Das Böse, das Menschen tun, lebt nach ihnen fort; das Gute wird oft mit ihren Gebeinen begraben…. – William Shakespeare, Julius Caesar III,ii
Die Amtszeit von CEOs wird immer kürzer – und das wirft ernsthafte Fragen über die Rolle des Vorstands auf. Je nachdem, wem man zuhört, liegt die durchschnittliche Lebensdauer eines CEO in seiner Rolle zwischen drei und vier Jahren – Tendenz sinkend.
Darüber hinaus brauchen amtierende CEOs etwa sechs Monate, um sich einzuarbeiten, bevor sie strategische Änderungen vornehmen. Und die Unglücklichen verbringen die letzten sechs Monate ihrer Amtszeit damit, sich auf das operative Geschäft zu konzentrieren, um die Zahlen zu stützen, in vergeblichen Versuchen, ihre Jobs zu retten. Die durchschnittliche Zeit, die ein CEO am strategischen Steuer verbringt, ist also noch kürzer, als es seine „Lebensdauer“ vermuten ließe – vielleicht zwei bis drei Jahre.
Doch wann haben Sie das letzte Mal eine Unternehmensstrategie mit einem so kurzen Zeitrahmen gesehen? Unternehmensstrategien sind auf längere Zeiträume ausgelegt. Die gängige Meinung ist, dass alles unter drei Jahren keine Strategie ist, sondern lediglich eine langfristige Planung. Im Extremfall, in der Transport-, Schwerindustrie- und Rohstoffbranche, kann der strategische Zeitrahmen zehn oder fünfzehn Jahre betragen. Für die meisten anderen Unternehmen scheint unserer Erfahrung nach fünf Jahre die Norm zu sein. Mit anderen Worten: Wenn der CEO abspringt (oder gestoßen wird), befindet sich das Unternehmen bereits auf dem Weg zu einem strategischen Ziel in der Zukunft – und der Pilot ist gerade abgesprungen.
Taktisch gesehen geht die Führung des Unternehmens an diesem Punkt an den Vorstand zurück. Dieser hat zwei vordringliche Prioritäten. Die erste ist, wie mit dem Interregnum umzugehen ist – der Zeit zwischen dem Ausscheiden des ersten CEO und dem Antritt des zweiten.
Wenn der Abgang des CEO geplant ist, kann dies gut funktionieren – die Nachfolge von Jeffrey Immelt für Jack Welch bei GE im September 2002 ist ein Beispiel für einen recht reibungslosen Übergang. Doch wenn der Abgang nicht gut geplant ist, kann die Situation sehr chaotisch werden.
Im Jahr 1999 beispielsweise verbrauchte die Barclays Bank innerhalb eines Jahres drei CEOs. Die Auswirkungen einer solchen Unsicherheit sind tiefgreifend. Der Aktienkurs nimmt unweigerlich Schaden, der Neuling beginnt sofort defensiv, und es kann lange dauern, bis das Geschäft sein Gleichgewicht wiedererlangt. Es dauerte mehrere Jahre, bis der letztendlich erfolgreiche Kandidat von Barclay’s, Matthew Barrett (jetzt Vorsitzender), das Unternehmen wieder auf Kurs bringen konnte.
Doch dies verblasst im Vergleich zur zweiten Priorität, die sich dem Vorstand stellt, wenn der neue Chef eintrifft: Was soll mit der aktuellen Strategie geschehen?
Der neue Besen
Die natürliche Neigung des neuen CEO wird sein, sie zu verwerfen. Er oder sie wurde schließlich eingestellt, um einen strategischen Unterschied für das Unternehmen zu machen. Und wenn der vorherige Amtsinhaber unter einer Wolke ging, dann wird die Versuchung, neu anzufangen, sehr stark sein.
Dies ist jedoch oft ein Fehler. Wenn der Vorgänger entlassen wurde (und vorausgesetzt, es lag nicht daran, dass er oder sie mit der Hand in der Kasse erwischt wurde), ist es ebenso wahrscheinlich, dass es an der mangelnden Umsetzung einer soliden Strategie lag wie an der Strategie selbst. PeopleSoft beispielsweise entließ CEO Craig Conway wegen seines Versagens, die feindliche Übernahme durch Oracle abzuwehren, und nicht, weil der PeopleSoft-Vorstand der Meinung war, dass die Abwehr von Oracle die falsche strategische Entscheidung war.
Das Scheitern des CEO ist nicht unbedingt ein Scheitern der Strategie, und es kann ein Fehler sein, beides gleichzusetzen.
Und vergessen Sie nicht, dass eine Strategieänderung Zeit braucht, den Aktienkurs stört, erhebliche Investitionen erfordert, Ihre besten Leute vom Kurs abbringt und keine Garantie für den Erfolg bietet. Sie brauchen einen sehr guten Grund, um dieses Ausmaß an Schmerz zu akzeptieren – und der Wunsch des CEO, für Aufsehen zu sorgen, mag nicht ausreichen. Nur weil Sie einen neuen Besen haben, bedeutet das nicht, dass der Raum gefegt werden muss.
In einer Übergangszeit muss jeder Vorstand, der etwas auf sich hält, seine strategische Rolle verstehen. Die Unternehmensstrategie ist nicht die Strategie des CEO – sie ist die des Unternehmens. Und wenn der CEO geht, fällt die Rolle des Strategieverwalters dem Vorstand zu.
Jeder fähige Vorstand wird seine normalen strategischen Verantwortlichkeiten bereits im Griff haben, unabhängig vom Status des CEO. Der Vorstand sollte beispielsweise für die Festlegung der finanziellen Parameter und Erwartungen, die die Strategie erfüllen soll, verantwortlich sein und die Leistung dagegen im Namen der Aktionäre überwachen.
Sie fungieren auch als Hüter der Unternehmenswerte und können jeden – einschließlich des CEO – zur Rechenschaft ziehen, wenn es um die Einhaltung der ethischen und anspruchsvollen Werte geht, die das Unternehmen leiten. Das Versagen ihrer Vorstände, Führungskräfte für die Einhaltung der Unternehmenswerte zur Rechenschaft zu ziehen, trug teilweise direkt zu den Corporate-Governance-Skandalen der letzten Jahre wie Enron, Worldcom, Parmalat, Maxwell und Polly Peck bei.
Doch beim CEO-Wechsel nehmen die Verantwortlichkeiten des Vorstands zu. Offensichtlich haben sie eine Kommunikationsaufgabe zu erfüllen – gegenüber dem Unternehmen, den Aktionären, den Aufsichtsbehörden und den Medien. Diese Kommunikation sollte im Voraus geplant werden – die Kernbotschaft: strategische Kontinuität.
Die zweite Aufgabe des Vorstands besteht darin, sicherzustellen, dass die von ihm kommunizierte strategische Kontinuität tatsächlich eintritt – und nicht nur dazu dient, die Märkte bei Laune zu halten.
Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Ausmaß der Unternehmenspolitik innerhalb einer Organisation direkt proportional zur Angst der Menschen ist – wenn Menschen unsicher sind, greifen sie zu politischen Mitteln, um ihre Arbeitsplätze zu sichern oder Beförderungen zu erhalten. Ein CEO-Interregnum ist genau eine solche Zeit, in der die Führungskräfte um Positionen kämpfen oder versuchen, sicherzustellen, dass sie nicht von der vorherigen Administration befleckt werden. Politik wird durch Angst verursacht; Angst durch Unsicherheit; Unsicherheit durch Ungewissheit. Der Vorstand muss seine Rolle als strategischer Hüter nutzen, um diese Unsicherheit zu minimieren. Dazu müssen sie klar sein, welche Aspekte der Strategie sie unterstützen müssen. Es ist hier nützlich, die Idee einer Unternehmensstrategie von ihren strategischen Plänen zu trennen. Soweit es uns betrifft, befasst sich die Strategie mit dem Ziel: Sie stellt den Kompass ein. Die Pläne sind der Weg dorthin – die Karte.
Strategischer Kompass
Die strategische Vision – das Ziel – dient primär dazu, die heutigen Entscheidungen des Unternehmens zu leiten: Sie bietet einen Rahmen – einen Kompass – für fundierte Entscheidungen. Strategische Pläne hingegen werden von der Strategie angetrieben. Pläne ändern sich häufig; die Strategie viel seltener.
Sie wissen, dass Ihre Strategie operative Auswirkungen hat, wenn Ihre Mitarbeiter sie explizit nutzen, um die heutigen Managemententscheidungen zu gestalten. Und es ist die Strategie, nicht die Pläne, die entscheidend ist.
Das Wachstum von Tesco in den letzten Jahren wurde beispielsweise durch eine solche strategische Klarheit befeuert. Alle ihre sichtbaren strategischen Entscheidungen scheinen das Ziel zu teilen, ein Netzwerk aufzubauen, um Haushaltswaren so bequem wie möglich an die Verbraucher zu verteilen. Sobald dieses Netzwerk vorhanden ist, schleusen sie so viel wie möglich durch diesen Kanal.
Infolgedessen war Tesco eines der ersten Unternehmen, das das Internet nutzte, bedient durch sein bestehendes Filialnetz. Sie kaufen weiterhin lokale Geschäfte, um so nah wie möglich an die Verbraucher heranzukommen. Sie kolonisieren Tankstellen, um das Pfund der Autofahrer zu gewinnen. Sie waren Pioniere beim Verkauf von Verbraucherversicherungen im Supermarkt. Alles, was sie tun, dient dazu, das Netzwerk zu erweitern und die Produkt- und Dienstleistungspalette zu vergrößern, die sie durch diese Pipeline drücken. Weil sie diese Klarheit haben, konkurrieren sie nicht primär über den Preis (das überlassen sie Kwik-Save oder Aldi) oder über Premiumqualität (wie Waitrose oder Marks & Spencer). Wenn Tesco Terry Leahy, ihren CEO, verlieren oder sogar die neueste Version ihres „Dreijahres-Strategieplans“ verlegen würde, wüsste jeder bei Tesco, was täglich zu tun ist, um das Geschäft voranzutreiben, bis ein neuer CEO eingesetzt wird. Es ist ihre strategische Vision, nicht ihre Pläne, die ihre tägliche Entscheidungsfindung prägt.
Die meisten Organisationen mangeln an solcher Klarheit – und die meisten sind nicht so erfolgreich wie Tesco. Der CEO wird oft mit der Strategie identifiziert – tatsächlich fördern die Medien und viele Analysten diesen Glauben positiv. Wenn der CEO also geht, verhält sich das Unternehmen so, als wäre die Strategie ebenfalls verschwunden. Dies ist ein gefährlicher Weg.
Man beachte zum Beispiel die Turbulenzen um den erzwungenen Abgang von Paul Tellier, CEO des kanadischen Luftfahrtunternehmens Bombardier, im Dezember 2004. Er wurde durch Pierre Beaudoin ersetzt, ein Mitglied der Hauptaktionärsfamilie. Der Vorstand signalisierte nicht strategische Kontinuität, sondern machte explizit, dass sein Abgang eine abrupte Änderung der strategischen Ausrichtung markierte. Ergebnis? Der Aktienkurs stürzte an einem Tag um 17 Prozent ab, und Analysten setzten das Unternehmen auf negative Kreditbeobachtung.
Zweifellos war der Abgang des CEO das Ergebnis strategischer Differenzen; zweifellos war die Änderung auch rational und gut begründet, aber indem der Vorstand die Nachricht vom Führungswechsel mit der Nachricht verband, dass eine neue strategische Ausrichtung erforderlich sei, schadete er dem Geschäft so gut wie sicher.
Wäre es nicht besser gewesen, wenn der Vorstand die Führung gewechselt hätte, während er signalisierte, dass – vorerst – die strategische Kontinuität gewahrt bliebe? Dann hätte der neue CEO eine Atempause gehabt, um eine strategische Überprüfung durchzuführen, bevor er eine geplante und kontrollierte Richtungsänderung ankündigte und einen neuen strategischen Plan entwickelte. Stattdessen musste er sofort in die Defensive gehen, die Position des Unternehmens gegenüber den Analysten von Anfang an verteidigen und stand unter sofortigem Druck, Maßnahmen zur Wiederherstellung des Aktienkurses zu demonstrieren. Kein vielversprechender Start für eine strategische Rolle.
Ich plädiere hier nicht dafür, dass Unternehmen, die sich ändern müssen, dies nicht tun sollten; noch behaupte ich, dass CEOs nicht als treibende Kraft, führend und verantwortlich für die Unternehmensstrategie angesehen werden sollten. Ich schlage stattdessen vor, dass es ein Fehler ist, wenn der Vorstand die Verantwortung für die Strategie ausschließlich dem CEO überlässt – und angesichts der Lebensdauer des CEO im Verhältnis zur typischen Unternehmensstrategie ist es ein Fehler, den der Vorstand ausbaden muss.
Zwischen Klarheit und Turbulenzen
Die meisten Unternehmen bewegen sich zwischen diesen beiden Extremen – sie haben weniger strategische Klarheit als Tesco, aber auch weniger Turbulenzen als Bombardier. Dennoch ist die Aufgabe des Vorstands, den Wechsel in der strategischen Führung zu managen, entscheidend.
Heute sind Vorstände risikobewusster denn je. Jüngste Ereignisse und regulatorische Trends bedeuten, dass Vorstände nicht nur Risiken kennen müssen, sondern auch nachweisen müssen, dass sie alle zumutbaren Maßnahmen ergriffen haben, um diese zu managen.
Der vorzeitige Abgang eines CEO ist ein vorhersehbares strategisches Risiko, dem viele Vorstände in den nächsten Jahren begegnen werden. Wenn ja, ist es dann nicht vernünftig, dass der Vorstand – vielleicht in Form des Prüfungsausschusses – einen Aktionsplan zur Bewältigung der Situation bereithält?
Was sollte dieser Plan enthalten? Erstens sollte der Vorstand die Grundlagen im Voraus legen. Die Vorstandsmitglieder müssen die Kernelemente des strategischen Rahmens, der die Organisation antreibt, teilen und verstehen. Insbesondere sollten sie die grundlegenden ethischen Überzeugungen des Unternehmens und die Vision, die das Unternehmen anstrebt, verinnerlichen. Vorstandsmitglieder sollten im Rahmen ihrer normalen Arbeit kommunizieren, dass sie an dieser Vision und diesen Überzeugungen festhalten, wodurch die Tendenz der Märkte, den CEO mit der Strategie zu identifizieren, reduziert wird.
Zweitens sollten sie die Schlüsselelemente planen, die in jeder Kommunikation über den Abgang des CEO enthalten sein werden. Diese Elemente sollten eine erneute Bekräftigung der Kernüberzeugungen und strategischen Parameter des Unternehmens umfassen, mit dem Ziel, eine angemessene strategische Kontinuität zu gewährleisten. Eine solche Kommunikation sollte selbstverständlich stets die Marktveröffentlichungsvorschriften berücksichtigen.
Drittens sollten sie diesen Plan gemeinsam mit dem CEO als Teil der normalen Risikoplanung entwerfen.
Dann sollten sie den Plan beiseitelegen, bis sie ihn brauchen.
Wenn ein CEO geht, geschieht dies oft auf Geheiß des Vorstands. Wenn Sie im Namen Ihrer Aktionäre das Messer führen, müssen Sie auch die Verantwortung dafür übernehmen, den Schaden für deren Interessen danach zu minimieren. Wissen Sie im Voraus, wie Sie damit umgehen werden, wenn es passiert: Das Risiko ist zu vorhersehbar – und zu wichtig –, um im Eifer des Gefechts gemanagt zu werden.