Schwierige Entscheidungen zur Erreichung operativer Exzellenz
Olympische Athleten konzentrieren sich darauf, für einen bestimmten Zeitraum Höchstleistungen zu erbringen – eine Woche, einen Tag oder 9,8 Sekunden. Während des Wettkampfs herrscht enormer Druck, der ihnen manchmal die Zeit zum Nachdenken nimmt. Es wird zum Instinkt – aber nur, weil sie für alle Eventualitäten trainiert haben. Der Fokus, die Routinen … alles ist vorbereitet. Dann können sie sich entspannen, in dem Wissen, dass sie alles getan haben, was sie konnten.
In der Geschäftswelt haben wir nicht den Luxus, uns zu entspannen. Die Konkurrenz hört am Ende der Woche nicht auf zu performen. Das Erreichen operativer Exzellenz wurde beschrieben wie die Renovierung eines Airbus A380 während des Fluges in 10.000 Metern Höhe. Wie können Sie mit diesem Druck umgehen? In der Geschäftswelt müssen wir uns vorbereiten, während wir im Wettbewerb stehen. Wenn Menschen und Organisationen auf diesen Druck nicht vorbereitet sind, erbringen sie unterdurchschnittliche Leistungen – wie Athleten, die es nicht ganz schaffen.
Um Sie auf diesen Druck vorzubereiten, finden Sie hier fünf wichtige, schwierige, wiederkehrende Entscheidungen, die getroffen werden müssen, um operative Exzellenz zu erreichen.
1. Was wollen wir auf unserem Weg zur operativen Exzellenz erreichen?
Was ist unser Ziel? Was ist unser aktuell angestrebtes Endergebnis? Wir müssen sicherstellen, dass die gesamte Organisation das Ziel versteht, das wir erreichen wollen, damit alle Ressourcen hinter diesem gemeinsamen Zweck ausgerichtet werden können.
Ein Fertigungszulieferer für die Bahnindustrie hatte eine Zykluszeit von Komponenten bis zum Endprodukt von 80 Tagen. Über fünf Jahre wurde diese auf acht Tage reduziert. Sie haben Verschwendung im gesamten Prozess beseitigt und ihren Ansatz für Design, Engineering und Supply-Chain-Management überdacht. Dennoch begannen sie mit einem Ziel. Ihr Zielwert liegt jetzt bei fünf Tagen. Undenkbar von dem Punkt aus, an dem sie vor fünf Jahren waren.
2. Wie werden wir das Führungsteam einbinden und dessen Engagement aufrechterhalten?
Die Einbindung des Führungsteams in eine erfolgreiche Transformationsreise erfordert ein enormes Maß an Vertrauen und Respekt. Vertrauen, dass Menschen tun können, was sie sagen, und Respekt dafür, wie sie es tun. Dieses Vertrauen und dieser Respekt ermöglichen es den Menschen zu glauben.
Das Führungsteam sollte wissen, was die Personen motiviert, auf die es angewiesen ist, um dem Team zum Erfolg zu verhelfen. Andernfalls – wie werden Sie den besten Weg kennen, ihnen zu helfen oder umgekehrt?
Der CEO einer Telekommunikationsorganisation, die eine Akquisition im Wert von 1 Mrd. £ plante, hatte ein Führungsteam zusammengestellt, das einem Who’s who der Unternehmen glich, mit denen er zuvor gearbeitet hatte. Diese Menschen vertrauen ihm, respektieren ihn und glauben an ihn und werden ihm folgen. Sie alle haben in ihrem eigenen Recht Erfolg erlebt, sie sind alle darauf ausgerichtet, wie sie das Geschäftsmodell verändern werden. Sie sind alle langfristig dabei, weil sie einander vertrauen, respektieren und aneinander glauben.
3. Wie werden wir den Wertstrom des Geschäftsprozesses abgrenzen und was sind unsere Prioritäten?
Priorisierung ist kein neues Phänomen. Wir alle verstehen es. Tun Sie die Dinge, die die größte Auswirkung auf das Geschäft haben, konzentrieren Sie sich nicht nur auf jene Dinge, die heute dringend sind.
Es ist nicht schwierig, wenn Sie ein Zulieferer von elektronischen Automobilkomponenten sind, der mehr als 1 Mio. € für Premium-Luftfracht ausgibt, zu erkennen, dass etwas nicht perfekt funktioniert. Um dieses Symptom schlechter Leistung zu beseitigen, muss ein Verständnis dafür vorhanden sein, was die beitragenden Faktoren und die tatsächlichen Ursachen sind. Die Bereitstellung eines Fokus und Umfangs für eine Wertstromanalyse des Geschäftsprozesses ist unerlässlich. Kennen Sie Ihre Grenzen, das Endergebnis und die Inputs. Sie müssen mit diesen Punkten beginnen, bevor Sie herausfinden, wie Dinge erledigt werden und zu welchen Kosten.
4. Wie effektiv werden wir den Erfolg messen?
Wir arbeiten mit der Landwirtschaftssparte eines großen Unternehmens in Afrika. Sie verstehen, dass die Messung von Geschäftsergebnissen zwar wichtig ist, aber nicht das einzige Maß für Veränderung. Ergebnisse kommen möglicherweise erst nach erheblicher Zeit. Daher wird die Identifizierung von Frühindikatoren für Veränderungen von primärer Bedeutung. Bei jedem Veränderungsprojekt führen sie monatlich Stakeholder-Bewertungen durch, um zu verstehen, ob die Verhaltensweisen ihrer Projektteammitglieder angemessen sind – um die Veränderungen vorzuleben, für die sie sich einsetzen. Dieses einfache Modell auf der linken Seite fasst es sehr schön zusammen.
Um effektive Veränderungen zu führen, konzentrieren Sie Ihre Erfolgsmessungen auf Verhaltensweisen, Einstellungen, Fähigkeiten und Wissen, die direkt die Aktivitäten unterstützen, von denen Sie wissen, dass sie direkt die Ergebnisse des Unternehmens unterstützen. Wenn wir nur die Ergebnisse verwalten, ist es sehr schwierig, die zugrunde liegenden Verhaltensweisen, Einstellungen, Fähigkeiten und das Wissen zu korrigieren oder zu coachen, wenn wir nicht die Ergebnisse erhalten, die wir suchen.
5. Welche kulturellen Verhaltensweisen müssen wir aufbauen und aufrechterhalten, damit jeder Tag unser bester Tag ist?
Diese kulturellen Verhaltensweisen müssen eng auf die erklärten strategischen Imperative des Unternehmens abgestimmt sein.
Kepner-Tregoe arbeitete mit einem spezialisierten Druckfarbenhersteller. Während sie nur ein Lieferant von Siebdruckfarbe waren, konnte Variabilität in der Produktqualität toleriert werden, da der Siebdruckprozess viel menschliches Eingreifen ermöglichte. Bei digitaler Tinte – der Zukunft des Geschäfts – gibt es jedoch keinen solchen Luxus. Die Qualität der Tinte musste durchgängig exzellent sein. Dies erforderte einen vollständigen kulturellen Wandel in den Design- und Fertigungsprozessen – eine 100-%-Right-First-Time-Philosophie. Strukturierte, disziplinierte Qualitätsverfahren wurden definiert und im gesamten Unternehmen eingeführt. Wenn Dinge nicht richtig gemacht wurden, bestand die Aussicht, dass Maschinennutzer Schadensersatz für entstandene Schäden verlangen. Was war also das Endergebnis? Die Verhaltensweisen wurden auch Teil der Arbeitsweise bei der Herstellung von Siebdruckfarben mit damit verbundenen Effizienz- und Durchsatzvorteilen.
Zusammenfassend:
Wenn wir die richtigen Dinge nicht auf die richtige Weise tun, wenn kein Druck herrscht, wie können wir dann erwarten, dass Menschen das Richtige tun, wenn der Druck wirklich hoch ist?
Effektives, entschlossenes Handeln wird immer von klarem Denken begleitet. Klares Denken ist jedoch eine Fähigkeit, die in einer alltäglichen Umgebung verfeinert, gecoacht und geübt werden muss – bereit für die Zeit, wenn Menschen unter diesem immensen Druck stehen, wenn die Zeit knapp ist und wenig Gelegenheit zum Reagieren besteht.
Talentierte olympische Athleten suchen selbst auf dem Höhepunkt ihres Könnens nach spezifischem Coaching. Wie gut sind Sie und Ihr Team darauf vorbereitet, unter Druck zu denken? Denken Sie schnell.