Es lebe die ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung
Warum Trainingsprogramme zu kurz greifen und wie ein erneuter Fokus auf Endziele eine sinnvolle Wirkung für eine Organisation erzielt
Exzellenz ist eine Kunst, die durch Training und Gewöhnung erworben wird. Wir handeln nicht richtig, weil wir Tugend oder Exzellenz besitzen, sondern wir besitzen diese, weil wir richtig gehandelt haben. Wir sind, was wir wiederholt tun. Exzellenz ist also keine Handlung, sondern eine Gewohnheit.
– Aristoteles
Eine der größten Herausforderungen, denen sich Fachleute für Training und Organisationsentwicklung gegenübersehen, ist die Forderung ihrer Organisationen nach einer Minimierung der Ausfallzeiten der Mitarbeiter. Wir bei KT stellen fest, dass zwar ein stärkerer Fokus auf die Zeit und Aufmerksamkeit gelegt wird, die für die Entwicklung von Fähigkeiten auf allen operativen Ebenen aufgewendet wird, diese Zeit und Aufmerksamkeit jedoch nicht im Klassenzimmer stattfindet.
Die Abhängigkeit vieler Organisationen von Präsenzschulungen stirbt einen schnellen Tod, nicht aus bösem Willen; hauptsächlich geschieht dies aus wirtschaftlicher Notwendigkeit. Geschäftswirksame Ergebnisse sind in einem Klassenzimmer selten. Neu erlernte und sofort angewandte Fähigkeiten zur Erzielung operativer Ergebnisse sind das Gebot der Stunde und die Zukunft der Unternehmenstransformation. Wir alle spüren es. Die Geschwindigkeit der Unternehmenstransformation nimmt täglich zu.
Eine Reihe von Trends ist im Spiel. Der primäre, der Veränderungen einläutet, ist der Wettbewerbsdruck des Marktes. Unternehmenstrainer stehen unter intensivem Druck, ihre Ausgaben nicht nur messbar zu rechtfertigen, sondern diese Ergebnisse auch mit einer Reduzierung der Zeit zu erzielen, die Mitarbeiter von ihren Aufgaben und Arbeitsumfeldern fernbleiben. Die Botschaft ist klar: Lernen muss auf die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsplatzes angewendet werden. Eine Neigung zum Handeln, aktives Lernen und hochfokussiertes Engagement, kombiniert mit reaktionsbasierten Konsequenzen und Feedback, werden zum neuen Modell für eine optimale Kompetenzentwicklung. Die spezifische Antwort auf einen Rückgang des klassenbasierten Lernens ist jedoch nicht so klar, da sie stark von den operativen Bedürfnissen und dem Geschäftskontext abhängt.
Was hat diesen Wandel in Fokus und Anstrengung bewirkt? Während Unternehmen untersucht haben, wie ihre Geschäftsprozesse den Kundenerlebniswert steigern, haben sie ihren Blick schließlich auf jene internen Aktivitäten gerichtet, die die operative Leistung unterstützen. Training ist unter die Lupe genommen worden. Vorgefasste Meinungen darüber, was effektiv ist, werden hinterfragt. Langjährige Standards und Praktiken werden einer Prüfung unterzogen, die oft Produktionslinien und Vertriebsprogrammen vorbehalten ist. Das Ergebnis ist ein erneutes Engagement, so viele Möglichkeiten wie möglich für Kompetenzentwicklung, Wissenstransfer und inkrementelles Lernen zu schaffen und dieses Lernen durch Gewohnheiten zu festigen, die durch angewandte Wiederholung entstehen.
Das Konzept der „Just-in-Time“-Lieferung, lange ein Produktionsmuster im Kohlebergbau, wurde auf den Bereich der Kompetenzentwicklung übertragen. Aus Notwendigkeit wurde das traditionelle Projektmanagement-Training beiseitegelegt. Anstatt an hypothetischen Fallstudien zu arbeiten, wenden Mitarbeiter von Rio Tinto Energy America (RTEA) Echtzeit-Lernen auf aktive Projekte an. Der Druck auf das Endergebnis, der sowohl die Finanzierung als auch die verfügbare Zeit begrenzt, verhinderte Schulungen außerhalb des Arbeitsplatzes durch das Managementteam. Mit einem ergebnisorientierten Kompetenzentwicklungsansatz hat RTEA dieses Modell in über 15 Projekten so weit angewendet, dass Schlüsselpersonen nicht nur zu Projektmanagern entwickelt wurden, sondern auch effektiv auf die Vollzeit-Leitung von Projekten übertragen wurden.
Es gibt ein altes Sprichwort, das oft im Kontext der Ausbildung in der Medizin zitiert wird: „Eins sehen. Eins tun. Eins lehren.“ Eine Reflexion dieser Denkweise wird zum Muster für die Herangehensweise an Leistungsverbesserungen durch ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung. In einer kürzlich in der Zeitschrift Chief Learning Officer veröffentlichten und von der Novations Group durchgeführten Umfrage waren die fünf wichtigsten Trends, die die Ansätze von Organisationen in Bezug auf Training und Organisationsentwicklung beeinflussen:
- Mehr Online-/E-Learning
- Größere Anstrengungen zur Quantifizierung der Trainings-/Entwicklungsergebnisse
- Erhöhtes On-the-Job-Training
- Persönliches Coaching
- Weniger Präsenzstunden/komprimiertere Präsenzzeiten
Der Treiber in all diesen Fällen ist, dass das Lernen eine sinnvolle, verhaltensändernde Wirkung haben sollte, die im operativen Kontext, in dem das Lernen angewendet wird, aufrechterhalten werden muss. Diese Trends spiegeln die aktuelle Denkweise wider, dass, egal wie nah ein Präsenzschulungsprogramm am Arbeitsplatz durchgeführt wird, die Distanz vom Klassenzimmer zum Arbeitsbereich eine abnehmende Wirkung auf den Geschäftserfolg hat. Es gibt einen besseren Weg, Lernerfahrungen zu nutzen. Er erfordert einen ergebnisorientierten, ganzheitlichen Lernansatz, der im Kontext der Arbeit der Lernenden steht.
Um zu diesem Ansatz zu gelangen, ist es notwendig, einige grundlegende Bausteine der menschlichen Leistung zu verstehen. Als Trainings- und Beratungsspezialisten hat Kepner-Tregoe (KT) das Performance System Modell (siehe Diagramm 1) seit einigen Jahren als unsere Art und Weise genutzt, Best Practices in der Verbesserung der menschlichen Leistung zu artikulieren. Als eine der ersten Organisationen weltweit, die den Wert eines systematischen Ansatzes zur Wissensvermittlung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verstanden hat, erkennen wir auch den Nutzen dieses Modells, wenn sich die organisatorischen Bedürfnisse ändern.
Im Mittelpunkt des Performance Systems steht der Akteur. Diese Person verfügt über eine Reihe von Fähigkeiten und Kenntnissen, durch die sie eine Reihe von Aktivitäten innerhalb eines spezifischen organisatorischen Kontextes ausführt. Dieser Kontext wird hier als Situation bezeichnet und umfasst Erwartungen an die Leistung, Umgebungsbedingungen, die die Leistung unterstützen, und Signale, die entsprechende Leistungsaktivitäten auslösen. Die Aktivitäten des Akteurs führen zu Ergebnissen, die dem Kunden einen Mehrwert bieten. Diese Ergebnisse werden durch die Komponente Reaktion dargestellt. Als direkte Reflexion der Ergebnisse erfährt der Akteur Konsequenzen, die die Leistung entweder fördern oder behindern können. Schließlich wird dem Akteur im Arbeitsumfeld von Managern, Kollegen und höchstwahrscheinlich Kunden Feedback gegeben, basierend auf Beobachtungen.
Es muss beachtet werden, dass drei primäre Annahmen jede Arbeit mit dem Performance System leiten. Die erste ist, dass dieses Modell probabilistisch ist, was bedeutet, dass es Ergebnisse beeinflussen, aber nicht bestimmen kann. Die zweite ist, dass dieses Modell nur dann sinnvoll funktioniert, wenn es aus der Perspektive des Akteurs betrachtet wird. Und drittens existiert das Performance System, ob wir es anerkennen wollen oder nicht. Mit diesen Annahmen wird das Performance System zu einem hervorragenden Werkzeug zur Analyse, Diagnose und zum Testen neuer Ansätze zur Erzielung von Ergebnissen durch Kompetenzentwicklung. Es erfordert Fokus und, für die meisten Organisationen, verlangt es Veränderung.
Bei einem großen, in den Niederlanden ansässigen, globalen Finanzdienstleistungsunternehmen stand eine ihrer Divisionen vor der kritischen strategischen Aufgabe, ihre zukünftigen Führungskräfte zu entwickeln. Die Entwicklung von Projektmanagementfähigkeiten wurde nicht nur als entscheidender Bestandteil des organisatorischen Wandels angesehen, sondern ist auch zu einer Plattform für die Schaffung dieser neuen Führungskräfte geworden. Anstatt ein klassisches Führungskräfteentwicklungsprogramm zu erstellen, arbeitete KT mit dieser Organisation zusammen, um einen Ansatz zu entwickeln, der auf dem Lernen durch die Umsetzung von Initiativen basierte, die für die Organisationsstrategie entscheidend waren. Es wurde ein 360°-Feedback durchgeführt, das es dem Entwicklungsteam ermöglichte, Lernmöglichkeiten zu gestalten, die direkt auf Fähigkeits- und Wissenslücken bei jedem vielversprechenden Mitarbeiter eingingen. Durch die Anwendung von strukturiertem Coaching und Feedback im Rahmen maßgeschneiderter Projekterfahrungen wurden talentierte Manager zu den Führungskräften der Zukunft – all dies, ohne eine Ewigkeit in Klassenzimmern zu verbringen.
Die entscheidende Frage für jede Organisation, die durch Kompetenzentwicklung Ergebnisse aus Verhaltensänderungen erzielen möchte, lautet: „Was müssen unsere Mitarbeiter tun, um unsere strategischen Ziele zu erreichen?“ Grundsätzlich sollten nur jene Fähigkeiten Zeit und Aufmerksamkeit erhalten, die die für die Erreichung der Unternehmensstrategie erforderliche Veränderung vorantreiben. Einige davon mögen grundlegender oder elementarer Natur sein, im Wesentlichen der Eintrittspreis in einen Markt. Andere Fähigkeiten könnten die Schaffung neuer Denk- oder Verhaltensweisen im Arbeitskontext erfordern. In beiden Fällen müssen die erforderlichen neuen Verhaltensweisen in einem unterstützenden Leistungsumfeld übertragen, angewendet und getestet werden. Sie müssen auch so schnell wie möglich für die Produktion von kundenseitig wahrgenommenem Wert relevant sein. Durch die Nutzung des Performance Systems können wir die geeignete Anwendung der Kompetenzentwicklung bestimmen, um unsere gewünschten Ergebnisse schnell und sinnvoll zu erzielen.
Die beste Kompetenzentwicklung wird von den eigenen Praktikern einer Organisation durchgeführt und konzentriert sich darauf, Ergebnisse im Kontext der Arbeitsausführung zu erzielen. Viele Organisationen können es sich nicht leisten, ihre besten Praktiker ständig in die Kompetenzentwicklung einzubeziehen. Sie können auch nicht immer den erforderlichen Raum schaffen, um Menschen vor Ort in einem Arbeitsumfeld zu schulen. Der von uns empfohlene Ansatz besteht darin, mit Personen innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation zusammenzuarbeiten, die eine Fähigkeit schnell vermitteln und die Entwicklung dieser Fähigkeit durch Feedback, Coaching und Mentoring an der Seite der geschulten Person unterstützen können, während diese ihr neu erworbenes Wissen testet. Obwohl KT seit vielen Jahren ein Meister der Präsenzschulungen ist, haben wir in unseren Beratungsaufträgen immer wieder festgestellt, dass strukturiertes On-the-Job-Training zu einem schnelleren Transfer von Fähigkeiten, einem schnelleren Testen dieser Fähigkeiten und einer höheren Wahrscheinlichkeit führt, dass diese Fähigkeiten langfristig erhalten bleiben. Im Hinblick auf den Umfang des organisatorischen Wandels ist dies vergleichbar mit der Umgestaltung des Innenraums eines Jumbojets während des Fluges. Daher gibt es einige entscheidende Zutaten und einige Schlüsselfragen auf Ihrem Weg zum Erfolg.
Diese Fragen (siehe Diagramm 2) sind um das Performance System Modell herum strukturiert:
Ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung erfordert, dass eine Organisation ihre Anstrengungen auf die schnelle Entwicklung jener Fähigkeiten konzentriert, damit diese sofort auf die Geschäftsprozesse angewendet werden können, die den größten Kundennutzen erzielen. Die Verzögerung zwischen Klassenzimmertraining und Anwendung vereitelt den beabsichtigten Nutzen. Die Übertragung der Verantwortung für die Kompetenzentwicklung auf den Klassenzimmerlehrer bedeutet, dass Manager von der Pflicht entbunden sind, das angemessene Coaching, Feedback und Mentoring bereitzustellen, das Gewohnheiten bei den neu entwickelten Mitarbeitern schafft. Die Tyrannei der Effizienz, die das Klassenzimmertraining impliziert und tatsächlich fordert, wird bei der Bewertung seiner langfristigen Wirksamkeit negiert. Die alten Trainingsparolen waren: „Hinterteile auf Stühlen“, minimierte Kosten pro Kopf, tagelange Programme, schnell verlorene Arbeitshilfen und Management-„Buy-in“ ohne Engagement. Die neue Sprache der ergebnisorientierten Kompetenzentwicklung dreht sich um: schnelle Entwicklung von Fähigkeiten, Relevanz für die Arbeit, sofort anwendbar, universell gefördert und durch Gewohnheit aufrechterhalten.
Während ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung Geschäftsergebnisse vorantreibt, ist die wirtschaftliche Realität ebenso attraktiv. Der Return on Investment dieser Initiativen ist größer als 1:1, da die Wertschöpfung das Ziel des Lernansatzes ist. Bei einem Biotech-Unternehmen in der San Francisco Bay Area musste das Führungsteam eine Reihe kritischer Entscheidungen über die Positionierung des Unternehmens angesichts der jüngsten Änderungen in ihrem Entwicklungs-Mix und der damit verbundenen externen Partner treffen. Anstatt eines Führungskräfte-Retreats zur Strategiediskussion nutzte der CEO diese Gelegenheit, um die Entscheidungsprozesse des Führungsteams „auf ein gleiches Niveau zu bringen“. Ein externer Moderator wurde hinzugezogen, um nicht nur zu erfolgreichen Entscheidungsergebnissen zu führen, sondern auch eine gemeinsame Sprache für die Entscheidungsfindung zu schaffen, die das Team teilen konnte. Jede Entscheidung wurde so gestaltet, dass sie sich auf einen spezifischen Aspekt der Entscheidungsfindung konzentrierte, wobei das Endergebnis klare, allgemein verstandene und unterstützte Entscheidungen waren, die sofort umgesetzt werden konnten.
Training, zumindest so, wie viele Organisationen Training verstanden haben, geht den Weg des Dinosauriers. Ein erneutes Engagement, nur jene Dinge zu tun, die eine sinnvolle, positive Auswirkung auf die Leistung unserer Mitarbeiter und von Kunden anerkannte Ergebnisse haben, ist das Gebot der Stunde. Klare, spezifische Erwartungen, verknüpft mit strategischen und operativen Zielen, mit gezielten Kompetenzentwicklungsaktivitäten, die schnell angewendet, getestet und verbessert werden können, werden Organisationen schneller voranbringen als fast alles Wissen, das in einem Klassenzimmer vermittelt wird. Klassenzimmertraining ist nicht gewohnheitsbildend. Verbesserte Geschäftsleistung bedeutet ständige Kompetenzentwicklung. Exzellenz in der Geschäftsleistung, geschaffen durch ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung, ist keine Handlung, sondern eine Gewohnheit.