Wenn Honda Ihr größter Kunde ist, unternehmen Sie alle Anstrengungen, um dessen Bedarf zu decken. Und wenn Sie entschlossen sind, erstklassige Abläufe zu erreichen, würden Sie Schritte unternehmen, um den Prozess der Verbesserung Ihrer Methoden kontinuierlich zu verfeinern – selbst wenn dies bedeutet, bei den grundlegenden Wurzeln traditioneller Planung und Umsetzung anzusetzen.
So verhält es sich bei CME LLC, einem amerikanischen Mitsuba-Unternehmen in Mt. Pleasant, MI. Dieser Automobilzulieferer ist seit fast 20 Jahren im Geschäft, wobei Honda den Großteil seines Umsatzvolumens ausmacht. Als die Produktion des Startermotors für den Honda Accord 2008 die Installation einer neuen Produktionslinie erforderte, beschloss die Unternehmensleitung daher, einen neuen Ansatz zu verfolgen und eine umfassende Projektmanagement-Methode bis in die grundlegenden Wurzeln des Prozesses zu integrieren. Das Ergebnis? CME erfüllte nicht nur Hondas Anforderung zur Installation der Linie angemessen, sondern konnte auch Vertrauen in eine Methode gewinnen, die sich auf zukünftige Projekte anwenden lässt.
Unabhängigkeitstag
Die Grundlage für CMEs neuen Ansatz war eine gemeinschaftliche Zusammenarbeit zwischen Honda und Kepner-Tregoe (KT), einer Beratungs- und Schulungsorganisation mit Hauptsitz in Princeton, NJ. Hondas Zusammenführung von CME mit KT war ein Versuch, dem Unternehmen zu helfen, seine Frist für den Startermotor unter einem engen Zeitrahmen für das neue Modell einzuhalten.
Aus CMEs Perspektive ging es darum, einen neuen Ansatz zu verfolgen – nicht nur in Bezug auf diese eine Installation, sondern auch darum, einige seiner zentralen Problembereiche systematisch anzugehen. Laut Tom Perreault, Programmmanager bei CME, umfassten diese Problembereiche Kommunikation, vorausschauende Planung, Ressourcenplanung und Nachverfolgung. Am wichtigsten war vielleicht, dass CME hoffte, mehr Eigenständigkeit zu erlangen, um nicht mehr so stark auf sein Mutterunternehmen Mitsuba für diese Art von Projekten angewiesen zu sein.
Perreault erklärt: „Ein Teil unserer Gründe für die Partnerschaft mit Honda und KT war, uns dabei zu helfen, diese Unabhängigkeit zu entwickeln“, sagt er. „Indem wir die Schulungstechniken erlernten, die KT und Honda zur Verfügung hatten, würde uns das als Teil dieser Unabhängigkeitsentwicklung helfen.“
Als ersten Schritt stellte CME eine Kerngruppe von Personen aus verschiedenen Abteilungen zusammen, die daran interessiert waren, Fachexperten im Projektmanagement zu werden.
Die KT-Methode
Konkret konzentriert sich das Projektmanagement von KT auf drei Grundpfeiler: Projektdefinition, Projektplanung und Projektumsetzung. Laut Joe Bennett, Senior Consultant bei KT und wichtiges Teammitglied für das Honda/CME-Projekt, ist der Prozess darauf ausgelegt, die Struktur eines Projekts zu verwalten, nämlich durch die Identifizierung notwendiger Schritte und Ressourcen, um den Ablauf organisierter und zeiteffizienter zu gestalten.
„Wenn Sie sich das Projektmanagement ansehen, müssen Sie verstehen, was Ihr Ziel in Bezug auf Zeit, Kosten und Leistung ist, und dann müssen Sie alle Arbeiten identifizieren, die erforderlich sind, um dieses Ziel zu erreichen.“
Auch wenn das intuitiv klingen mag, darf die Methode nicht unterschätzt werden. Perreault ist der Erste, der Bedenken hinsichtlich des früheren Ansatzes von CME äußert, den er als „Whiteboard zu Whiteboard“ bezeichnet: Das CME-Team habe Probleme angegangen, indem es zum Whiteboard gegangen sei und „skizziert hat, was passieren muss“, erklärt er. Das war eher eine Troubleshooting-Methode als ein fest verankerter proaktiver Ansatz, wie KT ihn eingebracht hat. „Auch wenn es Maßnahmenpunkte und Dinge gab, die zu erledigen waren, hat niemand diesen Prozess gesteuert. So sehr ich es auch versucht habe, es war unmöglich, das zu kontrollieren.“
„Es war im Wesentlichen der Kunde, der das Tempo der Aktivitäten vorgab – und das ist sehr reaktiv gegenüber dem Kunden“, fügt er hinzu. „Wir mussten die Kurve kriegen und selbst proaktiv werden.“
KT Projektmanagement
Ein Unternehmen wie CME mit 20 Jahren Erfahrung ist mit Schulungsprogrammen bestens vertraut. Wie sollte das Management die Zustimmung der Mitarbeiter erreichen, die für den Erfolg jeder Schulungsinitiative so entscheidend war? Ein Großteil davon kam laut dem CME-Team von KTs spezifischer Methode, die Schulung bis in die Anwendungsphase hinein zu begleiten.
„Der gesamte Ansatz war anders“, erklärt Fred Braun von Honda, Manager, North American Purchasing, Supplier Support. „Der entscheidende Punkt war die Anwendung der Tools als Ergebnis – nicht nur das Erlernen des Tools, wie es bei typischen Schulungen der Fall ist.“
Der Programmzeitplan sah vor, dass KT und Honda für drei Schulungsrunden in die Einrichtung von CME kamen, jeweils im Abstand von sechs Wochen. Diese zweitägigen Workshops umfassten einen Tag Schulung im Klassenzimmer zu einem Projektmanagement-Ansatz und einen weiteren Tag Anwendungscoaching, bei dem der Fokus speziell auf CMEs aktuellem Projekt lag – der Installation der SM-Ankerwicklungslinie.
„Es waren nicht drei Tage, an denen man auf einem Stuhl sitzt“, erklärt Pat Rohn, CME SM Value Stream Continuous Improvement Supervisor. „Sie kamen und brachten uns die Grundlagen bei, und am zweiten Tag brachten wir unser Projekt ein und begannen, daran zu arbeiten. Sie waren da, um uns zu coachen und uns durch einige der schwierigen Stellen zu helfen – so weit, dass wir es für den Rest der sechs Wochen übernehmen und selbst machen konnten.“
KT’s Bennett ergänzt: „Bevor wir uns zurückgezogen haben, hatte CME Zeit für eine Anwendung in der Praxis, mit Coaches, die zur Verfügung standen, um zu unterstützen. Das ermöglichte es CME, in der Zeit zwischen den Unterrichtseinheiten hinauszugehen und das Ganze mit einem höheren Maß an Sicherheit anzuwenden – in dem Wissen, dass es funktioniert und dass sie wissen, wie es geht.“
Ein echter Unterschied
Die frühere Installation einer neuen Linie bei CME steht in starkem Kontrast zur SM-Ankerlinie. Ingenieure von Mitsuba Japan waren vor etwa sechs Monaten vor Ort gewesen, um die Linie für den WR-Anker zusammenzubauen, und ohne eine schlüssige Methode hinter dem Prozess im CME-Werk kam es zu Verzögerungen. Rocky Dowell, CME Facilities Supervisor, sagt: „Die Kommunikation zwischen all den verschiedenen Beteiligten gab es bei der WR-Installation nicht, und wir lagen wahrscheinlich etwa zwei Wochen hinter dem Zeitplan, was den Zeitpunkt betrifft, zu dem die Linie tatsächlich in Betrieb war.“
Das bedeutete, die japanischen Teammitglieder länger als geplant in Michigan zu halten. „Das wirft ihr Leben völlig durcheinander, und wir mussten sie zweimal bitten, zu bleiben“, sagt Perreault. „Das war nicht gut.“
Die Vorbereitung, die der Projektmanagement-Ansatz CME ermöglichte, führte dazu, dass dieser Installationsprozess der SM-Ankerlinie „deutlich reibungsloser verlief“, sagt Dowell. „Die Beziehung hat sich so sehr verbessert.“ Dieselben japanischen Teammitglieder kamen für die Installation nach Michigan, aber „diesmal haben sie es genossen, hier zu sein“, sagt er. „Die Moral war deutlich höher.“
Eigenständigkeit
Diese SM-Ankerwicklungslinien-Installation wurde diesmal tatsächlich drei Tage vor dem Zeitplan abgeschlossen, und für die japanischen Aufgabenmitglieder war dies Vorteil genug. Für die Mitarbeiter von CME bedeutete die Beteiligung am Bauprozess viel mehr.
„Die Kommunikation war besser, das Timing, dass Dinge bereitstanden, dass Personen verantwortlich waren, vor Ort zu sein, und wussten, was zu tun war“, sagt Tim Neyer, Continuous Improvement Supervisor, PM Value Stream, CME. „Unsere Mitarbeitenden sind nicht vorausgeprescht und haben versucht, mögliche Probleme im Feuerwehrmodus zu lösen, sondern haben die Teammitglieder unterstützt, sodass sie tatsächlich gelernt haben, die Linie gemeinsam mit den Teammitgliedern einzurichten.“
CME’s Rohn ergänzt: „Bei unserer Fusing-Maschine war der ursprüngliche Plan, dass die Teammitglieder eine Maschine fertigstellen und dann in ein paar Monaten zurückkommen, um die andere Maschine zusammen mit dem Rest der Linie fertigzustellen. Aber unsere Mitarbeitenden sind eingesprungen und haben genau nachgemacht, was die Teammitglieder an der einen Maschine gemacht haben, und so konnten sie beide Maschinen deutlich vor dem Zeitplan fertigstellen“, sagt sie. „Dadurch haben die Mitarbeitenden mehr über diese Maschinen gelernt und können sie jetzt viel leichter troubleshoot’en, weil sie wissen, wie man sie wartet.“
Weitere Vorteile dieses Prozesses für CME ergaben sich aus der Möglichkeit, Tools zu übernehmen, die sich auf spätere Projekte übertragen lassen. Neyer von CME konnte die KT-Methoden bereits auf andere Projekte in anderen Value Streams des Unternehmens anwenden. „Als wir diese Schulung durchgeführt haben, haben wir beschlossen, Templates einzurichten, damit wir bei unterschiedlichen Projekten darauf zurückgreifen und auswählen können, welche Elemente sich in das nächste Projekt übertragen lassen.“
Gemeinschaftliche Bemühungen
CME’s frühere Einbindung in die Supplier-Support-Aktivitäten von Honda führte zu der Entscheidung, Projektmanagement-Training beim Anlauf der Startermotor-Linie anzuwenden, erklärt Doug Chamberlain, Staff Administrator, Honda Supplier Support Team. „Wenn wir mit unseren nordamerikanischen Lieferanten arbeiten, betonen wir – wann immer möglich – die Anwendung dieser Projektmanagement-Tools, zusammen mit der Schulung“, sagte er. „CME hat das erkannt und wollte mit uns zusammenarbeiten, um diese wichtigen Fähigkeiten zu entwickeln.“
Letztlich ist ein erfolgreiches Projekt nur so gut wie die Menschen dahinter – und das begann mit der Einbindung der Führung von CME, schließt Roy Fraker, Honda Business Administrative Coordinator, der gemeinsam mit Chamberlain am CME-Projekt gearbeitet hat. „In einer Dreierpartnerschaft mit KT und CME haben wir gemeinsam dieses neue Niveau an Projektmanagement-Training umgesetzt“, sagt Fraker.
Braun ergänzt: „Ich denke, der eigentliche Schlüssel, damit das funktioniert, waren nicht so sehr die Tools oder die beteiligten Personen. Dieser kollaborative Ansatz konzentrierte sich darauf, dieses Tool bis zur Anwendung zu bringen, und das Ergebnis war eine deutliche Verbesserung beim Anlauf ihrer neuen Montagelinie für den Accord-Startermotor ’08.“
Sam Bernstine, Partner und Practice Vice President bei KT, unterstreicht die positive Wirkung der einzigartigen Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten. „Ganz ehrlich: Das Wort ‚Zusammenarbeit‘ ist im Automotive-Umfeld ziemlich erfrischend. Honda als Hauptkunde war wirklich einzigartig, weil sie die Zusammenarbeit geschaffen haben“, sagt er. „Honda und CME ist es hoch anzurechnen, dass wir tatsächlich drei Gruppen hatten, die am Ende ziemlich effektiv und effizient zusammengearbeitet haben. Das ist für mich ein Verdienst der Kultur von Honda und der Kultur von CME.“