Oder nur ein weiterer Hype?
Da der Druck steigt, konsistente und qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu erbringen, setzen immer mehr Unternehmen die IT Infrastructure Library (ITIL) ein, um ihre Serviceorganisationen zu verwalten.
ITIL beansprucht, der weltweit am weitesten verbreitete Ansatz für das IT-Servicemanagement zu sein. Es hat sich gegenüber anderen Standards wie der Information Services Procurement Library (ISPL) und Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) durchgesetzt, da es nicht-proprietär, umfassend und prozessorientiert ist.
ITIL, das vom Office of Government Commerce (OGC) in Großbritannien verwaltet wird, beginnt Europa und den Rest der Welt zu erobern. Die Finanzbranche war ein früher Anwender der ITIL-Servicestandards. ITIL bietet umfassende und konsistente Best Practices für das IT-Servicemanagement, die einen Qualitätsansatz für den effektiven und effizienten Einsatz von Informationssystemen fördern.
ITIL hat vier Hauptziele:
- Steigerung der Kundenorientierung von IT-Organisationen
- Steigerung der Qualität von IT-Services
- Reduzierung der IT-Servicekosten
- Verbesserung des Prozessdenkens innerhalb der IT-Organisation
ITIL versucht, diese Ziele durch die Einführung einer gemeinsamen Sprache für das Servicemanagement und standardisierter Prozesse zu erreichen.
Diese Prozesse erklären nicht, „wie“ die IT-Organisation zu managen ist. Sie sollen Beschreibungen dessen liefern, „was“ vorhanden sein muss, um ein systematisches IT-Servicemanagement zu etablieren. Die Organisation muss das „Wie“ selbst erarbeiten. Hier verweist ITIL auf „Best Practices der Branche“, zum Beispiel die Empfehlung von Kepner-Tregoe für das Problemmanagement.
Der ITIL-Prozessansatz
ITIL fördert die Einführung von zehn verschiedenen Prozessen plus einer Service-Desk-Funktion (siehe Abbildung II). Diese sind in die Kategorien Service Support und Service Delivery gruppiert.
Einer der Schwerpunkte von ITIL ist das Incident- und Problemmanagement in Kombination mit der Service-Desk-Funktion. Dies sind die Kernprozesse einer technischen Supportorganisation.
Incident Management ist definiert als der Prozess, der darauf abzielt, den Service so schnell wie möglich wiederherzustellen (nicht die Ursache zu finden). Problem Management hingegen zielt darauf ab, die Grundursache eines Problems zu finden und das Wiederauftreten von Incidents im Zusammenhang mit diesen Fehlern zu verhindern.
Neben der Bereitstellung von Definitionen gängiger Begriffe wie „Incident“, „Service Request“ und „Eskalation“ liefert ITIL übergeordnete Beschreibungen der Kernprozesse, die von einer IT-Organisation verwaltet werden müssen – ohne auf das „Wie“ einzugehen. ITIL gibt auch Beispiele für kritische Erfolgsfaktoren (CSF) für die Prozessimplementierung und Key Performance Indicators (KPI) für Prozesseingaben und -ausgaben.
Im Problemmanagement definiert ITIL beispielsweise die wichtigsten Schritte für die beiden Unterprozesse „Problem Control“ und „Error Control“, die beide miteinander verknüpft sind, aber unterschiedliche Ausgaben haben – „Known Error“ und „Request for Change“ (siehe Abbildung III). Letztere Ausgabe liefert den Input für das Change Management.
KPIs sind Metriken zur Messung der Effektivität und Effizienz eines Prozesses. Im Falle des Problemmanagements könnte dies das Verhältnis von reaktivem zu proaktivem Support sein.
ITIL implementieren
Es gibt keine einzige Möglichkeit, ITIL in einer IT-Serviceorganisation zu implementieren. Dies ist eine Konsequenz daraus, dass ITIL Zertifizierungen für Einzelpersonen, nicht für Organisationen anbietet (siehe Abbildung I).
Es gibt drei grundlegende Ansätze zur Implementierung.
- Einzelprozessansatz: Implementierung eines Prozesses nach dem anderen.
- Mehrprozessansatz: Einführung einer begrenzten Anzahl eng verwandter Prozesse (z. B. Incident Management, Problem Management und Service-Desk-Funktion).
- Gesamtprozessansatz: Vollständige, parallele Implementierung aller Prozesse.
Die praktische Erfahrung hat gezeigt, dass die dritte Option, die vollständige, parallele Implementierung, für eine Organisation überwältigend sein kann. Jede wesentliche Änderung des Problemmanagementprozesses erfordert beispielsweise typischerweise eine signifikante Verhaltensänderung innerhalb der technischen Supportorganisation. Dies geschieht nicht über Nacht.
Erfolgreiches IT-Servicemanagement blickt über die rein technischen Aspekte der Bearbeitung von Kundenbeschwerden und Serviceanfragen hinaus und berücksichtigt den menschlichen Faktor. Langfristig wird niemand sein Verhalten ändern, es sei denn, das System von Kräften, die zusammenwirken, um Verhalten zu steuern, unterstützt diese Änderung. Dieses Leistungssystem muss klare Ziele formulieren, das richtige Verhalten zur richtigen Zeit auslösen, positive (und manchmal negative) Konsequenzen bieten und die Informations- und Feedbackbedürfnisse der Einzelpersonen berücksichtigen.
Während der ITIL-Implementierung muss auch das „Wie“ erarbeitet werden. Im Hinblick auf das Incident- und Problemmanagement muss beispielsweise ein effektiver Problemlösungsprozess, wie Kepner-Tregoe ResolveSM, vorhanden sein. Support-Ingenieure müssen wissen, wie die Dinge zu erledigen sind, mit anderen Worten, wie Kundenprobleme tatsächlich gelöst werden. Ohne dies ist ITIL lediglich eine Möglichkeit, IT-Services zu strukturieren, und es fehlt ihm an echter „Durchschlagskraft“.
ITIL: Hype oder neuer Standard?
Eines ist klar: Die Nachfrage nach ITIL-basiertem Servicemanagement steigt dramatisch. Der Druck wird von Organisationen mit vielen IT-Nutzern angetrieben. Diese Organisationen haben erkannt, dass die Funktionsfähigkeit ihrer IT-Infrastruktur entscheidend für die Unterstützung des Informationsflusses innerhalb ihres Unternehmens ist.
Man könnte argumentieren, dass ITIL aus den Mängeln von Qualitätsmanagementstandards wie ISO 9000 gelernt hat. Indem die Zertifizierung auf Einzelpersonen beschränkt bleibt, gibt ITIL Organisationen die Flexibilität, ihre eigene Implementierung zu definieren, basierend darauf, wo sie den größten Nutzen für sich selbst sehen. Daher sollte ein ITIL-Projekt – wie jede andere große Veränderungsinitiative – mit einem klaren Satz von Verbesserungszielen beginnen.
ITIL bietet einen umfassenden Satz von Best Practices und konsistente Definitionen wichtiger IT-Terminologie und -Prozesse in der gesamten Branche. Da immer mehr große Organisationen ITIL übernehmen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ITIL Bestand haben und zu einem wirklich globalen Qualitätsmerkmal wird.
Endnoten
Geary A. Rummler und Alan P. Brache, Improving Performance , (San Francisco: Jossey Bass, Inc. 1995). Absatzwirtschaft, Sondernummer 2000.
„Cracking the Code of Change“, (Harvard Business Review, Mai-Juni 2000).
Mike Freedman und Benjamin B. Tregoe, The Art and Discipline of Strategic Leadership, (NY: McGraw-Hill, 2003)