„Fertigungsexzellenz“ ist sowohl gängiger Fachjargon als auch eine Überlebensnotwendigkeit.
Eine Konstante der letzten Jahre ist die Sicherheit, die der Fertigungsseite des Unternehmens durch das Volumen geboten wird: der einzige durchweg verlässliche und stets nachsichtige Freund der Fertigung. Die Realität ist jedoch, dass der Markt ebenso wenig dreistellige Multiplikatoren aufrechterhalten kann, wie er kompromisslos höchste Qualität und Service fordert – bei stetig sinkenden Kosten.
Im heutigen Marktumfeld besteht die Realität darin, weitaus mehr mit weitaus weniger zu erreichen – und das alles angesichts des unerbittlichsten Feindes der Fertigung: sinkender Volumina. Im Folgenden finden Sie eine Liste von 11 Hindernissen für Manufacturing Excellence. Sie dienen als Warnhinweise:
1. Fehlender Managementkonsens
Nach Jahren des Erfolgs ist es äußerst schwierig, einen Konsens darüber zu erzielen, dass noch größere Disziplin und Detailgenauigkeit erforderlich sind, um akzeptable Leistungsniveaus zu erreichen oder aufrechtzuerhalten. Das Streben nach Exzellenz scheint Organisationen in solchen Zeiten zu spalten, da spezifische Maßnahmen als Suboptimierung einzelner oder funktionaler Key Performance Indicators (KPIs) wahrgenommen werden.
2. Die Aufgabe nicht vollständig verstehen
Das Erreichen von Leistungsexzellenz erfordert ein vollständiges Engagement für Prozessfähigkeit, Variationsreduzierung und die Schaffung einer Benchmark-Wissensbasis der Mitarbeiter. Nur wenige projekt- oder kontinuierlich verbesserungsbasierte Organisationen sind in der Lage, die erhebliche Veränderung, die zur Erreichung statistischer Leistungsexzellenz erforderlich ist, vollständig zu verstehen oder anzunehmen. Sie würde alles verändern, was sie tun.
3. Die Bedeutung von Wissen unterschätzen
Dem Management fehlt häufig das Vertrauen in den Grundsatz, dass erweitertes Wissen ein zentraler Leistungstreiber ist. Die Überzeugung ist, dass Führung und Einsatz die fehlenden Leistungskomponenten sind. Wenn jedoch vereinbart wird, dass die meisten Menschen bereits versuchen, ihr Bestes zu geben, dann unterschätzen die meisten Unternehmen die Bedeutung und das Gebot für stetig zunehmendes Wissen erheblich.
4. Zunehmende Komplexität
Dies ist das größte einzelne Hindernis für Leistungsexzellenz. Sie tritt in vielen Formen auf, die alle kostspielig sind. In Zeiten expandierender Märkte und hoher Margen gedeiht Komplexität. In Zeiten sinkender Volumina fordern Aktivitäten mit geringerem Wertbeitrag sowie Produkte und Kunden mit geringem Volumen ihren höchsten Tribut.
5. Inkonsistente und unklare Erwartungen
Es gibt zwei Kategorien dysfunktionaler KPIs. Die erste Kategorie sind jene individuell oder funktional festgelegten Ziele, die klassische organisatorische Konflikte fördern, wie z. B. optimale Maschinennutzung vs. minimale Lagerbestände oder höhere Umsätze vs. höhere Margen. Die zweite ist die Verwendung langfristiger Ziele wie Six-Sigma-Qualität oder „Benchmark-Kundenservice“. Solange diese Konzepte nicht in detaillierte kurzfristige Aktivitäten übersetzt werden, sind sich Einzelpersonen nie sicher, was von ihnen erwartet wird.
6. Mangelnde Leidenschaft
Exzellenz ist das schwierigste aller Ziele, das nur von jenen erreicht wird, die eine disziplinierte Leidenschaft für Spitzenleistungen besitzen. Diesmal gibt es weniger Führungskräfte, die die Opferbereitschaft, das Engagement und den Erfolg erlebt haben, die notwendig sind, um die zutiefst persönliche Verpflichtung zum „Was“ und „Wie“ der Exzellenz von Fertigungsprozessen aufzubauen, welche die Leidenschaft für Exzellenz nährt. Ohne diese Leidenschaft ist das Erreichen der Exzellenz prozessualer Disziplin unmöglich.
7. Stabsstellen in der Verantwortung
In Zeiten wirtschaftlicher Herausforderungen fügen Organisationen häufig stabsgetriebene Audits, Kontrollen, Kennzahlen und neue Schwerpunktbereiche zu einem System hinzu, dessen einziger Fokus auf den Grundlagen der täglichen Leistung liegen sollte. Das Ergebnis ist, dass die Linie den Stab bedient und nicht umgekehrt.
8. Vernachlässigung der Grundlagen
Prozessfähigkeit und -kontrolle werden häufig als technische oder ingenieurtechnische Qualitätskennzahl betrachtet, anstatt als valider Indikator für die Fähigkeit und den Zustand der Prozesse oder Anlagen, die zur Herstellung des Produkts bereitgestellt und verwendet werden.
9. Widerstand gegen tägliche Disziplin
Die wiederkehrende tägliche Disziplin, die für die Reduzierung von Variationen und Fertigungsexzellenz erforderlich ist, wird oft als Einschränkung der eigenen Kreativität und des „Rechts“ zu führen angesehen, anstatt als zwingende Grundlage guter Fertigung.
10. Begrenzte Erfahrung mit Einbindung
Nur wenige Manager haben tatsächlich eine Gruppe von Mitarbeitern und Kollegen in einer Situation geführt, in der der Prozess der Delegation und Beteiligung zu einer sofortigen und substanziellen Leistungsverbesserung führen muss. Das Führungs-Gleichgewicht besteht darin, sowohl das technische „Was“ als auch das „Wie“ zur Steigerung der Leistung zu kennen.
11. Zu starker Fokus auf Output-Messungen
Während die meisten Organisationen output- oder ergebnisorientiert sind, ist der zentrale Leistungstreiber die Qualität des Prozessinputs. Es hat sich als äußerst schwierig, wenn nicht unmöglich erwiesen, dass viele Organisationen ihren Fokus und ihre Kennzahlen auf die Inputseite der Leistung verlagern.