Die traditionelle Sichtweise auf betriebliche Stillstände, Revisionen und Abschaltungen (STOs) besagt, dass es sich dabei um Instandhaltungs- und Technikereignisse handelt; diese vereinfachte Sichtweise wird von vielen Unternehmen vertreten. Eine realistischere und ganzheitlichere Perspektive erkennt jedoch an, dass die Auswirkungen und der Umfang von STOs weit über die Instandhaltungs- und Technikfunktionen hinausgehen. STOs können erhebliche Kapital- und Betriebsbudgets beanspruchen. Sie ziehen die Aufmerksamkeit von Aktionären und Vorständen auf sich und beeinflussen die Lieferketten sowie die Kundenbeziehungen. Es handelt sich daher um „unternehmensweite Ereignisse“ und nicht um einfache, funktionsspezifische Vorgänge.
In Anbetracht aller potenziellen Auswirkungen können gut durchgeführte STOs einen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen darstellen. Sie können die kommerzielle Leistung steigern, die Arbeitsmoral heben, leistungsstarken Teams Anerkennung verschaffen und die Karriere des Einzelnen beschleunigen.
Die Kehrseite dieses Erfolgsbildes ist natürlich, dass schlecht ausgeführte STOs ein Unternehmen Millionen von Dollar an entgangenen Einnahmen kosten, die Betriebskosten in die Höhe treiben und die Karrieren der Beteiligten dauerhaft schädigen können. Dies gilt schon seit langem, wird aber im aktuellen Betriebsumfeld, in dem die meisten Unternehmen mit reduziertem Personal und geringeren Ressourcen arbeiten, noch verstärkt. Einfach ausgedrückt: Im heutigen, effizienteren und härteren Geschäftsumfeld stellen STOs nicht nur eine zunehmend bedeutende Herausforderung, sondern auch eine immer wichtigere Chance dar.
Ein STO besteht aus den folgenden Aktivitätsphasen:
- Detaillierte Planung und Organisation der anfallenden Arbeiten
- Außerbetriebnahme von Anlagen aus der Produktion
- Inspektion und Arbeitsausführung, Produktänderungen, Reparaturen, Verbesserungsmaßnahmen oder eine Kombination daraus
- Wiederanlauf der Anlage/Einheit/Fabrik und Wiederherstellung des Soll-Leistungsniveaus
STO-Arbeiten sind in der Regel – aber nicht immer – wiederkehrender oder zyklischer Natur. Ein STO ist insofern einzigartig, als er immer damit verbunden ist, dass die Anlage, Einheit oder das Betriebsmittel offline genommen oder außer Betrieb gesetzt wird. Ein STO gilt nicht als abgeschlossen, wenn die einzelnen Arbeitspakete beendet sind; ein STO ist erst dann abgeschlossen, wenn die Anlage, Einheit oder das Objekt wieder in Betrieb genommen wurde und die gewünschte Leistung erbringt.
STOs sind komplexer als andere projektbasierte Ereignisse. Ganz einfach deshalb, weil sie sowohl geplante Aktivitäten als auch ungeplante Arbeiten umfassen, die sich aus der Inspektion von Maschinenteilen oder Anlagen ergeben, die während des normalen Betriebs nicht zugänglich oder sichtbar sind. Das Potenzial für die Identifizierung zuvor unvorhersehbarer oder neu auftretender Arbeitsanforderungen, die bei der Inspektion entdeckt werden und innerhalb der definierten Zeitvorgaben des STO durchgeführt werden müssen, erfordert schnelle Fähigkeiten zur Fehlersuche und Entscheidungsfindung.
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um den aktuellen Ansatz Ihres Unternehmens bei der Durchführung von STOs zu überdenken. Wird in hohem Maße auf Wissen und Erfahrung vertraut? Gelten ein oder zwei Teammitglieder als kritisch für STOs, weil „sie die letzten vier Male dabei waren und wissen, was passiert ist“? Allzu oft hängt die Durchführung eines STO (mit all den Abhängigkeiten und Auswirkungen, die wir eingangs betrachtet haben) von ein oder zwei hocherfahrenen „Helden“-Mitarbeitern ab, die einspringen, um das Problem zu lösen oder die Sache während des STO „durchzuziehen“. Angesichts des demografischen Wandels, der uns bevorsteht, werden viele dieser Personen jedoch in relativ kurzer Zeit aus dem Berufsleben ausscheiden. Hinzu kommen die alltäglichen Probleme wie krankheitsbedingte Fehlzeiten, Versetzungen in andere Unternehmensbereiche oder der berufliche Aufstieg in einem anderen Unternehmen. Wenn das Wissen und die Erfahrung, auf die man sich bisher verlassen hat, aus irgendeinem Grund nicht mehr zur Verfügung stehen, sind alle geschäftlichen Belange, die vom STO abhängen, gefährdet. Die Herausforderung und Chance besteht also darin, einen wiederholbaren, zuverlässigen und prozessgesteuerten Ansatz für das STO-Management zu wählen, der das Wissen und die Erfahrung der Teammitglieder nutzt – aber nicht vollständig davon abhängig ist – und einen einfachen Wissenstransfer von einer Person zur nächsten ermöglicht.
Nach der Erfahrung von KT liegen die größten Herausforderungen bei der Verwaltung von STOs in den folgenden kritischen Bereichen:
Die Gewährleistung der Sicherheit der Belegschaft, egal ob es sich um eigene Mitarbeiter oder Auftragnehmer handelt, hat für das STO-Managementteam oberste Priorität. STOs stellen zahlreiche Herausforderungen an die Sicherheit dar. Eine große Anzahl von Auftragnehmern arbeitet möglicherweise zum ersten Mal vor Ort und verfügt nur über geringe Kenntnisse der Geräte und Prozesse. Die Mitarbeiter führen viele Aufgaben aus, die nicht routinemäßig anfallen und nur in STO-Situationen vorkommen. So werden beispielsweise Reinigungs-, Inspektions- und Reparaturarbeiten oft unter speziellen Isolationsanforderungen in engen Räumen oder anderen anspruchsvollen Umgebungen durchgeführt.
Die Entwicklung, Einführung und Kommunikation eines effektiven STO-Prozesses, der von allen Beteiligten klar verstanden wird und der alle betroffenen Teile des Unternehmens durch die komplexen Herausforderungen führt. Zu häufig ist der STO-Prozess unklar, fragmentiert und wird nicht geteilt. Ohne einen leitenden Rahmen wird die Koordination und Ausführung der komplexen Aufgaben extrem schwierig. Viele Abteilungen müssen eventuell Bestände oder Ressourcen planen, wenn sie in irgendeiner Weise vom STO betroffen sind. Ein Mangel an allgemeiner Koordination wird zudem dadurch verschärft, dass das Fehlen eines gemeinsamen Ansatzes zu einer Vielzahl unterschiedlicher Methoden führt, was die Koordination und Kommunikation nahezu unmöglich macht.
Das Management von Projekt-Scope-Creep ist in der Regel eine der größten Herausforderungen für die meisten STO-Managementteams. Dies ist ein besonderes Problem bei STOs, bei denen eine Inspektion erst möglich ist, wenn der Prozess oder die Anlage stillsteht (z. B. das Öffnen eines Ofens, um den Umfang der erforderlichen Neuauskleidung festzustellen). Manager benötigen Priorisierungswerkzeuge, die ihnen helfen, bessere Entscheidungen beim Management neu anfallender Arbeiten zu treffen, um innerhalb der Plan- und Budgetziele zu bleiben. Ohne solche Priorisierungswerkzeuge kann es bei STOs schnell zu einem Scope Creep kommen, was dazu führt, dass andere Arbeiten aus den Zeitplänen gestrichen werden, was wiederum nachteilige Auswirkungen auf die Betriebsleistung nach der Wiederinbetriebnahme haben kann.
Die Erfassung, Analyse und Verfügbarkeit relevanter Informationen und Kennzahlen über Management-Informationssysteme ermöglicht die angemessene Steuerung von Aktivitäten und die Identifizierung künftiger Verbesserungen. Die richtigen Dinge auf die richtige Weise zum richtigen Zeitpunkt zu messen – und sie angemessen zu kommunizieren – ermöglicht es der STO-Leitung, die Kontrolle über die vielfältigen Aktivitäten während der Arbeitsausführung zu behalten. Während in der Regel eine schlechte Planung für Kosten- und Zeitüberschreitungen verantwortlich gemacht wird, sind Probleme, die in künftigen STOs fortbestehen, sehr oft symptomatisch für das Fehlen eines guten Mess- und Kontrollsystems. Dieses Fehlen wird das Unternehmen entweder daran hindern oder es völlig unfähig machen, die auftretenden Probleme zu verstehen und daraus zu lernen.
Das Vorhandensein von Geschäftsprozessen, die die Anforderungen des STO nicht unterstützen. Wir wissen aus Erfahrung, dass Unternehmen ihre Geschäftsprozesse ständig bewerten (und falls erforderlich anpassen und ausrichten) sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und dass nicht abgestimmte Prozesse zu Ineffizienzen führen. In den meisten Unternehmen sind die Geschäftsprozesse auf die normalen täglichen Aktivitäten ausgelegt. Sie sind im Allgemeinen nicht darauf ausgelegt, große Spitzenlasten, Ereignisse mit besonderen Ursachen und andere ungewöhnliche Anforderungen zu bewältigen, die ein STO an sie stellt. Eine wichtige Chance zur Verbesserung der STO-Effektivität liegt in der Neugestaltung grundlegender Geschäftsprozesse, damit diese den Anforderungen eines STO und den damit verbundenen potenziellen neuen Arbeitsanforderungen gerecht werden können.
Kostenmanagement und -kontrolle bei der Durchführung komplexer STOs. Die bestehenden Berichts- und Kontrollsysteme liefern Daten zur STO-Budgetleistung erst einige Zeit nach Abschluss des STO. Der STO erfordert ein Kostenüberwachungsprogramm, das während des gesamten STO zeitnahe Daten liefert und es denjenigen, die die Aktivitäten steuern, ermöglicht, fundiertere Entscheidungen über die weitere Vorgehensweise zu treffen.
Die Koordination und Verwaltung komplexer Ressourcen. An STOs – und insbesondere an größeren – sind in der Regel technisches Personal, die interne Technikabteilung, Spezialisten, Lieferanten, Auftragnehmer, Regierungsstellen (Sicherheit, Umwelt usw.) sowie interne Mitarbeiter beteiligt, die über unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen. Es ist in manchen Betriebsumgebungen nicht ungewöhnlich, dass die Zahl der Personen vor Ort um 300 % ansteigt, wenn Ressourcen von Auftragnehmern zur Unterstützung der STO-Ausführung eingesetzt werden. Dies stellt eine erhebliche Belastung für Prozesse wie Einweisungen, Isolationstrainings, Materialversorgung und Gerätebeschaffung dar. Selbst wenn das interne Team im Allgemeinen erfahren ist, kann ein STO dennoch Personen in Rollen und mit Schlüsselaufgaben einbeziehen, die für sie neu sind. Ohne klare Kommunikations- und Managementprotokolle geht nach unserer Erfahrung bis zu dreißig Prozent des Arbeitstages durch das Warten auf angemessene Anweisungen oder die Suche nach einer Lösung bei auftretenden Problemen verloren.
Transformation eines Unternehmens von reaktiv zu proaktiv. Das Ablegen einer reaktiven Kultur und der Übergang dazu, Probleme vorherzusehen und zu lösen, bevor sie sich auswirken, ist ebenfalls entscheidend für den STO-Erfolg. Jedes Unternehmen hat den einen oder anderen Helden – Menschen, die dafür in Erinnerung bleiben, dass sie „den Tag gerettet“ haben – und die Belohnung des Einzelnen für diese Art von Heroismus kann auf vielen Ebenen groß sein (Arbeitsplatzsicherheit, Aufstieg, finanzielle Anreize, Anerkennung, Selbstverwirklichung). Das Problem ist, dass Heldentum nur dann gefragt ist, wenn das Unternehmen bereits in Schwierigkeiten steckt. Wie viele Mitarbeiter werden für den wohl wertvolleren Heroismus belohnt und anerkannt, der darin besteht, vorauszudenken und zu verhindern, dass Dinge schiefgehen? Dies ist vielleicht die wichtigste Komponente bei der Durchführung eines erfolgreichen STO. Die wenigen effizientesten Unternehmen, die wir kennen, haben das Mantra „Geh hin und mach es“ bereits durch „Geh hin und denk es erst einmal richtig durch“ ersetzt und ihren Schwerpunkt bei den Leistungs- und Anerkennungssystemen entsprechend angepasst, um diese Art von Verhalten zu fördern.
Management der Erwartungen verschiedener Stakeholder. Wie bereits erwähnt, sind STOs eher geschäftliche Angelegenheiten als technische Ereignisse; dennoch werden in vielen Unternehmen indirekte Stakeholder selten in den Prozess des Stillstandsmanagements einbezogen. Eines ist jedoch sicher: Ihre Stimmen werden mit Sicherheit gehört, wenn der Wiederanlauf problematisch ist oder wenn die Belieferung des Marktes zum Problem wird. Eine wichtige Qualifikationsanforderung und oft eine Qualifikationslücke für die heutigen STO-Leiter ist die frühzeitige Einbindung wichtiger Stakeholder-Gruppen in den Planungsprozess. Dies ermöglicht eine angemessene Kommunikation der wahrscheinlichen Risiken und Folgen des STO und hält alle betroffenen Mitarbeiter während der Ausführung auf dem Laufenden, damit sie ihre eigenen Betriebsbereiche entsprechend planen können.
Optimierung des STO-Prozesses
Die STO-Optimierung erfordert einen ganzheitlichen Ansatz zur Verwaltung aller komplexen Aktivitäten und Beziehungen, die im Prozess der Stillstände, Revisionen und Abschaltungen (STO) bestehen.
Um dies zu erreichen, sollten mehrere Elemente berücksichtigt werden. Erstens muss ein klarer und gemeinsamer Prozessrahmen für die STO-Aktivität vorhanden sein. Zweitens müssen die Prozesse, die den Informations- und Aktivitätsfluss innerhalb des STO-Rahmens steuern, aufeinander abgestimmt und effizient sein.
Es gibt drei Hauptphasen innerhalb eines typischen STO-Modells, die in Abbildung 1 mit Unterelementen innerhalb jeder Phase dargestellt sind:
Definition
Die Definitionsphase stellt sicher, dass zu Beginn des STO die wichtigsten Sponsoren und Kunden identifiziert werden. Sie bietet auch Kommunikationskanäle für das Unternehmen, die Geschäftsbereiche und die Unterstützungsfunktionen, um das Unternehmen auf den STO vorzubereiten. Der am besten geeignete Zeitrahmen für den STO wird durch das Sammeln von Daten über den Betriebsprozess, die Kundenanforderungen, den Gerätebedarf, die Ressourcen und andere Einschränkungen ermittelt. Sobald diese Informationen verarbeitet sind, steuert die Definitionsphase die Entscheidungsaktivitäten in den Elementen „Charter und Scope“ des STO, in denen detaillierte Ziele und Grenzen für die Aktivitäten festgelegt werden. Sie sollte die Protokolle für den Scope-Freeze und die Änderungskontrolle festlegen, um sicherzustellen, dass diese vom Unternehmen unterstützt werden. Ohne solche Protokolle ist das Erreichen von Zeit- und Kostenzielen praktisch unmöglich.
Die Definitionsphase führt das Team durch die detaillierten Prozesse der Definition von Arbeitsaktivitäten, der Festlegung von Arbeitspaketen und des Ressourcenbedarfs für die Durchführung der Arbeiten sowie der Durchführung primärer Risikobewertungsaktivitäten. Sie sollte auch die Definition von Arbeiten in Bereichen von STO-Aufgaben wie der Stilllegung oder der Herausnahme der Anlage aus der Produktion berücksichtigen. Dies kann erhebliche Auswirkungen auf die Effektivität des Wiederanlaufs haben und die Fähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen, den Wiederanlauf mit Aktivitäten in anderen kritischen Bereichen zu synchronisieren. Der Wiederanlaufprozess selbst ist ein Bereich, der von STO-Teams oft zu wenig geplant und zu wenig bewertet wird, was wiederum zu einer schlechten Produktionseffizienz über längere Zeiträume nach der Rückkehr der Einheiten in die Produktion führt.
Nach Abschluss der Definitionsphase erhält das Führungsteam erste Anhaltspunkte dafür, ob die für den STO gesetzten Ziele erreichbar sind.
Planung
Die Planungsphase befasst sich in erster Linie mit der Organisation der STO-Aktivität. Es finden Schlüsselaktivitäten statt, um sicherzustellen, dass Ressourcen für die Ausführung der Arbeitspakete zur Verfügung stehen, aus denen sich die STO-Aktivitäten zusammensetzen. Bei der Zuweisung von Verantwortlichkeiten sollten angemessene Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen berücksichtigt werden, um Ressourcenengpässe zu vermeiden, bei denen zwar Personen, aber nicht die erforderlichen Fähigkeiten verfügbar sind.
An diesem Punkt können Aufgaben sequenziert und geplant werden, um die Durchführbarkeit der STO-Dauer zu bestätigen und festzustellen, ob die identifizierten Ressourcen ausreichen, um die identifizierten Arbeiten innerhalb der dem STO auferlegten Kostenbeschränkungen abzuschließen.
Die Planungsaktivität konzentriert das Unternehmen auch auf zwei kritische, aber häufig unterschätzte Aspekte des STO – die Ausrichtung der Geschäftsprozesse zur Erleichterung der STO-Implementierung und die Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen zur Verfolgung eines ausgewogenen Satzes von Indikatoren für künftige Verbesserungen.
Alle Unternehmen verfügen über Geschäftsprozesse, die die täglichen betrieblichen Aktivitäten leiten. Das Unternehmen ist mit diesen Prozessen vielleicht nicht ganz zufrieden, aber sie sind größtenteils vorhanden. Das Problem für den STO besteht darin, dass die vorhandenen Betriebsprozesse oft nicht in der Lage sind, die zusätzliche Last zu bewältigen, die durch wichtige STO-Aktivitäten auf sie zukommt; dazu gehören beispielsweise die Einweisung, das Management von Auftragnehmern, die Bezahlung von Beschaffungslieferanten, die Kostenkontrolle und die Berichterstattung, um nur einige kritische Punkte zu nennen.
Das STO-Team muss eine Prozessüberprüfung durchführen, um die Robustheit der wichtigsten Geschäftsprozesse festzustellen. Falls erforderlich, sollten Neugestaltungen und Ergänzungen vorgenommen werden, damit die Prozesse einen effektiveren STO ermöglichen. Wenn diese Maßnahmen nicht ergriffen werden, stellt sich bei der Überprüfung nach dem STO oft heraus, dass genau diese Prozesse die Implementierungsphase des STO negativ beeinflusst haben.
Kennzahlen- und Messsysteme sind eine Komponente, die ebenfalls adressiert werden muss. Diese Schlüsselsysteme liefern Informationen für Managemententscheidungen, die Steuerung und die Identifizierung von Bereichen für Anerkennung und Verbesserung.
Kennzahlen sind ein Bereich, der im STO oft zu wenig genutzt wird. Im Allgemeinen beschränken sich die meisten Stillstandskennzahlen auf die einzige Leistungsdimension, die Zeit, Kosten und das Erreichen der allgemeinen STO-Ziele abdeckt. Dies sind zwar eindeutig die grundlegenden Erfolgsfaktoren, aber andere wichtige Arten von Kennzahlen-„Familien“ – prozessbezogene, personelle, werbliche und politische, die dem Team und der Aktivität zugute kommen könnten – werden oft übersehen.
Wie gut die Kennzahlen auch gewählt sein mögen, um von Wert zu sein, müssen sie durch ein effektives Messsystem überwacht werden, das über die angemessene Häufigkeit und klar verständliche Protokolle für Eskalation und Feedback verfügt. Gute Kennzahlen werden oft entwertet, wenn nicht gar zunichtegemacht, wenn das Messsystem unzureichend ist.
Vor Beginn der STO-Implementierung sollte eine letzte Runde der Risikobewertung an den Schnittstellen zwischen den Gruppen durchgeführt werden. Dieser Schritt stellt sicher, dass die auf funktionaler Ebene durchgeführten Planungen und Risikobewertungen Teil eines integrierten STO-Plans werden können. Der Prozess berücksichtigt Schnittstellen für Masterpläne, Ressourcenausgleich, Ressourcenkonflikte, Verantwortungszuweisungen, Kommunikation und Eskalation von Problemen. Gleichzeitig werden alle Vorarbeiten für den STO auf ihre Vollständigkeit hin überprüft, damit es zu Beginn der Implementierungsphase keine Überraschungen gibt. Im Verlauf des STO werden alle neu anfallenden Arbeiten kostbare Zeit und Ressourcen verbrauchen. Diese Vorab-Risikobewertungen zahlen sich auf lange Sicht aus, da sie die neu anfallenden Arbeiten auf ein absolutes Minimum beschränken. Taktische Änderungen des Plans „während des Betriebs“ werden natürlich notwendig sein, um einen pünktlichen Abschluss zu gewährleisten, können aber durch angemessene Konzentration und Vorbereitung minimiert werden.
Implementierung
Wie effizient das Design und der Ablauf der Implementierungsphase auch sein mögen, ihre endgültige Wirksamkeit hängt von den Ergebnissen der Definitions- und Planungsphase ab.
Die Implementierungsphase bietet einen Prozess, um sicherzustellen, dass die organisierte Arbeit auch erledigt wird. Sie befasst sich insbesondere mit der Mobilisierung und Verwaltung von Ressourcen sowie der Überwachung von Aktivitäten, um sicherzustellen, dass diese die STO-Ergebnisse gemäß den erforderlichen Standards auf sichere und ordnungsgemäße Weise erreichen. Die Implementierungsphase legt die Verhaltensstandards fest, die zur Erreichung der STO-Ziele erforderlich sind. Auf täglicher Basis müssen die Teams kommunizieren, Probleme lösen und sich gegenseitig sowie dem Managementteam Aktualisierungen zukommen lassen. Die visuelle Darstellung von Leistung, Zeitplan und Kosten ermöglicht eine genaue Verfolgung des STO-Fortschritts sowie das Aufdecken zusätzlicher Probleme. Dies trägt dazu bei, dass die für eine effektive Problemlösung, Eskalation und Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen dort verfügbar sind, wo sie benötigt werden.
Wenn die STO-Arbeitspakete abgeschlossen sind und die Anlage oder Fabrik kurz vor der Wiederinbetriebnahme steht, sollten Änderungen am Wiederanlaufplan, die auf den Lehren aus neu anfallenden Arbeiten basieren, zu einer Überprüfung der Pläne führen. Vor dem Versuch, die Anlage wieder anzufahren, muss außerdem eine Risikobewertung für alle Änderungen durchgeführt werden, damit potenzielle Probleme angemessen angegangen werden.
Ein Schlüsselelement in der Implementierungsphase ist die genaue Überwachung und Berichterstattung über die Wiederanlaufaktivität selbst – dies ist für die rechtzeitige Wiederaufnahme des Betriebs von entscheidender Bedeutung. Eine formelle Abnahme der Ausrüstung und Übergabe durch externe Lieferanten und das STO-Team muss durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass potenzielle Probleme angegangen werden und der gewünschte Wert geliefert wird.
Nach Abschluss des Wiederanlaufs gibt das Team die erforderlichen Daten in den Kommunikations-Wertstrom ein, um die Erfassung von Lernergebnissen und die anschließende kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen. Das STO-Team kann dann für den nächsten Einsatz in einem anderen Projekt freigestellt werden.
Das verbindende Element
Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass das beschriebene Modell extrem robust ist. Dieselbe Erfahrung hat uns auch gelehrt, dass für die Wirksamkeit als ganzheitlicher Ansatz eine Konnektivität – die Verknüpfung der kritischen Elemente in jedem der drei Hauptbereiche – durch die Gestaltung und Implementierung eines Kommunikationsstroms vorhanden sein muss, der durch das Modell fließt. Ohne einen solchen Kommunikationsstrom läuft das Unternehmen Gefahr:
- Dazu zu neigen, die Optimierung jedes einzelnen Komponentenblocks zu betrachten, anstatt den Prozess als Ganzes.
- Die Komplexität der Verbindungen zwischen den Komponenten zu übersehen, was zu Lücken oder Leerstellen im Prozess oder in der Organisation führen kann.
- Unterschiedliche Modulverantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zu haben, was zu Inkonsistenzen bei den Standards bei der Implementierung des STO-Prozesses führt.
Die Entwicklung des Kommunikationsstroms bietet ständige Informations-Feedbackschleifen zwischen den Schlüsselelementen des STO-Prozessmodells und erleichtert zudem Abschluss- und Überprüfungsaktivitäten, um Informationen über gewonnene Erkenntnisse zu sammeln und zu verarbeiten. Der Kommunikationsstrom stellt sicher, dass die Informationen während der gesamten Dauer des STO effektiv fließen. Stakeholder und Leistungsziele erfordern Kennzahlen und Messsysteme, die sicherstellen, dass die Implementierungsaktivitäten auf Kurs bleiben, um die für den STO erforderlichen Ziele zu erreichen. Diese Überwachungsrahmen nutzen Dashboards und andere visuelle Hilfsmittel, um Sichtbarkeit für alle Stakeholder-Gruppen zu schaffen und eine aktive Kommunikation und Diskussion zu fördern.
Zum Abschluss werden die Ziele und Ergebnisse des STO überprüft, um festzustellen, ob die Leistungs- und Stakeholder-Erwartungen erfüllt wurden. Die von allen STO-Beteiligten, einschließlich Auftragnehmern und Lieferanten, gewonnenen Erkenntnisse werden dokumentiert und für künftige Referenzzwecke kodifiziert.
Welche Ergebnisse wurden mit dem KT-Ansatz für das STO-Management erzielt?
Entwicklung, Einführung und Kommunikation eines effektiven STO-Prozesses:
Ein definierter Prozess, den die STO-Stakeholder und das STO-Team verstehen – und dem sie folgen können – minimiert die Probleme, die Unternehmen oft beim Wiederanlauf erleben, sobald die STO-Arbeitspakete abgeschlossen sind. Die Grafik für die Umstellungsleistung auf der folgenden Seite zeigt, wie ein internationaler Display-Hersteller seine Wiederanläufe über eine Reihe von STOs hinweg allein durch den Einsatz eines sichtbaren Prozesses verbessert hat. Die Ausbringung in den ersten 24 Stunden der Produktion beim Wiederanlauf konnte um 318 % gesteigert werden.
Erfassung, Analyse und Verfügbarkeit relevanter Informationen und Kennzahlen:
In der extrem zeitkritischen Welt eines STO sind genaue und aktuelle Informationen der Schlüssel zu den richtigen Entscheidungen. Ein Dashboard, das in einem Stahlwerk für Langprodukte eingesetzt wurde, zeigte Kennzahlen zum Fortschritt der verschiedenen Teams, zum Gesamtfortschritt, zu den Kosten, zu Sicherheitsaudits, zu Zusatzarbeiten und zu anderen Indikatoren an. Als das tägliche Dashboard an die Stakeholder verteilt wurde, ermöglichte es Sponsoren, STO-Managern und Teamleitern, in engem Kontakt mit dem Fortschritt und der Leistung des STO zu bleiben. Der STO schloss alle geplanten Arbeiten innerhalb des vorgesehenen Zeitraums ab und verzeichnete keinen einzigen Fall von Ausfallzeiten oder medizinischen Verletzungen.
Überwindung von Geschäftsprozessen, die die Anforderungen des STO nicht unterstützen:
Bei einem internationalen Bergbauunternehmen war die Erstellung oder Änderung einer Reihe von Geschäftsprozessen erforderlich, die sich auf STOs auswirkten. Durch die Überprüfung dieser Prozesse – unter anderem Auftragnehmermanagement, Beschaffung, vorausschauende Instandhaltung, vorbeugende Instandhaltung, Geschäftsverbesserung, Lockout-Tagout, Zuverlässigkeit, Genehmigungen und Compliance – konnte das Unternehmen seine Fähigkeit verbessern, den Umfang des STO festzulegen, Arbeitspakete pünktlich zu beginnen und die Wartezeiten der Teams zu verkürzen. Die Auswirkungen waren beträchtlich. Lockout-Tagout- und Teileprobleme sanken um 75 %, und Geräteausfälle sowie Sicherheitsvorfälle gingen um 30 % zurück, wie in der Grafik „% Issues vs Prior Shutdown“ dargestellt.
Koordination und Management komplexer Ressourcen:
Ein großes Ölunternehmen führte in seiner Raffinerie in Singapur eine Revision durch, die mit über 200 Mio. US-Dollar die größte und teuerste war, die es weltweit je unternommen hatte. Beteiligt waren Spezialisten und Subunternehmer, mit denen das Unternehmen zuvor keine Arbeitserfahrung hatte, sowie Geräte, die noch nie zuvor benutzt worden waren. Kurz vor dem Ereignis stellten die Mitarbeiter und Subunternehmer fest, dass sie nicht wussten, an wen sie sich für Ressourcen, technische Unterstützung und Problemlösungen wenden sollten. Mit anderen Worten: Es herrschte keine Klarheit darüber, wer für die Arbeitspakete zuständig war. War es der Anlagenbesitzer, der Hauptauftragnehmer oder beide?
Die Etablierung eines effektiven Kommunikationsprozesses in dieser Phase beinhaltete erstens die spezifische Definition von Rollen wie Genehmigen, Leiten, Unterstützen usw. für jedes wichtige Ergebnis. Dann wurden in einer Reihe von Kommunikationssitzungen die Verantwortlichkeiten für diese Rollen zwischen dem Anlagenbesitzer, dem Hauptauftragnehmer und den Subunternehmern zugewiesen. Das Ergebnis war eine klare Zuständigkeit und Ressourcen, die wussten, an wen sie sich wenden mussten, wenn sie bestimmte Arten von Unterstützung benötigten.
Überwindung einer reaktiven Kultur, Hinwendung zum Vorhersehen und Lösen von Problemen, bevor sie sich auswirken:
Ein großer Baustoffhersteller überzog seinen geplanten STO um fünf Tage. Im nächsten Jahr wurde unter Anwendung des KT-STO-Managementprozesses ein für dreißig Tage geplanter STO vier Tage früher abgeschlossen. Der Grund für diese Verbesserung? Das detaillierte Risikomanagement ermöglichte es dem Unternehmen, Probleme zu erkennen und sich darauf vorzubereiten, bevor sie auftraten. Das Verständnis der Verbindungen zwischen den Arbeitspaketen, den eingesetzten Ressourcen und den umgebenden Aktivitäten ermöglichte es dem STO-Team, mehr als nur die Liste der zu erledigenden Aufgaben zu betrachten. Die gesammelten Daten ermöglichten es ihnen zudem, ihren künftigen STO genauer zu planen.
Management der Erwartungen verschiedener Stakeholder:
Durch das Management der Erwartungen der verschiedenen Gruppen des Unternehmens konnte der STO bei einem Konzentrator mit hoher Produktion erheblich verbessert werden. Wenn Wahrnehmung wirklich Realität ist, muss das STO-Management nicht nur liefern, sondern es muss auch gesehen werden, dass es liefert. In diesem Fall äußerten alle wichtigen Führungskräfte – vom General Manager über die Konzernleitung bis hin zum Betrieb und den wichtigsten Lieferanten – ihr Vertrauen, dass die Auswirkungen des STO-Managements besser als je zuvor gewesen seien. VPs verbrachten Zeit in anderen Bereichen des Unternehmens; Investitionsermächtigungen wurden genehmigt; der Betrieb hatte Vertrauen in die Zeitplanung; die Leerlaufzeiten von Auftragnehmern und Lieferanten verringerten sich. Es zeigte sich, dass die STO-Qualität insgesamt um 60 % gestiegen war (gemessen an Pünktlichkeit und Umfang), während die Kosten um 40 % gesunken waren (Kosten für die Durchführung des STO). Der Schlüssel zu diesen Ergebnissen war die Bereitstellung einer gemeinsamen Sprache, eines gemeinsamen Prozesses und eines gemeinsamen Verständnisses für beides sowie das Management der Erwartungen der Stakeholder. Ergebnisse und Erwartungen sind zwei verschiedene Bereiche des Leistungsmanagements von Menschen; das bedeutet, dass es entscheidend ist, dass die wichtigsten Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis und gute Informationen darüber haben, was von Wert ist und was geliefert wird.
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