Wenn Ihr Kundensupport nicht darauf ausgerichtet ist, Ihre wichtigsten Kunden zufrieden zu stellen, verlieren Sie wahrscheinlich an Shareholder Value.
Tötet die Effizienz das Kundenservice-Erlebnis?
Die meisten Unternehmen betrachten die Kundenzufriedenheit als einen Kernwert ihrer Geschäftstätigkeit und heben sie sogar in ihren Leitbildern hervor. Aber halten sie dieses Versprechen auch ein?
Das aktuelle Denken über den Kundenservice konzentriert sich verstärkt auf technologische Lösungen und die „kosteneffizientesten“ Modelle zur Senkung der Kosten für die Kundenbetreuung. Der erste Kontaktpunkt für alle Kunden wird ins World Wide Web verlagert (oder eher gedrängt), und jeder aufeinanderfolgende Schritt im Interaktionsprozess mit dem Kunden wird mit derselben Absicht untersucht. Billiger und schneller sind hier die eigentlichen Schlagworte, aber was ist mit der Kundenbeziehung? Einige IT-Unternehmen haben sich von diesem Trend abgewandt und sich wieder auf ihre Kunden konzentriert. Diese Organisationen haben ein neues Verständnis für den Wert ihrer Kundenbeziehungen entwickelt.
Zufriedenheit reicht nicht aus – Sie brauchen Loyalität
Viele Dienstleister denken, dass eine Zufriedenheitsrate von 80 % (zufriedene und sehr zufriedene Kunden) ein angemessener Wert ist. Denken Sie noch einmal nach! Untersuchungen zeigen, dass Sie bei einer Bewertung von 80 % ein Durchschnittsperformer in der Branche sind und Ihr Service kein Differenzierungsmerkmal aufweist. Tatsächlich sind nur „sehr zufriedene“ Kunden wirklich loyal – alle anderen stehen Ihrem Service gleichgültig gegenüber und wechseln zu einem anderen Anbieter, sobald sie einen Kostenvorteil sehen.1
Die Erfahrungen von Xerox stützen diese Ergebnisse. Xerox stellte fest, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sehr zufriedene Kunden erneut Geräte des Unternehmens kaufen, sechsmal höher war als bei Kunden, die lediglich zufrieden waren.2
Weitere Realitäten in Bezug auf Kunden(un)zufriedenheit sind:
- Zufriedene Kunden berichten vier bis fünf anderen von ihrer positiven Erfahrung
- Unzufriedene Kunden erzählen neun bis zwölf anderen, wie schlecht es war
- Es kostet fünf- bis sechsmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu binden3
Die Messung der Kundenloyalität/Kundenbindung ist nicht einfach. Vielmehr handelt es sich um eine Kombination aus mehreren Faktoren, die voneinander abhängig sind. Das Kundenloyalitätsdiagramm misst Schlüsselattribute, um Chancenbereiche zur Verbesserung der Kundenloyalität aufzuzeigen. Im dargestellten Fall erzielte das Unternehmen angemessene Umsätze durch den Vorabverkauf einer Reihe von Produkten, bot jedoch einen schlechten Support, was die anderen Faktoren für die Kundenloyalität und den langfristigen Wert beeinträchtigte.
Schlüsselattribute der Kundenloyalität:
- Zufriedenheit – Wie schneiden Ihre Zufriedenheitswerte im Vergleich zum Branchen-Benchmark ab? Ist die Beziehung wirklich wertschöpfend oder werden Sie als austauschbarer Anbieter wahrgenommen?
- Umsatz – Steigt der Geldwert der Dienstleistungen, bleibt er gleich oder sinkt er?
- Pocket Share – Kaufen Kunden alle ihre Produkte aus all Ihren Servicebereichen oder wählen sie nur die wirtschaftlichsten oder komplexesten aus?
- Empfehlungsrate – Sind bestehende Kunden Ihre Botschafter? Wie viele Neukunden werden durch Empfehlungen gewonnen?
- Abwanderungsrate (Churn Rate) – Kommen Kunden häufiger zu Ihnen zurück? Und verbessert sich die Rückkehrrate kontinuierlich?
Die Gleichung Kundenzufriedenheit – Shareholder Value
Während die meisten Unternehmen und Serviceorganisationen den natürlichen und logischen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Rentabilität akzeptieren, wissen wir in der Realität immer noch wenig darüber. Die meisten Organisationen können die Auswirkungen einer Steigerung der Kundenzufriedenheit auf den Umsatz oder das Ergebnis nicht „monetarisieren“.
Eines der führenden Forschungsgremien auf diesem Gebiet ist der American Customer Satisfaction Index (ACSI). Unternehmen wie Apple, Dell, Gateway, HP und IBM messen ihre Kundenzufriedenheit nach diesem Index. In seinem jüngsten 10-Jahres-Bericht macht das Institut den Zusammenhang zwischen dem gemessenen ACSI und den Unternehmensgewinnen sichtbar, darunter:
- Eine Verbesserung des ACSI um 5 % führt zu einer Steigerung des künftigen operativen Cashflows um über 35 % und einer Verringerung seiner Variabilität um 20 %.
- Für alle börsennotierten Unternehmen im ACSI ist eine Änderung des ACSI um 5 % mit einer Änderung des Marktwerts des Stammkapitals um 19 % verbunden.
- Eine Verbesserung des ACSI um 5 % ist mit einer Veränderung des Shareholder Value um 8 % verbunden, gemessen an Tobins Q (einem Verhältnis von Marktwert zu Wiederbeschaffungskosten von Vermögenswerten); für PC-Hersteller liegt dieses Verhältnis bei etwa 1:1.
Die ACSI-Studie zeigt auch, dass bei einem Wachstum des Aktienmarktes die Aktienkurse von Unternehmen mit hochzufriedenen Kunden schneller stiegen als andere. Wenn der Aktienmarkt an Wert verlor, diente eine höhere Zufriedenheit als Sicherheitskissen.4
Innerhalb der Softwarebranche haben im Harvard Business Review veröffentlichte Untersuchungen gezeigt, dass der Nettogegenwartswert (ein Indikator für den Gewinn) der durchschnittlichen Kundenlebensdauer um 35 % steigt, wenn die Kundenloyalität um zusätzliche 5 % erhöht wird.5
Man kann daraus schließen, dass für die Technologiebranche ein Verhältnis von etwa 1:1 zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder Value besteht, d. h. eine Steigerung der Kundenzufriedenheit um 1 % führt zu einer Steigerung des Shareholder Value um 1 %.
Kennen Sie den CLV Ihrer Kunden?
Für Business-to-Business-Beziehungen in der Technologiebranche, die in der Regel von den Anbietern die Aufrechterhaltung einer Enterprise-Support-Funktion verlangen, wird die Kenntnis des Customer Lifetime Value (CLV) entscheidend. Es reicht nicht aus, den aktuellen oder zukünftigen Wert zu schätzen; Sie müssen den Wert der Kundenbeziehung im Zeitverlauf quantifizieren und qualifizieren. Warum? Weil Sie wissen müssen, welche Kunden Sie am zufriedensten stellen müssen.
Um zu verstehen, welche Kunden den größten Wert bieten, muss man das Verhalten eines Kunden während seiner gesamten „Lebensdauer“ und die tatsächlichen Kosten der Leistungserbringung verstehen. Der CLV kann die Aktivitäten sichtbar machen, die für den Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen erforderlich sind, und er kann Ressourcenverbrauchsmuster aufzeigen, die herkömmliche Kostenrechnungsverfahren nicht erfassen können. Richtig eingesetzt, ermöglicht er uns auch, jene loyalen Kunden klar zu identifizieren, mit denen wir eine tiefere Beziehung aufbauen möchten.
Untersuchungen zeigen, dass loyale Kunden auf vielfältige Weise Wert schaffen können.
- Sie können länger und in größerer Zahl gebunden werden
- Sie neigen dazu, mehr Produkte und Dienstleistungen zu kaufen
- Sie werden kosteneffizienter bedient
- Sie sind bereit, Preisaufschläge von bis zu 20 % für ihre bevorzugte Marke zu zahlen
- Sie reagieren schneller auf Marketing und neue Kampagnen
- Sie empfehlen andere weiter und helfen so, die Kosten für die Neukundengewinnung zu senken
- Sie schlagen neue Produkte und Einnahmequellen vor und bewerten diese6
Der CLV eines Kunden kann berechnet werden, indem der Nettogegenwartswert (NPV) aller Ihrer Interaktionen mit dem Kunden summiert wird. Dies hat sowohl eine Umsatz- als auch eine Kostenseite, wie in der folgenden Formel dargestellt:
CLV = NPV (Summe der Einnahmen aus Verkäufen, Zweitkäufen und Empfehlungen abzüglich der Gesamtkosten für die Akquise, Bindung und Betreuung des Kunden).7
Realisierung des wahren Wertes der Kundenzufriedenheit in einer technischen Support-Umgebung
Nun, da wir wissen, worauf der CLV basiert, stellt sich die große Frage: Wie können wir den wahren Wert der Kundenzufriedenheit in einer technischen Support-Umgebung realisieren?
Leider wurde die technische Support-Funktion in der Vergangenheit zu taktisch verwaltet, und erst vor kurzem haben die Akteure, die „der Zeit voraus“ sind, die strategische Bedeutung des CLV erkannt.
Da es keine Benchmark-Praktiken für technische Support-Center zum CLV gibt, lohnt es sich, bewährte Ideen aus der Fertigungsindustrie zur Wertschöpfung aus dem CLV zu untersuchen und zu übernehmen.
Die strategische Ausrichtung einer Organisation sollte dabei helfen, die wertvollsten Aktivitäten der Organisation zu priorisieren. Dieser strukturierte Ansatz hilft dabei, einen operativen „Sweet-Spot“ zu identifizieren, an dem Verbesserungsbemühungen die strategischsten und wertvollsten Ergebnisse liefern. Die technische Support-Funktion kann von einem analogen Betriebsmodell profitieren.
Das empfohlene Modell zur CLV-Realisierung
Das von uns vorgeschlagene Modell zur CLV-Realisierung basiert auf den folgenden Prinzipien. Um erfolgreich zu sein, müssen diese Prinzipien von den Managementteams des technischen Supports verstanden und akzeptiert werden.
- Die operative Leistung des technischen Support-Centers ist ein direktes Ergebnis von detailliertem technischem Wissen und Leistungsdisziplin.
- Das Managementteam muss mit gutem Beispiel vorangehen und ein Verhaltensvorbild sein. Verhalten wird durch Vorbilder gelernt.
- Alle Menschen wollen hervorragende Arbeit leisten und werden dies auch tun, wenn sie die entsprechenden Fähigkeiten und Möglichkeiten dazu haben.
- Die Leistung und Kostenstruktur jeder Support-Organisation ist in erster Linie das Ergebnis vergangener und aktueller Managemententscheidungen. Daher muss jede signifikante Kosten- oder Leistungsänderung durch deutlich andere Managemententscheidungen vorangetrieben werden.
Um den wahren Wert der Kundenzufriedenheit mit dem CLV-Modell zu realisieren, ist Veränderung erforderlich. Grundlegend für den Erfolg ist die Konzentration darauf, die richtigen Dinge zu tun, und nicht nur die Dinge richtig zu tun. Es reicht nicht aus, besser in etwas zu werden, das keine Konsequenzen für den endgültigen CLV hat. Wir können nicht länger alle Kunden und alle Interaktionsmodi als gleichwertig betrachten. Das CLV-Modell leitet das Management dazu an, deutlich andere Entscheidungen zu treffen.
Der CLV wird immer als Portfolio verwaltet und erfordert dynamische Interaktionsregeln für Kunden basierend auf deren Interaktions- und Wertattributen. Der Kundenstamm sollte anhand von zwei Dimensionen profiliert werden: Interaktionsvolumenintensität und Kundenwert. Die Interaktionsvolumenintensität ist ein kombiniertes Maß für das Volumen der eingegangenen Supportanfragen, gewichtet mit einem Maß dafür, wo diese Supportanfragen innerhalb des Systems gelöst werden. Je höher die Interaktionsvolumenintensität, desto größer ist der Bedarf an Automatisierung; je tiefer jedoch der Lösungsraum ist, d. h. Eskalationen, desto größer ist der Bedarf an reduzierter Variabilität und verbesserten Prozessabläufen.
Der Kundenwert-Prozentsatz ist die tatsächliche Kostenmarge bei der Betreuung eines Kunden. Nach unserer Beobachtung sind herkömmliche Maße für die Kundenrentabilität, die auf Bruttomargen basieren, zu simpel und führen zu schwerwiegenden Fehlurteilen. Bruttomargen, die auf gleichmäßig verteilten Kosten basieren, verbergen die Inkonsistenzen und Komplexitäten bei der Betreuung eines Kunden. Dies führt dazu, dass ein Unternehmen unbeabsichtigt leistungsschwache Kunden auf Kosten guter Kunden behält.
Der Kundenwert-Prozentsatz, eine rein finanzielle Kennzahl, ist die Marge, die das Unternehmen nach Abzug aller direkten und indirekten Kosten erzielt, die mit der Betreuung eines Kunden verbunden sind. Ein höherer Kundenwert-Prozentsatz ist besser für den CLV, vorausgesetzt, dass diese Kunden gehalten werden können und ihre Zahl wächst.
Fokussierung Ihres technischen Supports auf „Kunden mit hohem CLV“
Die unten dargestellte Matrix schlägt Strategien zur Maximierung des CLV eines Kundenportfolios vor.
Eindeutig stellt der Kundenstamm mit hohem Kundenwert und hoher Interaktionsvolumenintensität den Wettbewerbsvorteil dar und sollte durch Kundenzusammenarbeit und Transparenz im Lösungsprozess geschützt und kontinuierlich verbessert werden. Diese Gruppe sollte auch für das interne Benchmarking für andere Kundenkategorien genutzt werden. Zusammenarbeit ist der Schlüssel in dieser Zone.
Kunden mit höherem Wert und geringerem Interaktionsvolumen müssen ausgebaut werden. Oft ist dies eher eine Verkaufschance. Die Support-Organisation kann jedoch eine wichtige Rolle beim Ausbau der Kundengröße spielen, indem sie ein flexibles Modell einführt, das sich auf Schnelligkeit bei Erstlösungen konzentriert und Prozesssichtbarkeit aufbaut, wenn die Fälle in der Lösungskette eskalieren. Das Schlüsselelement für diese Zone ist die Begeisterung der Kunden.
Kunden mit hoher Interaktionsvolumenintensität und geringem Kundenwert bieten die größte Verbesserungschance für jede Kundensupport-Organisation. Es gibt genügend Fallvolumen, um Managementzeit und Supportressourcen bereitzustellen, aber ein geringerer Kundenwert bedeutet, dass die Supportkosten höher sind. Signifikante Kostensenkungen sollten durch Prozessverbesserungsinitiativen angestrebt werden, die sich auf die Reduzierung der Variabilität und die Verbesserung der Geschäftsprozessabläufe konzentrieren. Das Unternehmen kann es sich nicht leisten, diese Kunden zu verlieren, kann es sich aber gleichzeitig nicht leisten, sie mit der aktuellen Kostenstruktur zu bedienen.
Der Quadrant mit geringer Kundeninteraktionsintensität und geringem Kundenwert ist für die Mehrheit der Support-Organisationen nicht mehr als eine Blackbox. Kunden in dieser Kategorie verbrauchen mehr Zeit der Organisation als sie an Wert generieren, und es gibt nicht genügend Volumen, um operative Verbesserungsinitiativen einzusetzen. Eindeutig werden diese Kunden besser durch alternative Supportmodelle bedient.
Nachdem Sie Ihr CLV-Portfolio überprüft und Entscheidungen zu dessen Optimierung getroffen haben, ist es entscheidend, dass Sie Ihre Ressourcen auf Ihre Kunden mit hohem CLV konzentrieren. Die typische Erfahrung in einer Reihe von Branchen zeigt, dass 5 % der Kunden 40 bis 50 % des CLV in einer Organisation ausmachen. Diese Kunden würden in die Quadranten ganz rechts in der Matrix fallen.
Diesen potenziell loyalen Kunden nahezukommen, ist ein Anfang, aber die laufende Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden ist das, was eine Beziehung ausmacht oder bricht. Paradoxerweise können in den schwierigsten Zeiten, wenn Kunden Probleme haben, die besondere Aufmerksamkeit erfordern, die stärksten Bindungen zwischen dem Kunden und dem Lieferanten/Anbieter entstehen.
Ihre wertvollsten Kunden – Ihre Kernkunden – sind Ihre kritischsten, und es ist zwingend erforderlich, dass der Support, den sie erhalten, den Wert verstärkt, den sie in ihrer Beziehung zu Ihnen sehen, und Sie in der Beziehung zu ihnen.
Management des gesamten Kundenerlebnisses Ihrer strategischen Kunden
IT-Service- und Support-Anbieter beginnen zu erkennen, dass es bei der Zufriedenheit strategischer – also CLV-starker – Kunden um mehr geht als nur um die Behebung des aktuellen technischen Problems. Es geht um das „Total Customer Experience“ (TCE), das Sie schaffen.
TCE ist eine Funktion von Schlüsselelementen des Service:
- Das Maß an Vertrauen, das Sie zum Kunden aufgebaut haben
- Der Grad, in dem Sie das Geschäft des Kunden unterstützen und nicht nur dessen IT
- Der Grad an Konsistenz im von Ihnen verwendeten Fehlerbehebungsprozess
- Die Art und Weise, wie Sie den Kunden in die Lösung des Problems einbeziehen, indem Sie systematische Fragen stellen (nicht immer wieder dieselben!)
- Die Art und Weise, wie Sie den Kunden auf verständliche Weise über die Fortschritte bei seinen Problemen auf dem Laufenden halten
- Der Grad, in dem Ihr erster Lösungsvorschlag das Problem tatsächlich behebt, anstatt den Kunden durch ärgerliche, teure Trial-and-Error-Iterationen gehen zu lassen
- Wie schnell Sie das Problem lösen – und zwar dauerhaft
Dieses Niveau an Support-Fähigkeit zu erreichen ist nicht einfach, aber es ist machbar – und wird bereits umgesetzt. Ein wirkungsvoller Weg dorthin besteht darin, den Kepner-Tregoe-Lösungspfad als Basis für die Gestaltung dieses Prozesses zu nutzen und ihn so zu implementieren, dass Sie und Ihre wertvollsten Kunden immer enger zusammenrücken.
Bei der Lösung von Kundenproblemen ist die Qualität des Fehlerbehebungsprozesses entscheidend. Ein qualitativ hochwertiger Fehlerbehebungsprozess ist spezifisch, systematisch und ohne unmittelbares technisches Wissen anwendbar. Er treibt die Lösung vom ersten Anruf bis zum vollständigen Abschluss voran. Er ist für Manager, Kunden und Kollegen im Einsatz sichtbar. Er setzt Standards für die Informationsqualität. Er etabliert effektives Fragen als Weg zu einer präzisen Fehlerbehebung.
Indem der Pfad zur Problemlösung mit einem ständigen Fokus auf die Kundenbedürfnisse verwaltet wird und über das Gegenwärtige hinausgeht, um einen außergewöhnlichen, vorausschauenden Service zu bieten, werden aus zufriedenen Kunden loyale Kunden. Die Folge wird sein, dass der Wert Ihrer Organisation steigt.
Peter Drucker sagte: „Das einzige Profit-Center ist der Kunde.“8 Es ist an der Zeit, den Support wieder auf das zu konzentrieren, was wirklich zählt: den Kunden.
Endnoten
1 Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., und Leonard A. Schlesinger. „Putting the Service-Profit Chain to Work“, Harvard Business Review, März/April 1994: 164.
2 Jones, Thomas O, und Earl W Sasser, Jr. „Why Satisfied Customers Defect“, Harvard Business Review, (1995): 88.
3 Stevens, Mark, Extreme Management, What They Teach At Harvard Business School’s Advanced Management Program, NY, Warner Books, (2001).
4 The American Customer Satisfaction Index at Ten Years, Ann Arbor, Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan, (2005).
5 Rust, Roland T., Debora Viana Thompson, und Rebecca W. Hamilton. „Defeating Feature Fatigue“, Harvard Business Review, Februar 2006: 98.
6 Fojtik, Chic. „Calculating the Strategic Value of Customer Satisfaction: What do your metrics tell you?“ Graviado Business Report, 4 (2002) 5.
7 Heskett et al: 164.
8 Drucker, Peter. „Viewpoint: What Executives Need to Learn“, Implementing the Information-Based Organization Conference, März 1990.