Jenseits des Trainings

Wie man das Gehirn neu ordnet, um bemerkenswerte Ergebnisse zu erzielen

Das Gehirn ist so empfänglich für äußere Erfahrungen, dass Sie es durch die Exposition gegenüber kulturellen Einflüssen buchstäblich neu verdrahten können, so John J. Medina, Neurologe und Entwicklungsmolekularbiologe (Harvard Business Review). Dr. Medina spekuliert, dass es infolge dieser Empfindlichkeit ein Boeing-Gehirn oder ein Goldman-Sachs-Gehirn geben könnte. Andere Forschungen deuten darauf hin, dass, wenn einem neuen Verhalten mindestens drei Wochen lang Aufmerksamkeit geschenkt wird, das Gehirn die Aktivität vom „Software“-Betrieb (der viel Energie verbraucht) zu einer „Hardware“-Implementierung (weniger Energieverbrauch) verlagert, wenn die Verbindungen im Gehirn buchstäblich neu geordnet wurden.

Sie erinnern sich vielleicht daran, einen Trainingskurs mit der Begeisterung eines frisch Bekehrten verlassen zu haben. Ihnen fielen die Schuppen von den Augen, Sie sahen die Welt auf eine völlig andere Weise – nur um nach ein paar Wochen festzustellen, dass es zwar ein großartiger Kurs war, Sie aber immer noch in der alten Routine stecken. Wie ein Gummiband wurden Sie nur für die Dauer des Trainingskurses gedehnt. Nachdem die Spannung nachgelassen hatte, kehrten Sie zu Ihren früheren Gewohnheiten zurück. Während dies für den Lernenden eine frustrierende Erfahrung ist, ist es kommerziell eine Katastrophe. Sowohl die Opportunitätskosten als auch die tatsächlichen Kosten des Trainings wurden nicht wieder hereingeholt. Wenn die Bedeutung des Trainingskurses die daraus resultierende Verhaltensänderung ist, hatte der Trainingskurs keine Bedeutung.

Die KT-Lösung

Kepner-Tregoe (KT) hat Beispiele von Unternehmen, die spektakuläre Geschäftsergebnisse erzielen. Wir haben aber auch Beispiele von angesehenen Kunden, die Trainings bei uns kaufen – und keine Rendite auf ihre Investition sehen. Der entscheidende Unterschied liegt in der Implementierung. Erfolg stellt sich ein, wenn Zeit und Aufmerksamkeit für klare und integrierte „Auslöser für die Anwendung“, Tools, Moderation und Coaching eingesetzt wurden, um Veränderungen zu integrieren.

Bei einem gut implementierten, umfassenden Trainings-Rollout wird der Boden bereitet, bevor überhaupt ein Training stattfindet. Es wird darüber nachgedacht, die Einstiegspunkte für die Verhaltensänderung zu identifizieren und festzulegen, wie das Unternehmen die Einzelperson von den ersten Zyklen der Verhaltensänderung an unterstützen wird, bis diese in das Verhalten integriert ist und die Investition sich amortisiert hat.

Darüber hinaus treiben Stakeholder und Change Agents – Personen, die aufgrund ihres Ansehens bei Kollegen und ihrer Reputation als Change Leader ausgewählt wurden – die Veränderung während der gesamten Implementierung voran. Sie beginnen mit einem Pre-Rollout-Trainingspfad, der sie darauf vorbereitet und unterstützt, Änderungen im Arbeitsumfeld vorzunehmen, den neuen Prozess zu testen und die Implementierung zu verfeinern, damit sie in der Unternehmenskultur und auf individueller Ebene akzeptiert wird.

Die Vorbereitung des Bodens für einen großen Trainings-Rollout kann auch die Erstellung von Arbeitshilfen zur Unterstützung der Verhaltensänderung umfassen – von Postern über maßgeschneiderte Gedächtnisstützen bis hin zu in Software integrierten Tools.

Coaching ist ein entscheidender Bestandteil einer Implementierung von Verhaltensänderungen. Und dieses Coaching muss sich mit dem Lernenden im Laufe der Zeit weiterentwickeln – von der Ermutigung in den ersten Tagen oder Versuchen bis hin zu neuen innovativen Möglichkeiten, sobald Reife erreicht ist. Coaching „verschwindet“ nicht: Es entwickelt sich zu der Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden.

Die Bedeutung von Coaches und Moderatoren kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Aber damit Coaches und Moderatoren erfolgreich sind, benötigen sie:

• Fortgeschrittene technische Kenntnisse des zu implementierenden Skill-Sets
• Ein Modell zur Implementierung von Veränderungen für das Skill-Set
• Ein automatisches System, das sie auf Coaching- und Moderationsmöglichkeiten aufmerksam macht

Fortgeschrittene technische Kenntnisse

Es führt kein Weg an der Wahrheit vorbei, dass jeder Coach, der eine Disziplin coacht, in der technischen Fertigkeit der Disziplin versierter sein muss als die Personen, die gecoacht werden. Dies erfordert Engagement. Im KT-Implementierungsworkflow müssen Coaches an Standard- und Fortgeschrittenen-Trainings sowie an Coach-/Moderator-Trainings teilnehmen und Zertifizierungsanforderungen erfüllen, um sicherzustellen, dass sie verstehen, wie die Fähigkeiten angewendet, gecoacht und implementiert werden. Da sie der allgemeinen Bevölkerung in Bezug auf KT-Prozesswissen und -anwendung voraus sein werden, bleiben sie auch über die intensive Coaching-Phase des Projekts hinaus eine Bereicherung für die Organisation. Das Management kann sich darauf verlassen, dass sie in zukünftigen kulturellen Veränderungsaktivitäten als Change Designer und Change Leader fungieren.

Modell zur Implementierung von Veränderungen

KT hat das Performance-System-Modell erfolgreich eingesetzt, um qualitativ hochwertige Prozesse in eine bestehende Infrastruktur zu integrieren. Dieses Modell hilft, menschliches Verhalten im Hinblick auf individuelle Erfahrungen zu erklären, was entscheidend ist, denn nur wenn wir auf der Ebene des Einzelnen arbeiten, können wir genügend Schwung gewinnen, um den natürlichen Widerstand der Menschen gegen Veränderungen zu überwinden.

Automatische Systeme

Ein Teil des Performance-Systems ist die Notwendigkeit, mit wesentlichen Handlungen konfrontiert zu werden. Ein automatisches System muss vorhanden sein, das „coachable moments“ bietet, also Gelegenheiten für Coaches und Moderatoren, neue Fähigkeiten zu unterstützen. Wenn Coaches suchen müssen, werden sie etwas anderes finden; und wenn Coaches darauf warten, dass Leute um Hilfe bitten, werden sie lange warten.

Ergebnisse

Wenn wir eine Gruppe von Personen betrachten, die ein KT-Training absolviert haben und es als Teil ihres Wertes für ihre Arbeitgeber nutzen, können wir ein messbares Leistungsniveau feststellen. In Service- und Supportorganisationen kann dies beispielsweise die Bearbeitungszeit, die Anzahl der zu bearbeitenden Aufgaben (Rückstand) oder die durchschnittliche Lösungszeit (MTTR) sein. Ob sie Fehler selbst oder im Team beheben, wenn KT-Prozesse in den Workflow der Gruppe von Personen, die diese Fehlerbehebung durchführen, eingebettet wurden, sind die typischen Ergebnisse eine Reduzierung der Bearbeitungszeit um 10 bis 20 %, eine Reduzierung des Rückstands um 40 % und eine Reduzierung der MTTR um 40 %.

Unternehmen, die diese oder ähnliche Ergebnisse erzielen, posaunen es von den Dächern (tatsächlich begleiten sie uns zu Fachmessen, um die Ergebnisse ihren Kollegen zu präsentieren, und lassen uns Scorecards über ihre Erfolge schreiben, von denen viele auf unserer Website zu sehen sind). Nach unserer Erfahrung im Service und Support erzielen selbst Organisationen, die Veränderungen nicht vollständig mit Coaching und Moderation integrieren, einen gewissen ROI. Allein das Training kann sich durch die Bemühungen einer interessierten Minderheit, die die Techniken sofort anwendet, bezahlt machen. Ihre Bemühungen in einer Reihe schwieriger Fälle reichen aus, um die gesamte MTTR um durchschnittlich 5 % zu senken.

Einige Unternehmen, die KT-Prozesse nicht gut implementiert haben, haben schnell den Unterschied erkannt, den Coaching- und Moderationsunterstützung bewirken kann:

• Eine US-Division eines multinationalen Unternehmens versäumte es, Coaching zu implementieren und erzielte keine Ergebnisse. Jetzt haben sie in gewissem Umfang Coaching eingeführt und schreiben den KT-Prozessen Einsparungen von 1 Million US-Dollar zu.
• Eine europäische Division desselben Unternehmens erging es ähnlich – das erste Team, das regelmäßiges Coaching begann, zeigte Verbesserungen bei wichtigen Kennzahlen; die anderen taten dies erst, nachdem sie Coaching nachgeholt hatten.
• Ein weiteres globales Unternehmen berichtet anekdotisch, dass sie die „Time-to-fix“ in den Ländern verbessert haben, in denen Coaching durchgeführt wurde; während andere Länder, die nur Training erhielten, keine Veränderung meldeten.
• Eine Supportorganisation, die anfänglich keine Ergebnisse aus dem Training erzielte, begann, Coaching für Problemstellungen anzubieten und sah, dass die Zeit für die Problemcharakterisierung/-definition um 16 % sank.

Wie Medina in seinem Artikel feststellte, macht die Beachtung von Veränderungen diese erst möglich, indem das Gehirn tatsächlich neu geordnet wird. Die großen Ergebnisse aus dem Training werden durch die Anwendung des vollständigen Implementierungsmodells erzielt, das KT über viele Iterationen hinweg entwickelt hat. Allein das Training überlässt die Verhaltensänderung dem Zufall. Eine vollständige Implementierung schenkt der Veränderung Aufmerksamkeit und unterstützt sie lange genug, damit Menschen ihre Denkweise ändern und die Denkmuster erfolgreicher Menschen in ihr eigenes Verhalten integrieren können.