Die Herausforderung der Strategieumsetzung
Wofür würden Sie sich entscheiden: eine brillante Strategie, die schlecht umgesetzt wird, oder eine unspektakuläre, die brillant umgesetzt wird?
Zugegeben, es ist keine besonders attraktive Wahl, aber aufgrund unserer Beratungserfahrung würden wir Letzteres empfehlen. Die Anzahl schlechter Strategien, die gut umgesetzt werden, wird von der Anzahl guter Strategien, die schlecht umgesetzt werden, bei Weitem übertroffen. Betrachten Sie Folgendes:
- Der ehemalige Sony-CEO Nobuyuki Idei gehörte zu den ersten Führungskräften, die das Potenzial in der Konvergenz von Medien und Elektronik erkannten. Er entwickelte die Vision eines Sony-Unternehmens, das ein Unterhaltungspaket anbieten würde, das sowohl Inhalte als auch die Hardware für deren Bereitstellung umfasst. Vielleicht war es die falsche Strategie, aber wir werden es nie erfahren, weil Idei nicht in der Lage war, die Prozesse und Strukturen zu implementieren, um sie umzusetzen. Bedenken hinsichtlich Piraterie verlangsamten die Entwicklung.
- Lynne Camp, die Vizepräsidentin und Geschäftsführerin der Agilent Technologies Systems Generation and Delivery Unit, wollte ein einziges globales Unternehmen formen. Nur wenige stellten infrage, inwieweit die Erreichung dieses Ziels einen starken Wettbewerbsvorteil schaffen würde. Diese Vision zerbrach jedoch unter der Last interfunktioneller Streitigkeiten, langsamer Entscheidungsfindung der Führungskräfte (aus Angst, ihre laufenden Aufgaben aus den Augen zu verlieren), dem Versäumnis, die „Besten und Klügsten“ in die Strategieumsetzung einzubeziehen, und einer Kommunikation, die auf Sitzungen hinter verschlossenen Türen beschränkt war.
- Die Europäische Union schuf die „Lissabon-Strategie“, die eine ehrgeizige Mission festlegte: den Aufbau der wettbewerbsfähigsten Wirtschaft der Welt durch die Einführung unternehmensfreundlicher Politiken, die die Wirtschaft aller Länder beleben würden. Dieses hehre Ziel wurde nicht erreicht, da es nach seiner Übersetzung in 28 „Ziele“, 120 „Vorgaben“ und 117 „Indikatoren“ an Erstickung starb.
Täuschen Sie sich nicht: Ihre Fähigkeit zur Strategieumsetzung kann ein Karriereturbo – oder ein Karrierehemmnis – sein. Führungsexperten schätzen, dass 70 Prozent der CEOs, die scheitern, nicht wegen einer fehlerhaften Vision ineffektiv sind, sondern weil sie diese Vision nicht umsetzen können. Es überrascht nicht, dass „Ausführung“ zu einem Mantra in den Chefetagen geworden ist.
Was ist Strategie?
Strategie ist der Rahmen von Entscheidungen, der die Art und Richtung einer Organisation bestimmt. Zum Beispiel: Welche Produkte oder Dienstleistungen werden Sie anbieten? Welche Märkte oder Kundengruppen werden Sie ansprechen? Und welchen Schwerpunkt werden Sie auf beides legen? Welche zukünftigen Fähigkeiten benötigen Sie? Was sind Ihre zukünftigen finanziellen Erwartungen, Größen- und Wachstumserwartungen? Und die große Frage nach dem Nutzen: Was ist Ihr zukünftiger Wettbewerbsvorteil?
Eine Strategie besagt: „Wir haben begrenzte finanzielle Ressourcen, und hier werden wir unser hart verdientes Geld ausgeben. Wir haben begrenzte personelle Ressourcen, und hier werden wir die kostbare Zeit unserer talentierten Mitarbeiter einsetzen.“
Strategische Initiativen: Schlüssel zum strategischen Erfolg
Sobald Sie Entscheidungen über die grundlegenden strategischen Fragen getroffen haben, taucht die weniger glamouröse, aber ebenso wichtige Frage auf: Wie verwandeln Sie Ihre Vision in die Realität? Die „Wie-Frage“ ist die Goldgrube der Strategieumsetzung. Aus ihr fließen die Initiativen oder Projekte, die die Vision vom Berggipfel auf den Markt bringen werden. Zum Beispiel:
- Wir moderierten die Beratungen des Top-Teams eines kleinen, eng geführten Herstellers von Industriekomponenten, während dessen Mitglieder eine Reihe von Wachstumsalternativen in Betracht zogen. Nach einer gesunden Debatte über die Vorzüge internationaler Expansion und des Eintritts in neue inländische Märkte hatten die Teammitglieder eine Wachstumsstrategie entwickelt, die sich auf neue Produkte konzentrierte. Obwohl sie einen Produktentwicklungsprozess definiert hatten, wurde dieser Prozess inkonsistent befolgt, war langsam und kostspielig und hatte nur wenige Erfolge hervorgebracht. Das Team startete eine strategische Initiative, um sicherzustellen, dass dieser Prozess angemessen konzipiert, besetzt, IT-gestützt, finanziert und befolgt wurde.
- Wir leiteten die Strategie eines großen Konsumgüterunternehmens, dessen Umsatz und Gewinn durch asiatische Importe untergraben wurden, die qualitativ gleichwertig und preislich günstiger waren. Nachdem das Top-Team eine Reihe alternativer Auswege aus diesem Dickicht bewertet und abgelehnt hatte, traf es zwei strategische Entscheidungen: eine Partnerschaft mit einer kleinen Gruppe chinesischer Hersteller einzugehen und die Auftragsabwicklungszeit als Wettbewerbsvorteil zu etablieren. Das Team beauftragte Initiativen, um jede dieser strategischen Absichten zu erreichen.
Ohne erfolgreiche Initiativen ist die Strategieumsetzung unmöglich. Akquisitionen können nicht getätigt werden. Neue Produkte können nicht entwickelt und kommerzialisiert werden. Neue Märkte können nicht erschlossen werden. Wettbewerbsvorteile können nicht geschaffen und aufrechterhalten werden. Markenwert kann nicht aufgebaut oder verbessert werden. Kosten können nicht aus einer Lieferkette herausgetrieben werden. Talente können nicht entwickelt werden.
Wissen Sie, wo Sie stehen?
Wenn Sie strategische Initiativen einsetzen, sind die Chancen gegen Ihren Erfolg gestapelt. Untersuchungen zu strategischen Initiativen, die die Installation neuer Informationstechnologie beinhalten, haben gezeigt, dass nur 28 % ihre Ziele termingerecht und im Budgetrahmen erreichen. Weitere 18 % werden abgebrochen. Die verbleibenden 54 % erreichen die Ziellinie mit kompromittierten Zielen und/oder erheblichen Überschreitungen in Bezug auf Zeit- und Budgetprognosen. Frühere Untersuchungen zeigen, dass die durchschnittliche Initiative das Budget um 89 % überschreitet und 122 % länger dauert als geplant.
Ist die Leistung Ihrer Organisation deutlich besser als diese düsteren Zahlen? Wenn nicht, können Sie sich den Luxus dieses Ineffektivitätsniveaus leisten? Und möglicherweise noch beunruhigender: Wissen Sie, wie viel Sie in strategische Initiativen investieren und welche Rendite diese Investition erbringt?
Wenn Sie eine typische Führungskraft sind – insbesondere der CFO –, kennen Sie zweifellos die Kosten des laufenden Betriebs. Wahrscheinlich verfügen Sie über Personal- und Produktivitätskennzahlen, die sich leicht in Dollar umrechnen lassen. Und es würde uns überraschen, wenn diese Zahlen nicht regelmäßig gemeldet würden. Aber fragen Sie sich: „Wird unsere Leistung bei Initiativen regelmäßig überwacht, gemeldet und als Grundlage für unsere Entscheidungsfindung genutzt?“ Wenn nicht, sollte Ihr Fortschritt bei der Umsetzung Ihrer Strategie nicht prominent auf Ihrem Radarbildschirm angezeigt werden?
Sieben Killer der Strategieumsetzung – und ihre Gegenmittel
Wir werden häufig gebeten, die Strategieumsetzung einer Organisation zu prüfen. Wir haben festgestellt, dass eines der Kennzeichen erstklassiger Unternehmen und Behörden die Rolle ist, die ihre ranghöchsten Führungskräfte spielen. Sie sind dafür verantwortlich, die Infrastruktur, das Klima und die Prozesse zu schaffen, in denen Initiativen Veränderungen bewirken. Eine ihrer zentralen Aufgaben besteht darin, sicherzustellen, dass Maßnahmen ergriffen werden, um die sieben Stolperfallen zu vermeiden, die typischerweise die Strategieumsetzung zum Scheitern bringen. Hier sind die potenziellen Killer der Strategieumsetzung – und die Gegenmittel, die gegen sie wirken:
1. Die falschen Initiativen starten
Es ist leicht, in diese Falle zu tappen, wenn Sie eine Strategie haben, die die Fragen in unserer Diskussion „Was ist Strategie?“ nicht vollständig beantwortet. Dieses Versäumnis kann auch darauf zurückzuführen sein, dass man nicht weiß, was getan werden muss, um ein Schlüsselelement der Strategie umzusetzen: „Wir müssen den Service nach dem Verkauf als Wettbewerbsvorteil etablieren. Wie machen wir das?“ Darüber hinaus können ressourcenraubende, nicht-strategische Initiativen gestartet werden, ohne dass die Führungskräfte davon wissen. Infolgedessen könnten Sie Menschen aufgrund unzureichend spezifischer Kommunikation auf den falschen Weg führen. („Betreten wir den chinesischen Markt oder bewerten wir lediglich sein Potenzial?“ „Ändern wir unsere Marke oder testen wir sie lediglich in einem neuen Markt?“ „Wollen wir die Branche transformieren oder lediglich unsere Leistung in der derzeit definierten Branche verbessern?“)
Wenn Sie das „Was“ klar kommunizieren, wird das „Warum“ von den Entscheidungsträgern in der gesamten Organisation klar verstanden? Wenn nicht, können die Fragen – und die Verwirrung – endlos sein. („Warum installieren wir dieses Customer Relationship Management System?“ „Warum reorganisieren wir?“ „Warum ziehen wir uns aus Lateinamerika zurück?“ „Optimieren wir unseren Auftragsabwicklungsprozess, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, einen Wettbewerbsnachteil zu beseitigen und/oder Kosten zu senken?“)
Gegenmittel: Identifizierung von Initiativen
Verwenden Sie die Strategie der Organisation als Grundlage für die Ermittlung von Initiativkandidaten, einschließlich derjenigen, die gestartet werden müssten (nicht unbedingt jetzt), und derjenigen, die bereits laufen und weiterhin unterstützt werden müssten.
2. Keine überschaubare Anzahl von Initiativen angehen
Die häufigste Falle, in die Organisationen tappen, ist die Initiativenüberlastung. Ein Unternehmen hat unabhängig von seiner Art, Größe, Komplexität und Infrastruktur eine begrenzte Projektkapazität. Geld ist begrenzt, Arbeitsstunden sind begrenzt, Aufmerksamkeit ist begrenzt und die Bandbreite zur Aufnahme von Veränderungen ist begrenzt. Führungskräfte, die sich der Grenzen ihrer Organisation nicht bewusst sind, starten häufig mehr Initiativen, als effektiv und effizient umgesetzt werden können. Das typische Ergebnis? Zwölf Initiativen werden angemessen umgesetzt und drei enden als Straßenopfer. Ein besseres Ergebnis? Die fünf wichtigsten Initiativen werden spektakulär umgesetzt.
Gegenmittel: Priorisierung von Initiativen
Nutzen Sie die Strategie als Grundlage, um die Auswirkungen jeder vorgeschlagenen Initiative zu bestimmen. Bestimmen Sie die Initiativkapazität Ihrer Organisation (in Bezug auf Zeit, Geld und Veränderungsabsorption). Eliminieren Sie Initiativen mit geringer Auswirkung. Besetzen und planen Sie die Initiativen, die „den strategischen Schnitt machen“.
3. Die richtige Struktur nicht implementieren
Die meisten Führungskräfte reorganisieren mehr als nötig. Sie werden erfreut sein zu hören, dass wir nicht unbedingt vorschlagen, dass Sie Ihre gesamte Organisationsstruktur ändern. Sie möchten jedoch sicherstellen, dass Ihre Struktur die Umsetzung strategischer Initiativen unterstützt – oder zumindest nicht behindert.
Gegenmittel: Organisationsstruktur für Initiativen
Bestimmen Sie die funktionalen Rollen und Berichtswege, die die Exzellenz der Initiative am besten unterstützen. Bewerten Sie die Vor- und Nachteile der Schaffung eines zentralisierten, fokussierten „Projektbüros“.
4. Versäumnis, ein unterstützendes „Initiativumfeld“ zu schaffen
Eine hochprioritäre Initiative kann durch die Organisation gezogen (oder geschleppt) werden auf eine Weise, die ihre Mitwirkenden, andere Projekte und den laufenden Betrieb lebenserhaltender Maßnahmen bedürftig macht. Zu den Merkmalen einer gesunden Kultur gehören Erwartungen, Feedback und Belohnungssysteme, die die Erreichung von Initiativen unterstützen, ohne andere Aktivitäten zu erschlagen.
Führungskräfte, die Probleme dazu neigen, ausschließlich mit einer „System- und Verfahrens“-Orientierung anzugehen, schaffen unwissentlich einen häufigen kulturellen Mangel. Wie wir in den folgenden Kapiteln darlegen, sind Infrastruktur, Tools und Protokolle für den Erfolg von Initiativen wichtig; sie reichen jedoch nicht aus. Initiativen-Beitragende auf allen Ebenen sind Menschen, die im Projektumfeld die gleiche Fürsorge und Unterstützung benötigen wie in ihrem „Tagesgeschäft“. Initiativen beinhalten Veränderungen. Die meisten Menschen widerstehen Veränderungen oder empfinden sie zumindest als desorientierend und angstauslösend. Infolgedessen erfordert die Umsetzung von Initiativen, dass das Management den menschlichen Faktoren mehr Aufmerksamkeit als üblich widmet.
Gegenmittel: Initiativenkultur
Bestimmen Sie die Aspekte der aktuellen Kultur (z. B. Belohnungen, Kommunikation, Vertrauen, Feedback), die Initiativenexzellenz unterstützen, und diejenigen, die dies nicht tun. Entwickeln Sie einen Plan, um diejenigen anzugehen, die dies nicht tun.
5. Die richtigen Personen nicht auf die richtige Weise einbeziehen
Initiativen sind nur so effektiv wie die Menschen, die sie besetzen. Sonderprojekte sollten kein Zufluchtsort für Personen sein, die lediglich verfügbar sind, oder für diejenigen, deren Abwesenheit vom laufenden Betrieb ein Segen in Verkleidung ist. Ein schlecht positionierter oder unqualifizierter Sponsor, Projektmanager oder eine Gruppe von Teammitgliedern kann selbst das bestgemeinte und bestkonzipierte Projekt zum Scheitern bringen.
Gegenmittel: Initiativenrollen
Definieren und implementieren Sie die Sponsor-, Teamleiter-, Teammitglieds- und Moderatorenrollen, die für Initiativenexzellenz erforderlich sind.
6. Keine gemeinsame Sprache für das Initiativenmanagement verwenden
Die meisten wirkungsvollen Initiativen umfassen drei oder mehr Personen. Die größten umfassen Dutzende oder sogar Hunderte. Wenn diese Personen effektiv beitragen sollen, müssen sie in der Lage sein zu kommunizieren. Um effektiv und effizient zu kommunizieren, benötigen Personen aus verschiedenen Abteilungen und auf verschiedenen Ebenen die Lingua franca eines gemeinsamen Prozesses und Lexikons.
Gegenmittel: Initiativenmanagementprozess
Definieren und implementieren Sie einen robusten, praktischen Prozess – eine „gemeinsame Sprache“ – zur Definition, Planung und Umsetzung von Initiativen.
7. Kein effektives, effizientes Berichts- und Überwachungssystem installieren
Eine zentrale Verantwortung von Führungskräften besteht darin, die Leistung strategischer Initiativen zu überwachen und bei Bedarf Kurskorrekturen vorzunehmen. Um diese Verantwortung wahrzunehmen, benötigen Sie ein Berichts-/Überwachungssystem, das Ihnen die benötigten Informationen liefert, ohne eine belastende Bürokratie zu schaffen.
Gegenmittel: Initiativenberichterstattung/-überwachung
Entwickeln und implementieren Sie einen Rahmen und ein Protokoll für die Berichterstattung über den Initiativenstatus und die Durchführung von Kurskorrekturen.
Schlussbemerkung
Es gibt noch einen weiteren potenziellen Killer der Strategieumsetzung – und er ist vielleicht der tödlichste von allen: Ungeduld. Ein Witzbold definierte Führungskräfte einmal als „Menschen mit einer Aufmerksamkeitsspanne von 60 Sekunden oder weniger“. Ob Sie nun ein Paradebeispiel für eine Aufmerksamkeitsdefizitstörung bei Erwachsenen sind oder nicht, Sie müssen erkennen, dass die Strategieumsetzung Geduld erfordert. Selbst wenn Ihre Strategie keine große Abkehr von der Vergangenheit bedeutet, können Initiativen, die Produktentwicklung, Markteintritt und -austritt, Akquisitionen, Prozessverbesserung, die Behebung einer dysfunktionalen Kultur oder die Änderung der Organisationsstruktur betreffen, nicht über Nacht umgesetzt werden.
Die Erkennung der Fallstricke, denen Sie wahrscheinlich begegnen werden, ein vorhandener Aktionsplan zur Vermeidung jedes einzelnen und die Geduld, die Projekte und Menschen zu fördern, die für Ihre Strategie entscheidend sind, bringen Sie auf den Weg, Ihre strategische Vision Wirklichkeit werden zu lassen.
Endnoten
1 Ken Belson, „Idei Failed to Get Sony to Focus on His Vision“, International Herald Tribune, 9. März 2005.
2 Michael Beer und Russell Eisenstat, „How to Have an Honest Conversation About Your Business Strategy“, Harvard Business Review, Februar 2004.
3 „Europe: Reinventing Lisbon“, The Economist, 1. Februar 2005.
4 Ram Charan und Geoffrey Colvin, „Why CEOs Fail“, Fortune, 21. Juni 1999.
5 The Standish Group, Chaos Study, 2004.
6 The Standish Group, Chaos Study, 1995.
Dieser Artikel wurde adaptiert aus Implementation: How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results (McGraw-Hill, 2005). Die Co-Autoren Alan P. Brache und Sam Bodley-Scott sind Vordenker und Strategieexperten bei der in Princeton, NJ, ansässigen internationalen Beratungsfirma Kepner-Tregoe, Inc. (www.kepner-tregoe.com). Seit 35 Jahren unterstützt Kepner-Tregoe Kunden dabei, zunächst erfolgreiche Geschäftsstrategien zu formulieren und diese dann umzusetzen.