn Sie die Bereitschaft Ihrer Organisation bewertet haben, Training als Teil einer Change-Management-Lösung umzusetzen, und Möglichkeiten zur Ausrichtung der vier Elemente identifiziert haben, haben Sie möglicherweise mehr Lücken festgestellt, als Ihnen kurzfristig Ressourcen zur Verfügung stehen, um sie zu schließen. Wenn dies der Fall ist, sollten Sie erwägen, die folgenden Kriterien zur Priorisierung der Verbesserungen heranzuziehen: Kosten der Lösung; Umsetzungsaufwand; Umsetzungszeit; Passung zur Organisationsstrategie; und Passung zur Unternehmenskultur.
In allen dargestellten Kundenbeispielen haben wir mit den Unternehmen daran gearbeitet, im Rahmen ihrer Bemühungen zur Verbesserung der organisatorischen Ergebnisse mehr als nur Training umzusetzen – und letztlich konnten sie die Vorteile des Trainings lange nach Abschluss der Workshops aufrechterhalten.
Ergebnisse
Telekommunikationsunternehmen
Das Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen konnte die Zeit zur Falllösung um bis zu 39 % reduzieren, während das Wachstum gleichzeitig zu einem deutlichen Anstieg der Fallzahlen führte – in einigen Fällen um 125 %. Fälle mit vager, unvollständiger Dokumentation gingen von 75 % auf 23 % zurück. Schließlich stiegen die Kundenzufriedenheitswerte um 23 Punkte.
Pharmahersteller
Das Pharmaunternehmen reduzierte die durchschnittliche Zeit bis zum Abschluss von Untersuchungen von über dreißig Tagen auf unter 20, verringerte den Aufwand für die Prüfung und Freigabe von Untersuchungen und erhöhte die First-Pass-Approval-Raten deutlich. Wie ein Director of Operations bemerkte: „Die Zeit, die ich für die Prüfung und Freigabe einer Untersuchung brauche, ist von zwei Stunden auf fünfzehn Minuten gesunken.“ Am wichtigsten ist, dass sie die Auditoren der FDA davon überzeugten, dass ihr neues Vorgehen bei Untersuchungen ausreichte, um die Produktintegrität sicherzustellen.
Organisation im Gesundheitswesen
Beim Krankenhausverbund führte die systematische, taktische und strategische Umsetzung der KT Rational Thinking Processes unter Führung des Senior Managements im ersten vollen Jahr nach der Projektumsetzung zu einem Netto-Positiv-Effekt von mehr als 32 Mio. $ an Einsparungen. Heute betrachten sie die Akzeptanz und Anwendung eines gemeinsamen, systematischen Sets von Rational Thinking Processes als zwingend erforderlich für transformationalen Erfolg.
Hersteller von Computerchips/Elektronik
Mit dem neuen Ansatz für Troubleshooting schloss der Computerchip-/Elektronikhersteller innerhalb eines Monats 21 Ereignisse ab, davon 88 % gelöst, mit geschätzten Einsparungen von über 2.000.000 $.