Es ist anerkannt, dass die Tools und Techniken von Six Sigma bei ausreichenden Investitionen in Führungskräfte, Zeit, Kosten und Kulturwandel einen großen Einfluss auf die Produktivität haben. Brian Davis untersucht die Relevanz dieser langjährigen Geschäftsstrategie für die moderne Fertigung.
SIX Sigma (6S) ist ein statistisches Verfahren, mit dem sich sicherstellen lässt, dass der effizienteste Prozess eingesetzt wird, um Kundenanforderungen zu erfüllen – bei gleichzeitiger Reduzierung von Streuung und Verbesserung der Konsistenz. In den mittleren 1980er-Jahren von Motorola entwickelt und von Großkonzernen wie GE aufgegriffen, verbreitete sich die Begeisterung für den 6S-Ansatz zunächst in den USA und anschließend weltweit. Die Methodik ist nicht auf die Fertigung beschränkt und gewinnt auch im Finanzdienstleistungssektor, im Einzelhandel, bei Fluggesellschaften und in anderen Branchen rasch an Bedeutung.
Dennoch hat die Methodik auch Kritiker, da sie eine starke Unterstützung durch den Vorstand erfordert und Six-Sigma-Personal eine detaillierte Schulung sowie Engagement benötigt, um Prozessverbesserungsprojekte auf verschiedenen Ebenen einer Organisation voranzutreiben. In Anlehnung an den japanischen Managementstil erhalten Trainer und Teilnehmende Bezeichnungen aus dem Kampfsport. Master Black Belts sind Vollzeit-Treiber des Prozesswandels und häufig starke Kandidaten für eine Beförderung ins Senior Management. Green Belts leiten kleinere Projekte nebenberuflich.
Die Managementberater von Kepner-Tregoe bieten proprietäre Methoden an, die die 6S-Implementierung durch Problemlösung und Ursachenanalyse unterstützen. Managing Partner Margin Wing betont: „Six Sigma ist eine Verbesserungsphilosophie, die einen erheblichen Kulturwandel erfordert.“ Es gibt drei zentrale Anwendungsfelder, und 6S ist nur eines der Werkzeuge.
Erstens ist 6S nützlich, um Streuung im Fertigungsprozess zu reduzieren und eine bessere Standardisierung zu erreichen. Zweitens müssen Unternehmen die Lean-Philosophie adressieren, d. h. nicht wertschöpfende Verschwendung zu eliminieren. Daher bevorzugen Hersteller häufig Lean Sigma, um sowohl Verschwendung zu reduzieren als auch die Prozessstandardisierung zu verbessern. Drittens besteht Bedarf an kontinuierlicher Verbesserung von Prozessen, Menschen und Systemen, um das nächste Wettbewerbsniveau zu erreichen.
Kepner-Tregoe hat kürzlich einem internationalen Lebensmittel- und Getränkeunternehmen geholfen, seine Prozesse zu standardisieren. „Die Prozesse waren ausgereift, aber das Unternehmen hatte Schwierigkeiten, im Sinne von 6S bis zur ‚Special Cause‘ zu kommen“, erklärt Wing. Ein ‚Common Cause‘-Ereignis stoppt die Linie infolge natürlicher Variation, während eine ‚Special Cause‘ außerhalb der normalen Kontrollgrenzen liegt. Auf operativer Ebene gab es viel „Feuerwehrarbeit“, um die Linien am Laufen zu halten, da die Grundursache der Variation nicht angegangen wurde.
Infolgedessen wurden vier zentrale Arbeitselemente angegangen. Erstens verbesserte Kepner-Tregoe die Problemlösungskompetenzen mithilfe der proprietären Root-Cause-Analysis-Methodik. Zweitens wurden diese Fähigkeiten in anerkannte Betriebsabläufe integriert, d. h. für den Umgang mit Eskalationsstufen bis hin zu Schichtleitern, Bereichsmanagern und darüber hinaus, damit Probleme nicht aufgeschoben wurden. Drittens wurden Mitarbeitende am Arbeitsplatz gecoacht, und viertens wurde das Leistungsumfeld angepasst, indem Arbeit priorisiert und Feedback zu Aufgaben sowie individuellen Konsequenzen gegeben wurde. „Wenn man die Herzen und Köpfe der Menschen in der gesamten Organisation gewinnt, können 6S, Lean und kontinuierliche Verbesserung effektiv eingesetzt werden, um Stillstandszeiten zu reduzieren, Durchlaufzeiten zu verbessern und das Ergebnis zu steigern“, sagt Wing.
Was ist der Unterschied?
Quentin Brook, Managing Director von Opex Resources, das operative Support-Tools veröffentlicht, argumentiert: „6S-Programme sollten nicht von anderen Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung abgegrenzt werden. Menschen brauchen 6S-Kompetenzen, damit sie Projekte logisch analysieren und angehen können. Ich bin nicht dafür, eine Elitegruppe wie Master Belts zu haben, da Initiativen nach einiger Zeit oft versanden, wenn die Fähigkeiten nicht im Service und über mehrere Funktionen hinweg eingesetzt werden.“
Opex Resources hat in Partnerschaft mit BT ein Lean-Sigma- und Minitab-Softwareprodukt entwickelt, das 50.000-mal verkauft wurde. Es folgt dem DMAIC-Problemlösungsprozess, d. h.: i) Kundenanforderungen definieren, ii) messen, iii) Chancen zur Prozessverbesserung analysieren, iv) verbessern, um Variation zu reduzieren und die Leistungsfähigkeit zu erhöhen, und v) kontrollieren und Verbesserungen standardisieren. Die Software bietet Tools für Prozessmapping, Value-Stream-Mapping und Spaghetti-Diagramme sowie numerische Tools für statistische Analysen, grafische Techniken und Versuchsplanung. „Unser Pocket-Guide richtet sich an Personen, die eine 6S-Schulung absolviert haben, aber eine Auffrischung brauchen“, sagt Brook.
Die Bourton Group betrachtet 6S als einen unverzichtbaren Bestandteil des Werkzeugkastens zur Leistungsverbesserung, der zusammen mit anderen Verbesserungsmethoden wie Lean und Kaizen Blitz eingesetzt wird. „Wir verfolgen einen sehr pragmatischen Ansatz bei der Anwendung der DMAIC-Methodik“, sagt Managing Director Stuart Smith. „Menschen übertreiben es oft, weil sie nicht wissen, welche Tools sie konkret einsetzen sollen, was zu messen ist oder was zu beheben ist. Wir empfehlen, ein Quad of Aims zu verwenden, um das Projekt aufzusetzen und das Problem zu definieren; anschließend statistische Tools sowie Lean-Prozess-Tools, Change-Management- und Projektmanagement-Tools.“
Das ultimative Ziel von 6S ist es, 3,4 Fehler pro einer Million Möglichkeiten zu erreichen, einen Fehler zu verursachen. Doch 6S ist eine Reise zu einem nahezu unmöglichen Ideal, und die meisten Prozesse liegen zwischen 3S und 4S. Zum Vergleich: 6S entspricht 1 Stunde Verschwendung in jeweils 160 Arbeitsjahren, während 3S einer Stunde Verschwendung in jeweils zwei Arbeitstagen entspricht. „Letztlich ist 6S eine Reise der Prozessverbesserung mit Fokus auf Variation und Fehler in Prozessen, während Lean sich auf Verschwendung und Zeitkompression konzentriert“, sagt Smith.
Die Bourton Group arbeitete fünf Jahre lang mit Rolls-Royce zusammen und schulte Designer, Analysten und das Management darin, Design for Six Sigma (DfSS) zu verfeinern, zu verbessern und anzuwenden, um ein hohes Niveau an voraussagbarer Designqualität zu erreichen. Die bisherigen Einsparungen im Produktlebenszyklusdesign übersteigen 20 Millionen £.
Der Papierhersteller Aylesford Newsprint arbeitete eng mit Bourton zusammen, um Lean Sigma zu nutzen, lokale Probleme zu lösen und eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserung zu schaffen. Seit Aylesford im November 2009 das Lean-Excellence-Programm gestartet hat, hat das Unternehmen Vorteile von über 250.000 £ pro Jahr erzielt. Fünfzehn Green Belts und drei Black Belts wurden geschult, was zu großen Einsparungen und Verbesserungen der Arbeitspraktiken, mehr Anlagenverfügbarkeit, höherem Durchsatz und besserer Output-Qualität führte. Es werden verschiedene Tools eingesetzt, darunter 5S für Instandhaltungsprozesse, Root Cause Analysis zur Behebung eines Qualitätsfehlers sowie Lean zur Beseitigung von Verschwendung im Rollenlagerbereich.
„Die Einführung von Six Sigma muss richtig gemanagt werden“, räumt Smith ein. „Wie bei einer Diät kann man schnell Effekte erzielen, nimmt aber wieder zu, wenn man nicht am Programm festhält. Richtig gemanagte Einführung bedeutet, genügend fähige Personen auf Green-Belt- und Black-Belt-Niveau auszubilden, ihnen ausreichend Zeit für die Projektarbeit zu geben und von Anfang an das richtige Projekt auszuwählen.“
200 Black Belts
Cummins Engines ist ein Vorzeigebeispiel. Das Unternehmen begann die 6S-Reise vor etwa 11 Jahren in seinen Werken in Darlington und Daventry und verfügt heute weltweit über mehr als 100 Master Black Belts. „Wir versuchen, den Schwerpunkt stärker auf Kundenfokus zu verlagern und Erkenntnisse aus jedem Bereich des Unternehmens zu nutzen – von der Produktion am Shopfloor bis hin zu HR-, Finanz- und Supply-Chain-Projekten“, sagt Master Black Belt Gary McAlister. Cummins Engines hat einige Umweltprojekte durchgeführt, die Kunststoffabfälle reduziert, den Durchsatz verbessert, den Bestand an Wartungsersatzteilen verringert und die Qualität sowohl intern als auch extern verbessert haben. Die Qualität liegt nun zwischen 4S und 4,5S.
In der Logistik gab es eine Vielzahl von Projekten, die standardmäßige 6S-Statistiktools und KG-Analyse zur Analyse qualitativer Faktoren nutzten. „Prozessmapping ist das erste Tool, das wir in jedem 6S-Projekt einsetzen, um Inputs und Outputs zu identifizieren“, sagt McAlister. „Wir konzentrieren uns auf Kosteneinsparungen und Durchlaufzeit als zentrale Kennzahlen und wollen die 6S-Zertifizierung im gesamten Unternehmen als zentrale Voraussetzung für Beförderungen vorantreiben.“ Am Standort Darlington wurden in diesem Jahr 45 6S-Projekte abgeschlossen, und bis Jahresende sind weitere 25 Projekte geplant. „Wir haben sogar die Rückerstattung von Einfuhrzöllen verbessert, indem wir mit 6S identifiziert haben, wo wir hätten Zoll geltend machen sollen, es aber versäumt hatten, die Auslastung von Schiffscontainern aus China verbessert und den Prozess zur Identifizierung von Fehlern in den Garantieprozessen der Lieferanten verbessert.“
Der Geschäftsbereich Global Manufacturing and Supply (GMS) von GlaxoSmithKline setzt sowohl 6S- als auch Lean-Manufacturing-Tools unter dem Dach von Operational Excellence ein. Die GMS-Business-Unit hat fast 200 Black Belts und 74 Master Black Belts, die sowohl in Lean als auch in 6S versiert sind. „In den letzten Jahren haben wir einen zunehmend praxisorientierten Ansatz gewählt, um Operatoren in Standard-Work-Methodiken zu schulen“, sagt Derek Willison Perry, VP Operational Excellence GMS. „So können wir die Menschen einbinden, die Prozesse verfeinern und definieren können, damit wir unsere Prozesskontrolle und Produktivität von der Linie aufwärts verbessern.“
Richard Holland, Managing Director der TBM Consulting Group, warnt, dass der Six-Sigma-Werkzeugkasten „manchmal ein zu großer Vorschlaghammer für die Probleme ist, vor denen ein Unternehmen steht. Unternehmen müssen selektiv vorgehen – nur ein kleiner Teil der Mitarbeitenden wird die Methodik voraussichtlich annehmen, und die meisten benötigen schnelle Wege, um tägliche Probleme zu lösen. Wir ermutigen Unternehmen, Policy Deployment zu nutzen, um langfristige Ziele (3–5 Jahre) zu vereinbaren, dann zu identifizieren, was für das kommende Jahr entscheidend ist, und die Verbesserungen festzulegen, die nötig sind, um diese Ziele zu erreichen – im Gegensatz zu kontinuierlicher Verbesserung, die als optional wahrgenommen werden kann.“
Doncasters Metal Casting nutzte beispielsweise den 6S-Ansatz, um den Ausschuss durch Schrumpfung nach dem Guss bei Turbinenschaufeln während des Gießprozesses zu reduzieren. Das Unternehmen wandelte feste Fehlerdaten in kontinuierliche Daten um, um die Prüfung sowie die Erfassung von Ausbeute und Nacharbeit zu verbessern. Jedes Jahr strebt es an, dass 1 % der Belegschaft jeder Einheit zu einem Black Belt wird – einer pro 10 Green Belts.
Die meisten Hersteller sind der Ansicht, dass 6S-Kompetenzen einen Wettbewerbsvorteil bieten. Doch die meisten werden zustimmen: Es ist nur ein Werkzeug in einem Arsenal der kontinuierlichen Verbesserung. Die Auswahl des richtigen 6S-Projekts sollte strategisch erfolgen – nicht nur zur „Feuerwehrarbeit“.