Fallstudie: Finanzdienstleister – Senkung der IT-Kosten von 750 Mio. $ auf 160 Mio. $ und Rückgewinnung der Marktposition von Platz 9 zurück auf Platz 1, indem man der Identifizierung und Beseitigung der Grundursachen von IT-Problemen Aufmerksamkeit schenkte.
Seit Anbeginn der Zeit musste sich die Menschheit an Veränderungen anpassen
Veränderung ist konstant. Und dennoch haben Verhaltenswissenschaftler seit Jahren erkannt, dass Menschen Veränderungen grundsätzlich nicht mögen. Wir sind Gewohnheitstiere.
In den letzten rund 30 Jahren sind Unternehmen zunehmend abhängig von immer komplexeren IT-Systemen geworden, um ihr Geschäft zu unterstützen. Tatsächlich ist IT für manche Organisationen zu „dem Geschäft“ geworden, da Vorstände den Bezug zu ihren ursprünglichen strategischen Zielen verlieren. Alle großen Unternehmen sind heute auf exzellente Incident-Management-Prozesse angewiesen, um die Serviceverfügbarkeit kritischer Systeme zu gewährleisten. Mit zunehmender Veränderungsgeschwindigkeit wird es jedoch immer schwieriger, Organisation und Service-Level-Agreements aufrechtzuerhalten. Knowledge-Management-Systeme veralten, weil Support-Mitarbeitende schlicht nicht die Zeit haben, sie aktuell zu halten. Das Zusammentreffen dieser Ereignisse führt unweigerlich zu einer Zunahme der Anzahl von Incidents – und damit zu steigenden Kosten des Service Managements.
Ein Kollege hat kürzlich einen Beitrag über „Organizational DNA“ verfasst, der im Strategy Magazine, dem Journal der Strategic Planning Society, veröffentlicht wurde. Darin untersucht er die Idee, dass „die wesentliche Form, Natur und Leistungsfähigkeit von Organisationen durch die organisatorische DNA bestimmt werden und es infolgedessen implizite Grenzen für die möglichen Wettbewerbspositionen sowie für den Grad gibt, in dem sich Organisationen realistisch verändern können.“ Mit anderen Worten: So sehr der Vorstand auch die Notwendigkeit erkennen mag, die Kultur einer Organisation zu verändern, um zu überleben – das Wesen dieser Organisation zu verändern, ist eine herkulische Herausforderung.
Diese Herausforderung durchdringt das gesamte Unternehmen. Während der CIO die Notwendigkeit erkennen mag, mehr Ressourcen auf die Ursachenanalyse zu verlagern, um Probleme an der Quelle zu stoppen, fällt es IT-Funktionen in der Praxis oft schwer, sich von einer Incident-Management-Kultur hin zu einer Problem-Management-Kultur zu verändern.
In der Regel braucht es ein außergewöhnliches Ereignis, um die Organisation „aufzurütteln“ und diesen Kreislauf zu durchbrechen – um den Ansatz von ständigem Feuerlöschen hin zur Brandverhütung zu verändern, wie die folgende Fallstudie zeigt.
Eine große Organisation im Finanzsektor war jahrelang Branchenführer. Die Organisation hatte zehn Personen, die sich dem Incident Management widmeten, um die Verfügbarkeit der Systeme zu schützen. Als die Systeme immer komplexer wurden, beschleunigte sich die Zahl der Incidents bis zu dem Punkt, dass es im Durchschnitt 50 Incidents mit hoher Schwere pro Jahr gab – jeder mit einer potenziellen Exponierung von >2 Mio. $! Das Unternehmen begann, seine Marktposition zu verlieren – es rutschte von Platz 1 auf Platz 9 – und damit begannen die Umsätze zu sinken – schließlich auf 88 % des Plans. Das Business begann, der IT „Corporate Destruction“ vorzuwerfen und fügte hinzu: „Ihr seid sehr gut in IM, aber das solltet ihr auch sein … ihr habt ja genug Übung darin!“ Die Gefahr eines groß angelegten Outsourcings des IT-Betriebs stand unmittelbar bevor.
Etwas musste sich ändern. Eine Pareto-Analyse der Incidents bestätigte, was viele bereits wussten: Ein großer Teil der Incident-Management-Ressourcen wurde von einer kleinen Anzahl von Major Incidents gebunden, von denen viele wiederkehrende Probleme waren. Der CIO musste einige schwierige Entscheidungen treffen.
Innerhalb von zwei Jahren erreichte das Unternehmen 124 % des Plans und hatte seine Spitzenposition im Markt zurückgewonnen. Statt als Hindernis für den Erfolg zu gelten, wurde die IT-Abteilung nun dafür gelobt, das Unternehmenswachstum zu unterstützen, und jeder Gedanke an Outsourcing war verflogen.
Wie wurde diese bemerkenswerte Transformation erreicht? Eine der wichtigsten Veränderungen war die Einführung formaler und strukturierter Problem-Management-Prozesse und die Verantwortlichkeit des Senior Managements für den Erfolg. Ressourcen wurden umgehend auf die Vermeidung wiederkehrender Probleme umgelenkt. Mitarbeitende im Customer Support wurden in Kepner-Tregoes erstklassigen Problem-Solving-Kompetenzen geschult, und Erfolgskriterien wurden an die Business-Kennzahlen angepasst, um sicherzustellen, dass Ingenieurinnen und Ingenieure, die eine gute Ursachenanalyse zeigten, Anerkennung erhielten. Kurz gesagt: Die Organisationskultur änderte sich von reaktiv zu proaktiv.
Aufbauend auf diesem Erfolg war das nächste Ziel des Vorstands für den CIO, die Anzahl der Major Incidents auf null zu reduzieren! Das ist natürlich unmöglich – und Incident Management wird immer notwendig sein, um die unvorhergesehenen Probleme des Lebens zu bewältigen. Die Lehre daraus ist jedoch: Auch wenn IM als der beste Ansatz für unser sich ständig veränderndes Umfeld erscheinen mag, können Organisationen, indem sie der Entwicklung voraus sind – Probleme an der Quelle verhindern, indem sie wirksames Problem Management implementieren – und dadurch erhebliche Ressourcen freisetzen, Veränderungen selbstbewusst angehen und sogar annehmen, um maximale Wettbewerbsvorteile zu erzielen.