Siemens A&D Customer Support steigert die Kundenzufriedenheit durch den Einsatz von KEPNER-TREGOE-Methoden
„Die CS 1 Mission“: Zufriedene Kunden
Der Käufermarkt ist Realität geworden. Während die größte Herausforderung in Zeiten florierenden Wirtschaftswachstums darin besteht, mit der Nachfrage Schritt zu halten, haben Käufer heute eine große Auswahl an Angeboten. Oft sind die technologischen Unterschiede zwischen diesen Angeboten nur minimal; zudem hat das Internet die Preise vollkommen transparent gemacht. Angesichts dieser Marktentwicklungen ist die Kundenzufriedenheit zu einem zentralen Bestreben geworden. Je zufriedener die Kunden sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass sie zur Konkurrenz abwandern. Tatsächlich machen immer mehr Kunden ihre Investitionsentscheidungen von der „Kundenzufriedenheitsleistung“ eines Anbieters abhängig. Kundenzufriedenheit ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Heute wird häufig auf die „Total Customer Experience“ oder TCE verwiesen. Es überrascht nicht, dass die Support-Organisation von Siemens Automation and Drives (A&D) die Kundenzufriedenheit als eines ihrer Hauptziele betrachtet.
Prozessgesteuerte Problemlösung als kritischer Erfolgsfaktor
Die Zufriedenheit eines Kunden mit dem technischen Support eines Unternehmens hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab: der Qualität der Lösung und der Geschwindigkeit, mit der sie bereitgestellt wird.
Dennoch ist es natürlich entscheidend, von Anfang an sicherzustellen, dass die angebotene Lösung das Problem des Kunden tatsächlich und abschließend behebt – idealerweise beim ersten Versuch.
Die Prozesseffektivität bei der Problemlösung spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle, da das Support-Personal selten über eine vollständige Wissens- und Informationsbasis bezüglich der Kundensituation verfügt. Dies erfordert ein System des Problemmanagements, das technologieunabhängig, also prozessgesteuert ist.
Kepner-Tregoe ResolveSM ist ein System zur Analyse technischer Fehler, das es dem Support-Personal ermöglicht, die jeweilige Kundensituation strukturiert zu bearbeiten. Es handelt sich um einen Werkzeugkasten von Analyseinstrumenten, mit denen Support-Mitarbeiter die mögliche Ursache eines Problems isolieren und anschließend den vorliegenden Vorfall systematisch lösen können. Zudem etabliert es eine gemeinsame „Sprache“ zur Problemlösung, die dazu beiträgt, die Dokumentation von Problemen zu systematisieren und Problemübergaben bzw. Eskalationen zu vereinfachen.
Ausgangssituation bei Siemens A&D
Der technische Support für SIMATIC-Produkte von Siemens ist eine etablierte Organisation, die über einen reichen Erfahrungsschatz verfügt und auf eine ausgeprägte Servicekultur zurückblicken kann. Dennoch konnten Verbesserungspotenziale in den folgenden Bereichen identifiziert werden:
- Systematische Bewertung der Kundensituation als Basis für die Bestimmung des idealen Ansatzes für den Kunden
- Beschreibung eines klaren Problembildes durch exakte Eingrenzung der Ursache
- Ermittlung der wahren Ursache mittels einer standardisierten und strukturierten Methode
- Fundierte Lösungsvorschläge, die unnötige Tests und Untersuchungen überflüssig machen
- Übersichtliche, vollständige und einheitliche Dokumentation
Bei Siemens A&D war es wichtig, den Erfolg der angewandten Maßnahmen zu messen, vor allem durch die Überwachung des steigenden Niveaus der Kundenzufriedenheit und der sinkenden Anzahl von Backlog-Fällen – Fälle, in denen die Zeit von der Serviceanfrage des Kunden bis zur endgültigen Lösung mehr als vier Wochen beträgt.
Implementierung von KT Troubleshooting
Die fünf Säulen, auf denen die Implementierung ruht, sind:
Troubleshooting-Training und Coaching: Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Roll-out-Phase ist, dass die Mitarbeiter vor Ort mit der angewandten Methode vertraut sind. Um den Erfolg zu maximieren, wurden Mitarbeiter des technischen Supports als KT-Coaches ausgebildet. Diese Coaches führen nun Schulungen vor Ort durch und sind aktiv an der Implementierung beteiligt und überwachen diese. Insbesondere die Rolle des Coaches trägt dazu bei, die Nachhaltigkeit des Konzepts vor Ort zu gewährleisten.
Definition von Triggern: Es wurden Trigger definiert, um die Anwendung der Methode auf die Bereiche mit dem größten Nutzen bzw. ROI zu konzentrieren. Trigger sind normalerweise zeit- oder ereignisbezogen, z. B. die „Eskalation in die nächste Support-Ebene“. In diesen Fällen wird der Support-Prozess um einen systematischen Problemlösungsprozess erweitert.
Management- und Teamleiter-Meetings: Jede Veränderungsinitiative (insbesondere wenn sie auf Verhaltensänderungen abzielt) ist zum Scheitern verurteilt, wenn sie nicht vom Management unterstützt wird. Es wurden regelmäßige Management- und Teamleiter-Meetings abgehalten, um Erfolge und Probleme zu besprechen, Ziele festzulegen und Maßnahmen zu koordinieren. Dabei galt es auch, Überzeugungsarbeit zu leisten und Konflikte zu bewältigen.
Prozessintegration: Neben der Definition von Triggern wurde die KT-Methode in den Workflow und in die Datenbank zur Bearbeitung von Kundenanfragen integriert. Angepasste Vorlagen ermöglichen die methodenkonforme Dokumentation von Problemen.
Feedback und Controlling: Um den Erfolg der Initiative zu steuern, wurden die Einhaltung der Trigger sowie die Qualität und Quantität der Anwendungen gemessen. Newsletter und regelmäßige Teambesprechungen wurden genutzt, um dem Management und den Mitarbeitern regelmäßig Feedback zum Projektstatus zu geben.
Ergebnisse
Generell lässt sich feststellen, dass der analytische Ansatz von KT in den Köpfen der Siemens-Mitarbeiter verankert ist – Kundensituationen werden nun systematisch untersucht. Die Veränderung spiegelt sich auch in der Wahrnehmung der Kunden wider. Die Kundenzufriedenheitswerte bezüglich der Servicequalität stiegen im Laufe der zweiten Hälfte des Roll-outs sukzessive an und erreichten schließlich einen historischen Höchststand (siehe Diagramm zur Kundenzufriedenheit). Gleiches gilt für die Wahrnehmung der Kunden hinsichtlich der für die Problemlösung benötigten Zeit. Ein direkter Vergleich zeigt, dass die durchschnittliche Kundenzufriedenheit in Fällen, in denen der KT-Ansatz angewendet wurde, höher ist als in Situationen, in denen dies nicht der Fall war.
Und wie sieht es mit den langwierigen Fällen aus? Der Backlog ging erheblich zurück, was zu weniger kritischen Kundensituationen und den daraus resultierenden „Notfall-Rettungsaktionen“ führte.
Abschließende Erkenntnisse
Die erzielten Ergebnisse sind das Resultat harter Arbeit, wobei die Rolle der geschulten Coaches besonders hervorzuheben ist. Sie leisteten engagierte Unterstützung bei der Implementierung und nahmen eine entscheidende Rolle als „Champions of Change“ ein. Diese Rolle beschränkt sich nicht auf Schulungen und aktives Coaching am Arbeitsplatz; sie erstreckt sich auch auf die Überwachung der Ergebnisse und die Projektkommunikation. Durch das Engagement aller Beteiligten für ein gemeinsames Ziel konnten die Siemens-Mitarbeiter ihre Fähigkeit verbessern, dem Kunden ein außergewöhnliches Support-Erlebnis zu bieten.