Restrukturierung neu denken: Was jede Führungskraft wissen sollte
Restrukturierung. Wenn es jemals ein Warnsignal in der Management-Szene gab, dann ist es dieses Wort. Wenn die Ergebnisse einbrechen, richten viele Führungsteams ihren Blick instinktiv auf die Struktur einer Abteilung, einer Funktion oder sogar des gesamten Unternehmens. Ziel ist es, durch die Neuordnung von Rollen und Berichtswegen frischen Wind hineinzubringen und Ergebnisse zu erzielen. Leider heilt eine Restrukturierung weder eine fehlerhafte Geschäftsstrategie, noch ist sie eine typischerweise effektive Lösung für mangelhafte Systeme oder Prozesse, Gruppenkonflikte, ineffektive Entscheidungsfindung auf den unteren Ebenen oder eine Vielzahl anderer operativer Probleme.
Es gibt jedoch drei Situationen, die das Top-Management zu einer konsequenten Neubewertung der Organisationsstruktur veranlassen sollten. Dazu gehören:
· Unklarer Fokus – wenn Titel, Berichtswege und sogar die zentralen Organisationsprinzipien, auf denen eine Struktur ruht, Verwirrung stiften und zu mangelnder Fokussierung führen.
· Kompetenzlücken – wenn die Geschäftsstrategie nicht mit den vorhandenen organisatorischen Fähigkeiten und Fertigkeiten übereinstimmt.
· Übermäßige Kosten – wenn die Fixkosten einer Organisation zu hoch sind.
Der Ansatz von Kepner-Tregoe zur Gestaltung einer Organisationsstruktur basiert auf zwei Prinzipien:
1. Unter der Voraussetzung guter Daten und eines effektiven Prozesses zur Organisation und Analyse dieser Daten verfügen Führungskräfte über die beste Ausgangsposition, um die optimale Organisationsstruktur zu entwerfen. Die Führung einer Organisation kann eine Restrukturierung nicht auslagern. Kepner-Tregoe hilft dabei, das organisatorische Wissen und die Erfahrung der wichtigsten Führungskräfte zu nutzen. Die primäre Rolle der Berater von Kepner-Tregoe bei der Erarbeitung einer optimalen Organisationsstruktur besteht darin, die entscheidenden Fragen zu stellen, zuverlässige Daten zu sammeln und zu bewerten sowie einen bewährten Prozess für Managemententscheidungen bereitzustellen.
2. Die Gestaltung einer Struktur ist niemals eine Konsensaktivität. Die Änderung der Struktur gehört zu den bedrohlichsten organisatorischen Veränderungen. Strukturveränderungen haben tendenziell den Charakter eines Nullsummenspiels. Es gibt Gewinner und Verlierer, ob real oder wahrgenommen. Angesichts dieser Dynamik mangelt es oft an Übereinstimmung zwischen den Zielen der Unternehmensführung und denen anderer Manager. Dies macht eine konsensbasierte Entscheidungsfindung ungeeignet. Die Gruppe, die an der Gestaltung der Struktur mitwirkt, trägt die Verantwortung dafür, der Unternehmensführung die fundiertesten Überlegungen und schärfsten Analysen zu liefern. Die Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, diesen Input zu prüfen und Maßnahmen zu ergreifen.
Der Ansatz von Kepner-Tregoe zur Gestaltung einer optimalen Struktur für eine Organisation umfasst mehrere Schritte.
Schritt 1: Überprüfung der Geschäfts- oder Funktionsstrategie
Wenn die Struktur der Strategie folgt, wie es die gängige Lehrmeinung vorgibt, dann besteht der erste Schritt bei der Gestaltung einer optimalen Struktur darin, die aktuelle Strategie für ein Geschäft oder eine Funktion zu überprüfen. Wenn die Strategie nicht klar ist oder keine Orientierung für die Struktur bietet, wird die Erlangung strategischer Klarheit zur zwingenden Notwendigkeit. Beispielsweise haben wir einem großen Unternehmen geholfen, die optimale Struktur für seine Stabsfunktionen zu ermitteln. Da das Unternehmen einige Geschäftsbereiche veräußert und seine Geschäftsstrategie neu formuliert hatte, mussten die Funktionen IT, HR, Finanzen und Beschaffung jeweils ihre Funktionsstrategie als Basis für die Neugestaltung ihrer Strukturen überprüfen.
Schritt 2: Identifizierung der für die Strukturgestaltung verantwortlichen Gruppe
In Schritt 2 unterstützt Kepner-Tregoe die Führungskräfte dabei, die Personen zu identifizieren, die über die für die Gestaltung der Struktur erforderlichen Informationen verfügen und deren Engagement für eine erfolgreiche Umsetzung der Struktur benötigt wird. Kepner-Tregoe führt Interviews mit diesen Informationsquellen, um den Ansatz zur Strukturgestaltung zu erläutern und ihre Ansichten zur aktuellen Struktur einzuholen.
Schritt 3: Entwicklung von Zielen für die optimale Struktur
Bei der Gestaltung jeder Struktur müssen sich die Führungskräfte einer Organisation sehr klar darüber sein, welche Ziele die Struktur erfüllen soll. Dieser entscheidende Schritt erfordert ein gründliches Nachdenken über die Leistung, die die Führungskräfte von ihrer Struktur erwarten. Bei der Entwicklung der Ziele muss das für die Gestaltung der Struktur verantwortliche Team die strategischen und operativen Ziele für die Struktur festlegen. Da die Struktur den Fokus und die Fähigkeiten innerhalb einer Organisation adressiert, müssen die Ziele für die Struktur genau spezifizieren, worauf sich die Organisation konzentrieren muss und welche personellen Fähigkeiten erforderlich sind, um diesen Fokus zu erreichen. Darüber hinaus müssen die Ziele möglicherweise Kostenbeschränkungen widerspiegeln, die berücksichtigt werden sollten, sowie alle organisatorischen Merkmale wie flache Hierarchien oder Kontrollspannen, die in die Struktur integriert werden müssen. Das Team, das die Struktur entwirft, muss dann die relative Bedeutung jedes Ziels bestimmen. Da es Zielkonflikte geben kann, ist dieser Prozess der Prioritätensetzung entscheidend, um sicherzustellen, dass die Organisation die relative Bedeutung der entsprechenden Designkriterien definiert.
Beispielsweise benötigt ein Unternehmen in einem gesättigten Markt möglicherweise eine Struktur, die von niedrigen Kosten und der Fähigkeit zur Verbesserung von Fertigungsprozessen geprägt ist. Ein Unternehmen in einem wachstumsstarken Markt kann feststellen, dass Ziele in Bezug auf Fähigkeiten zur Neuentwicklung von Produkten und Marketing für die Gestaltung seiner optimalen Struktur entscheidend sind.
Schritt 4: Entwurf alternativer Strukturen
In Schritt 4 entwirft die Gruppe, die für die Gestaltung der optimalen Struktur verantwortlich ist, alternative Strukturen, um die Ziele optimal zu erreichen. Die Gruppe oder Unterteams der Gruppe entwerfen Strukturen unter Verwendung verschiedener organisatorischer Schwerpunkte. Beispielsweise können Entwürfe entstehen, die sich auf Produkte, Prozesse, Kunden, Märkte, Projekte und/oder Geografie konzentrieren. Jede alternative Struktur spezifiziert das Organigramm und die drei bis fünf Hauptverantwortlichkeiten für jede Schlüsselposition in der Struktur.
Schritt 5: Vergleich alternativer Strukturen
Die Gruppe bewertet die in Schritt 4 entworfenen alternativen Strukturen, um festzustellen, welche Struktur jedes Ziel am besten erfüllt. Die aktuelle Struktur ist dabei immer eine Alternative. Daten darüber, inwieweit jede Struktur jedes Ziel erfüllt, werden dokumentiert, und basierend auf diesen Daten wird jede alternative Struktur bewertet. Oft entsteht eine Hybridstruktur, die die besten Merkmale und Vorteile anderer Alternativen kombiniert.
Beispielsweise stellte ein High-Tech-Unternehmen im Telekommunikationsmarkt beim Vergleich alternativer Strukturen fest, dass es eine Hybridorganisation schaffen musste, die sich in einer Produktlinie auf Technologie und Produkte und in einer anderen auf Kunden konzentrierte. Die Unterstützung durch HR, Marketing sowie F&E und Engineering unterschied sich erheblich.
Schritt 6: Bewertung der mit den Strukturen verbundenen Risiken
Sobald die alternativen Strukturen anhand der Ziele bewertet wurden, werden die Strukturen, die die Ziele am besten erfüllen, analysiert, um die mit dem Entwurf verbundenen Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Wenn signifikante Risiken durch eine Modifizierung der Struktur verringert werden können, nimmt die Gruppe die entsprechenden Anpassungen vor.
Schritt 7: Identifizierung der für die optimale Struktur erforderlichen Fähigkeiten
Da jedes „Kästchen“ in einem Organigramm eine Reihe von Fähigkeiten repräsentiert, die für den Erfolg der Organisation erforderlich sind, ist die Spezifizierung der für die neu gestaltete Struktur erforderlichen Fähigkeiten ein kritisches Element. In Schritt 7 werden die Fähigkeiten, Kenntnisse und Eigenschaften, die zur Erfüllung der Hauptverantwortlichkeiten erforderlich sind, durch Interviews und/oder Beobachtung von Stelleninhabern, Vorbildern und Führungskräften in der gesamten Organisation identifiziert. Diese Fähigkeiten, Kenntnisse und Eigenschaften werden dann in einem Anforderungsprofil zusammengefasst.
Wenn die optimale Organisation keine wesentliche Abweichung von der aktuellen Struktur darstellt, kann es ausreichen, interne Mitarbeiter zur Identifizierung der benötigten Fähigkeiten heranzuziehen. Wenn jedoch das Ausmaß der Veränderung durch die optimale Struktur signifikant ist, können Personen in anderen Unternehmensteilen oder möglicherweise in anderen Unternehmen interviewt und beobachtet werden, um kritische Fähigkeiten zu identifizieren.
Schritt 8: Zuweisung von Personen zur optimalen Struktur
Vor Schritt 8 werden Einzelpersonen im Prozess der Gestaltung einer optimalen Struktur nicht berücksichtigt. In Schritt 8 weist der Leiter der Organisation oder eine vom Leiter ausgewählte kleine Gruppe den Stelleninhabern Positionen in der Struktur zu, basierend auf dem Nachweis der erforderlichen Fähigkeiten. Etwaige Lücken zwischen den aktuellen und den benötigten Fähigkeiten der Stelleninhaber werden dokumentiert. Positionen in der neuen Struktur, für die kein Stelleninhaber mit den erforderlichen Fähigkeiten vorhanden ist, werden vermerkt, und Stelleninhaber, denen die für die optimale Struktur erforderlichen Fähigkeiten fehlen, werden identifiziert.
Schritt 9: Entwicklung eines Plans zur Umsetzung der Struktur
Schritt 9 beinhaltet die Entwicklung eines detaillierten Projektplans für die Implementierung der optimalen Struktur. Der Plan deckt im Allgemeinen eine Reihe von Anforderungen ab.
· Interne und externe Kommunikation der Struktur
· Management der in Schritt 6 identifizierten signifikanten Risiken
· Entwicklung der Fähigkeiten von Stelleninhabern, deren Position und/oder Verantwortlichkeiten sich in der optimalen Struktur ändern
· Rekrutierung und Einstellung für Positionen, die Fähigkeiten erfordern, die im aktuellen Unternehmen nicht vorhanden sind
· Platzierung von Stelleninhabern, die nicht in die optimale Struktur passen
· Klare Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Struktur
· Ein Zeitplan für die Umsetzung
Der Ansatz von Kepner-Tregoe zur Gestaltung einer optimalen Organisationsstruktur bietet dem Führungsteam deutliche Vorteile. Der Ansatz fördert und strukturiert die Beteiligung wichtiger Personen innerhalb der bestehenden Organisation, während die letztendliche Entscheidungsrolle des Leiters der Organisation gewahrt bleibt.
Der Prozess ist in den wichtigsten strategischen und operativen Zielen der Organisation verankert. Die Anwendung dieses Ansatzes entzieht einer von Natur aus emotionalen Angelegenheit so weit wie möglich die Emotionalität, indem das Denken auf Ziele statt auf alternative Strukturen und Einzelpersonen fokussiert wird.
Der Ansatz ist vergleichend. Mehrere mögliche Strukturen werden entworfen und anhand von Daten und Zielen verglichen. Dieser Vergleich erweitert im Allgemeinen das Denken der Gruppe darüber, wie die Struktur der Organisation zum Erfolg verhelfen kann.
Der Prozess identifiziert die in Schlüsselpositionen erforderlichen Fähigkeiten, die zur Erstellung von Entwicklungsplänen für Einzelpersonen und als Einstellungskriterien genutzt werden können. Er schafft Akzeptanz bei den Schlüsselpersonen, da er ihre Fähigkeiten nutzt, anstatt von ihnen zu verlangen, ihr Denken, ihre Erfahrung und ihr Urteilsvermögen einem externen Berater zu überlassen.
Die Struktur einer Organisation kanalisiert Entscheidungsfindung und Verhalten. Die Festlegung der Organisationsstruktur ist eine der wichtigsten Entscheidungen, vor denen ein Führungsteam steht. Es ist letztlich auch eine Aufgabe, die das beste kritische Denken der Führungskräfte und ihres Umfelds erfordert. Genau dieses kritische Denken wird durch den Kepner-Tregoe-Ansatz für eine optimale Organisationsstruktur mobilisiert. Kepner-Tregoe hat sich weltweit einen Ruf für die Verbesserung von Geschäftsergebnissen durch Menschen erworben.
About Kepner-Tregoe:
Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization.