Strategische Entscheidungen sind anders
WENN SIE zwischen alternativen Zukünften entscheiden, benötigen Sie einen einzigartigen Ansatz für die Entscheidungsfindung.
Wenn Sie taktische Entscheidungen treffen – etwa welche Person eingestellt, welche Maschine gekauft oder wo Ihr Unternehmen angesiedelt werden soll – bewerten Sie eine Reihe klar definierter Alternativen anhand festgelegter Kriterien, wählen diejenige aus, die diese Ziele am besten erfüllt, und bewerten anschließend die mit Ihrer Wahl verbundenen Risiken.
Doch bei „strategischen“ Entscheidungen – solchen, die die Ausrichtung des Unternehmens betreffen – müssen Führungskräfte sieben Fragen stellen und beantworten: 1) Welche Werte werden wir als unantastbar betrachten? 2) Welche Dienstleistungen und Produkte werden wir anbieten? 3) Welche Kundengruppen werden wir ansprechen? (Wir können nicht proaktiv jede potenzielle Zielgruppe bedienen.) 4) Welche Wettbewerbsvorteile werden wir aufrechterhalten oder schaffen, um sicherzustellen, dass wir uns am Markt durchsetzen? 5) Was wird unsere primären Wachstumsmotoren bilden – neue Produkte, neue Märkte oder völlig neue Geschäftsfelder? Werden wir organisch oder durch Akquisitionen wachsen? 6) Wo werden wir unsere Ressourcen konzentrieren und Zeit und Geld in Anlagen und Ausrüstung, Marketing, Produktentwicklung und Kompetenzentwicklung investieren? Und 7) Welche finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen werden uns Aufschluss darüber geben, ob die Organisation auf dem richtigen Weg ist?
Die Beantwortung dieser sieben Fragen ist Entscheidungsfindung, weil sie eine Wahl beinhaltet. Strategische Entscheidungsfindung bringt einige besondere Herausforderungen mit sich:
- Strategie ist keine einzelne Entscheidung, sondern ein Bündel zusammenhängender Entscheidungen, die zu einem kohärenten Ganzen verschmelzen müssen. Und dennoch hat jede unterschiedliche Variablen.
- Da der Fokus auf der Zukunft liegt, gibt es mehr Unbekannte.
- Die Alternativen sind weniger klar und unendlich in ihrer Anzahl.
- Die Kriterien zur Bewertung von Alternativen sind weniger offensichtlich.
- Die Dimension der „Vision“ muss im Vordergrund stehen und auf Weisen stimuliert werden, die über traditionelle Kreativitätsförderungstechniken hinausgehen.
- Die meisten Entscheidungen erfordern sowohl subjektive als auch objektive Bewertungskriterien (z. B. Wir möchten Personen auswählen, die über die erforderlichen Qualifikationen verfügen, aber auch zwischenmenschlich kompatibel sind). Bei der strategischen Entscheidungsfindung sind die subjektiven Faktoren jedoch ausgeprägter, emotionaler und weniger offensichtlich.
- Das Führungsteam kann die grundlegenden Entscheidungen nicht delegieren.
- Die Stakeholder-Gruppe – Führungskräfte, Manager, Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Analysten, Aufsichtsbehörden, Lieferanten – ist größer und vielfältiger.
- Es vergeht mehr Zeit, bevor bekannt ist, ob die „richtige“ Entscheidung getroffen wurde.
- Die Auswirkungen sind tiefgreifender als bei jeder operativen Entscheidung, einschließlich Entscheidungen, die Berichtsstrukturen und Vergütung betreffen.
Fünf-Phasen-Ansatz
Unsere Begleitung der strategischen Entscheidungsfindung umfasst fünf Phasen:
1. Strategische Informationsbeschaffung und -analyse. Die Organisation muss zunächst Informationen über das externe Umfeld sammeln, das Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, Regulierungsbehörden, Technologieanbieter, die Wirtschaft, den Arbeitsmarkt und andere Faktoren umfasst, die den zukünftigen Erfolg beeinflussen könnten. In Phase eins einigt sich das Team auf den strategischen Horizont oder Zeitrahmen, der am besten zu ihren Geschäfts- und Technologiezyklen passt. Die Mitglieder dokumentieren eine Reihe von Annahmen über das zukünftige Umfeld. Außerdem identifiziert das Team die größten externen Bedrohungen und Chancen sowie die stärksten internen Stärken und Schwächen und entwickelt oder verfeinert eine Reihe von „Grundüberzeugungen“. Diese sollten Bereiche wie die Behandlung von Kunden und Mitarbeitern, die Geschäftsethik, die für die Aktionäre erwirtschaftete Rendite und den Beitrag zu den lokalen Gemeinschaften umfassen.
2. Strategieformulierung. In Phase zwei muss das Führungsteam die „schwierigen Entscheidungen“ treffen. Aufbauend auf Phase eins beantwortet das Führungsteam, unterstützt durch Vorlagen und Moderation, die Fragen der Phase zwei.
3. Strategieimplementierungsplanung. Viele Strategien scheitern nicht an der Qualität der Entscheidungsfindung in Phase zwei, sondern an Schwächen bei der Implementierung. In Phase drei nutzen die Führungskräfte Projektdefinitionsmethoden, um einen „strategischen Masterprojektplan“ zu erstellen, der alle Initiativen identifiziert, die gestartet werden müssen, damit die Vision Wurzeln schlägt, und der den Zeitplan und die Verantwortlichkeiten festlegt. Teil dieses Prozesses ist die Stärkung, Kombination, Einstellung oder Änderung bestehender Projekte, damit wichtige Initiativen erfolgreich sind.
4. Strategieumsetzung. In Phase vier wird der Plan unter Schirmherrschaft und engmaschiger Überwachung durch das Führungsteam umgesetzt.
5. Strategieüberwachung und -aktualisierung. Phase fünf erkennt an, dass Strategien dynamisch sein müssen. Das Führungsteam überwacht die Strategie anhand der Erfolgskennzahlen und ändert sie bei Bedarf aufgrund eines bedeutenden Ereignisses (Aufkommen neuer Technologien, Scheitern eines Wettbewerbers, ein terroristischer oder klimatischer Vorfall, ein wirtschaftlicher Aufschwung, eine neue geopolitische Landschaft) oder einfach durch den Zeitablauf. Keine Entscheidungen sind weitreichender als jene, die mit der Strategieformulierung zusammenhängen. Aufgrund ihrer Auswirkungen und Komplexität müssen sie kreativer getroffen, tiefgreifender und aus mehr Perspektiven analysiert und gründlicher getestet werden als selbst operative Entscheidungen in Millionenhöhe. LE
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