Systematische Problemanalyse nutzen, um gegenseitige Schuldzuweisungen zu beenden und die Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu verbessern.
Wer ist schuld, wenn ein Problem auftritt? Ist es der Lieferant, der mit der Herstellung einer Schlüsselkomponente oder der Lieferung von Materialien beauftragt wurde, oder ist es das Kundenunternehmen, das die Spezifikationen erstellt und das Endprodukt hergestellt hat? Da immer mehr Unternehmen Teile der Produktion auslagern und engere Partnerschaften mit wichtigen Lieferanten aufbauen, kann die Suche nach dem Schuldigen das empfindliche Gleichgewicht selbst in der besten Kunden-Lieferanten-Beziehung kippen lassen.
Während eine starke Kundenbeziehung langfristige Stabilität für Kunden und Lieferanten bietet, können die Anforderungen des Kunden nach schneller Lieferung, niedrigen Kosten und hoher Qualität oder Sicherheit die Rentabilität eines Lieferanten herausfordern. Wenn Qualitätsprobleme auftreten, sind Lieferketten und Gewinne bedroht, und allzu oft beginnen gegenseitige Schuldzuweisungen.
In vielen Unternehmen weltweit ist die Kepner-Tregoe (KT) Problemanalyse das Werkzeug der Wahl für die Aufrechterhaltung von Kunden-Lieferanten-Partnerschaften. Nachdem ein Qualitätsproblem aufgetreten ist, bietet der systematische Prozess ein transparentes, logisches Instrument zur Ursachenforschung und Problemlösung. Er kann auch proaktiv eingesetzt werden, um zukünftige Probleme zu verhindern und Notfallpläne zu erstellen, bevor Probleme entstehen. Die folgenden Fälle veranschaulichen den Wert, den die Problemanalyse für Kunden und Lieferanten bietet.
„Es muss am Lieferanten liegen … Die haben so viele andere Probleme“
Ein Hersteller hatte ein Problem mit einem Produkt, für das es nur einen Lieferanten gab. Dieser Lieferant geriet aufgrund von Problemen mit seinem Verwaltungssystem in die negative Berichterstattung. Der Hersteller zog verständlicherweise den Schluss, dass der Lieferant angesichts der jüngsten negativen Publizität die Ursache des Problems sein müsse.
Anwendung der Problemanalyse: In der Hoffnung, dem Lieferanten bei der Lösung des Problems zu helfen, lud der Hersteller ein Lieferanten-Team ein, das Problem gemeinsam mithilfe der Problemanalyse zu bearbeiten. Während das Lieferanten-Team der Teilnahme an der Sitzung zustimmte, befürchteten die Teammitglieder, dass ihr Unternehmen bereits als Ursache des Problems vorverurteilt worden war.
Trotz zweier sehr unterschiedlicher Standpunkte und großer Besorgnis seitens des Lieferanten-Teams konnten die Problemlöser beider Unternehmen mithilfe des systematischen Problemanalyse-Prozesses zusammenarbeiten. Sie entwickelten schnell eine Problembeschreibung und begannen, das „IST“ faktisch zu spezifizieren – Fakten, die detailliert beschreiben, was, wo und wann das Problem auftrat sowie das Ausmaß des Problems. Diese Fakten wurden mit Aussagen gepaart, die eine Tatsache über die Abweichung beschrieben, die sein könnte, aber „IST NICHT“. Die ähnlichen IST-NICHT-Fakten halfen dabei, die Suche nach Ursachen erheblich einzugrenzen.
In dieser Phase der Analyse verfügte die Gruppe noch nicht über alle erforderlichen Informationen. Aber sie hatten etwas Entscheidendes darüber gelernt, wann das Problem hätte auftreten können. Es war klar, dass der Lieferant das Problem unmöglich verursacht haben konnte.
Ergebnis: Der Kunde hörte auf, dem Lieferanten die Schuld zu geben, und konzentrierte sich auf die Ursachenforschung. Da der Lieferant nun nicht mehr in der Schusslinie stand, half er dabei, Ideen für die Datenerhebung und das Testen von Hypothesen zu liefern. Das Problem wurde schnell gelöst.
Die Problemanalyse half dabei, ein neues Gefühl der Partnerschaft zu fördern und gemeinsames Vertrauen in die Fähigkeiten beider Organisationen aufzubauen, künftige Probleme zu lösen.
„Wir müssen vorsichtig sein; es könnte zu einer Schlägerei kommen“
Ein großes Konsumgüterunternehmen hatte Probleme mit seiner Verpackung. Das Unternehmen vermutete, dass der Lieferant Qualitätsprobleme hatte, die er nicht preisgab. Die Schwierigkeiten, die das Verpackungsproblem für die Anlagenbediener des Unternehmens verursachte, führten fast dazu, dass deren Gewerkschaft Beschwerde einlegte. Dies veranlasste das Unternehmen, ein gemeinsames Treffen zwischen den Anlagenbedienern und den Produktionsexperten des Lieferanten zu sponsern, um das Problem anzugehen. Bei der Planung der Sitzung machten sich die Organisatoren tatsächlich Sorgen, dass es zwischen den Teilnehmern zu einer handgreiflichen Auseinandersetzung kommen könnte.
Anwendung der Problemanalyse: Das Kunden-Lieferanten-Team arbeitete gemeinsam mit der KT-Problemanalyse an der Lösung des Problems. Unerwarteterweise stellte das Team bei der Erarbeitung der Problembeschreibung fest, dass das Problem tatsächlich aus drei nicht zusammenhängenden Abweichungen bestand. Die Gruppe nutzte die Problemanalyse, um mögliche Ursachen zu identifizieren. Bei der Betrachtung der möglichen Ursachen erkannte die Gruppe, dass der Lieferant tatsächlich Qualitätsprobleme hatte. Und sie stellten fest, dass dies auch auf den Kunden zutraf.
Ergebnis: Kunde und Lieferant arbeiteten zusammen, um Wege zur Identifizierung der wahrscheinlichsten Ursachen des Verpackungsproblems zu entwickeln. Die Gruppe vereinbarte Treffen, um über Fortschritte zu berichten und die Kommunikationswege offen zu halten. Kunde und Lieferant erkannten, dass sie zusammenarbeiten mussten, um auch andere Probleme zu identifizieren und zu lösen.
„Es muss an uns liegen; die nutzen Six Sigma“
Ein produzierendes Unternehmen hatte ein Problem mit einer Beschichtung. Als der Kunde das Problem seinem Lieferanten meldete, machte dieser Vorschläge, was der Kunde getan haben könnte, um das Problem zu verursachen, und wie diese Ursachen untersucht werden könnten. Angesichts des langjährigen Engagements des Lieferanten für Six Sigma begrüßte der Kunde den Rat und begann, die vorgeschlagenen Ursachen zu untersuchen. Keine davon erwies sich als Ursache des Beschichtungsproblems.
Anwendung der Problemanalyse: Der Kunde entschied sich für die KT-Problemanalyse zur Ursachenforschung und lud den Lieferanten zur Teilnahme ein. Der Lieferant lehnte ab, da er davon überzeugt war, nicht Teil der Ursache sein zu können. Das Problemlösungsteam des Kunden entwickelte eine Problemspezifikation und deckte mehrere mögliche Ursachen auf. Alle möglichen Ursachen deuteten darauf hin, dass der Herstellungsprozess des Lieferanten das Problem verursacht hatte.
Ergebnis: Der Kunde traf sich mit dem Lieferanten, um die Daten zu präsentieren und Wege zur Bestätigung der wahren Ursache zu identifizieren. Die Daten machten dem Lieferanten klar, dass sein Prozess trotz der guten Methodik nicht zu 100 % unter Kontrolle war. Sowohl der Kunde als auch der Lieferant stimmten zu, dass die Problemanalyse es ermöglicht hatte, das Problem trotz vorgefasster Meinungen über die Verantwortlichkeit und ohne böses Blut zu lösen.
Fazit: Das „Blame Game“ vermeiden
Die Problemanalyse konzentriert sich auf das Sammeln und Organisieren von Daten zur Ursachenforschung und eliminiert die gegenseitigen Schuldzuweisungen, die häufig zwischen Kunden und Lieferanten auftreten. Das Ersetzen des ineffizienten „Blame Game“-Ansatzes durch den logischen, systematischen Ansatz der KT-Problemanalyse fördert die Kommunikation, stärkt die Lieferkette und repariert – und verbessert oft – die Kunden-Lieferanten-Beziehungen.
Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe ist führend in der Problemlösung. Seit über sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Organisationen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und bessere Entscheidungsfähigkeiten zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Organisationen zusammen, um Kosten deutlich zu senken und die operative Leistung zu verbessern – durch Trainings zur Problemlösung, Technologie und Beratungsleistungen.