克服小组故障排除成功的五个最大障碍
在当今复杂的技术世界中，与多个核心专家团队打交道，管理行动和保持控制变得越来越困难。在Kepner-Tregoe (KT)，我们的研究和经验表明，一个特定的角色可以为故障排除小组提供明确的重点和强有力的领导，从而更快地完成任务，并发起行动以防止再次发生。这个角色就是促进者。
在许多组织中，对重大事件（如服务中断）的最初反应是召开会议或建立一个桥梁电话。显然，人们希望通过召集具有正确知识和经验的人，来解决手头的问题。这些会议往往是在高压下进行的--服务已经中断，利益相关者要求解决问题--使得取得积极的结果更加困难。
因此，这些会议的运作方式变得极为重要。它不仅决定了这些会议是否能产生有效的解决方案，还对情感负担、财务成本和支持组织的声誉产生了影响。
桥梁电话和会议受益于强有力的领导，使小组集中于问题，避免指手画脚或急于下结论。对于不是在压力下进行的，而是为了解决正在发生的问题而召开的会议或电话，指导和关注同样重要。毕竟，对于整个团队来说，如果在处理一个已经存在了好几个月的问题时，却发现已经采取了错误的行动，这可能会使他们失去动力。
回答诸如以下问题，可以帮助你确定这些会议或其领导的有效性。
- 在小组解决问题的过程中，取得了哪些进展？
- 从会议中获得了多少明确的信息？
- 人们在多大程度上参与其中？
- 有合适的人在场吗？
- 是自由交换意见，还是小组被迫听从喊得最大声的人的意见？
想象一下自己是领导者，或者回忆一下你上次领导一个解决问题的小组。你认为你的控制力如何？你用了什么技巧、窍门或魔法来宣扬你的领导力，把小组引向正确的方向？你知道带领小组获得成功结果的最有效方法吗？
本文将描述协调人的作用：组织面临的需要协调人帮助的挑战，他们需要的技能以保持控制，以及在组织内承认这一角色的好处。
什么是促进者？
词典中对促进者的定义是：帮助一群人了解他们的共同目标，并协助他们实现这些目标，但在讨论中不采取特定的立场。在履行这一职能时，促进者。
- 保持中立，同时引导小组达成共识。
- 使用一个结构化的过程来获得对问题的概述。
- 支持每个人做他们最好的思考和工作。
- 协同小组更有效地工作。
- 激发团体的创造力，鼓励每个人作出贡献。
主持人使小组更容易作为一个团队一起工作。在这个意义上，协调人就像一个催化剂。他或她不会挥舞魔杖来解决小组面临的所有问题，而是将小组的注意力集中在导致共同解决方案的过程上。主持人的角色很像管弦乐队的指挥。
为什么需要提供便利？
现在我们明白了什么是促进者，为什么区分这个角色并给予人们成为过程促进者的技能是有价值的？
根据我们的研究，熟练的主持人的主要价值在于能够通过帮助团体克服问题解决和决策过程中的五大挑战，带领他们找到有效的解决方案。在项目会议、交接班、故障排除会议、决策机构、运营会议和危机管理情况下，我们看到有效应用主持人技能在克服这些挑战方面被证明是非常宝贵的。
挑战1：框内思考
为解决组织问题而组建的小组通常由担任四个主要角色之一的人组成。
- 主题专家。 那些对手头问题有深刻技术理解的人。之所以需要他们，是因为他们可以为解决问题提供正确和真实的信息。主题专家可能来自公司内部或外部；例如，他们可能是合作伙伴、分包商或供应商。
- 问题主人。 一个有权力和责任的人，可以解决问题的原因，并启动解决方案，从而解决问题并扭转其影响。这是一个最能感受到需要解决问题的人，他应该能够掌握影响力和预算来实现这一目标。这个小组还可以包括一个代表终端客户的人，他们受到问题的影响，但对问题的原因或解决没有所有权。
- 第三方。 来自其他团队的代表--例如法律、保险或营销--他们对 "谁该承担责任 "感兴趣。
- 主持人。 主持会议的人，在管理问题解决的基本结构方面起着主导作用。主持人通过对问题的监督和管理小组的故障排除过程，为小组提供指导。
由于人们为这些不同的角色带来不同的观点，有些人可能不是担任主持人的最佳选择。
试图扮演引导者角色的主题专家可能难以超越其特定的能力、知识和经验领域。专业知识本身并不能使他们成为正确的引导者。专家们往往过于专注于内容，可能会阐述具体操作的细节，并跳出错误的结论。
问题拥有者往往从自己的议程出发来管理手头的问题：迅速解决并推动解决方案，对寻找根源没有兴趣。
第三方可能对内容了解不多，但在寻找可以指责的人。因此，他们往往不会对解决问题作出贡献。作为促进者的带头人，他们只会对找到一个替罪羊感兴趣。
分开并明确这些角色将最大限度地减少小组内部的利益冲突，有助于避免制定有偏见的解决方案，并确保遵循一个合理的过程，使所有利益相关者都参与其中。主持人可能不需要内容方面的知识，但他或她确实需要在基本过程和技术方面的经验，以促进打破常规的思考，并帮助小组从其成员带来的不同角度来解决这个问题。
挑战2：日益增长的技术复杂性
为了管理他们最复杂或紧急的问题，各组织最常任命具有深厚技术背景和经验并在公司长期服务的人。在IT服务支持组织中，（第三方）技术、内部流程和新的功能和工件不断变化，并且越来越复杂，这是一个事实。
"一切都变化得太快了，没有人能够跟上所有的最新发展"，这是从技术人员和他们的管理层那里听到的常见抱怨。在一些用户中，技术变化和复杂性事实上会引起恐慌。
在小组故障排除的情况下，技术的复杂性和谁真正了解它的问题导致了一个重要的问题：更多的技术知识是直接引导你到正确的解决方案，还是把你引向旁门左道，偏离你的最终目标？[1, 2].
一个指导高度技术性讨论的主持人将利用他或她的技能，首先引出事实，为解决问题铺平道路，解开问题的复杂性，并引导小组走向需要的方向。也许更重要的是，主持人将保持讨论不应该去的地方的逻辑。
图1：公司支持的技术能力和他们的服务工程师对技术的理解之间的差距越来越大。
挑战3：以前有效的解决方案
主题专家在解决问题时自然会借鉴他们的经验。可以理解的是，他们对一个明显熟悉的问题的最初反应是："我以前见过这个问题......它一定是这样的...."
然而，是否有可能专家的广泛知识和经验非但没有导致快速和准确的解决方案，反而阻碍了他们解决问题的能力？他们认为自己知道答案，可能会过快地得出结论，而没有证明自己的想法。围绕着他们自己的假设和结论，他们把喜欢的可能原因的洞挖得越来越深。
在神经科学中，这些倾向被称为模式识别和情感标签[3]。模式识别整合了大脑中多达30个不同的部分，因此在一个新的情况下，我们根据先前的经验和判断做出假设。在情感标签中，情感信息会附在储存在我们记忆中的思想和经验上。这种情感信息告诉我们是否要注意某件事情。
当我们认为如果一个变通方法以前是成功的，那么在我们认为类似的情况下，它应该再次发挥作用时，模式识别和情感标签就在发挥作用。我们头脑中的内容规定了我们可能的行动范围。
用电脑来比喻，我们需要通过安装和使用正确的操作软件（或思维方式）来改变我们与可用的硬件（我们的大脑）和存储在其中的数据（现有的、深入学习的模式）的工作方式。能够做到这一点的主持人将能够避免跳到不适当的结论的陷阱。
挑战4：信息质量差
大多数公司都制定了事件响应程序，以管理事件从最初报告到最终解决的升级过程。一般来说，这些程序规定了在事件发生期间，何时通知谁更新 "事件声明"。
在许多组织中，这些程序的建立似乎主要是为了更新管理，具体说明问题的影响，预计恢复的时间等等，而没有具体说明到底发生了什么。对于为什么采取某些行动，没有给出明确的背景或理由。诸如 "我正忙于解决这个问题，已致电网络专家 "或 "苏格兰的所有分支机构都瘫痪了，希望在中午恢复服务 "这样的信息，与具体的行动报告相比，给接收者的信息和信心都很有限。"DB049有ERRxyz的超时，DB050/051没有问题。正在进一步说明问题"。
在小组故障排除过程中，对利益相关者的经验和期望的管理是至关重要的。当利益相关者认为缺乏高质量的信息时，他们会感到不安，并且会给试图解决问题的团队带来更大的压力。如果一个关键的利益相关者由于对事件的管理方式缺乏信心而接管了事件管理团队，那么混乱就会接踵而至，使其不堪重负。在许多情况下，这导致了大量的人参加电话会议，而实际上只有非常有限的工程师小组在解决这个问题。
使用预先定义的程序的协调人将看到小组有正确的信息来做决定，在这样的电话中保持小组的注意力，控制正确的人的参与，并确保后续行动被定义和承担责任。
挑战5。对问题缺乏共同理解
令人惊讶的是，人们对一个问题的理解往往比他们认为的要少得多。通过阅读工人在事故单上写下的内容（或在桥接电话中重复的内容），与传达原始信息的人的真正意思相比，就很容易发现这一点。
虚假的结论很容易在没有检查事实的信息读者的假设上得出。对实际问题的误解会引导解决小组走向错误的方向。如果提供信息的人假设了未经证实的因果关系，或者使用不被完全理解的公司术语，团队成员就很难真正理解一个问题。
只有通过使用结构化的提问技巧，检查事实与假设，以及非常仔细地倾听正在说的和没有说的，才有可能对客户问题及其解决有卓越的认识和理解。在解决一个问题之前，主持人的首要工作是领导一个由积极性高、技能高、经验丰富的人组成的团队，对情况达成共同的理解。
什么是帮助主持人保持控制的正确技能？
这需要一套特定的技能来建立监督，避免妄下结论和管理一个团体。
使用结构化的问题解决和决策过程
主持人将从排练好的、可重复的过程中受益，以管理和控制小组对问题的分析。一个标准的工作方式将。
- 帮助让所有的人都加入进来，一起工作（而不是寻找责备或在技术专长中失去自我）。
- 向小组提供明确的指导。
- 提供一些可识别的 "独立 "的东西，帮助主持人将小组的注意力集中在那一刻需要的东西上，而不涉及内容。
根据我们的研究，缺乏一个结构化的故障排除过程往往是某些问题长期得不到解决的原因之一。工人们可能会滥用问题单来分享关于组织问题的陈述，这些陈述是模糊的、基于假设的，甚至可能与问题无关。然后，可能会根据这些错误信息得出无效的结论。
主持人的任务是为这样的情况带来结构。一个有效的协调人将使用一个分析过程来定义事实，过滤并适当地处理意见，挑战假设，提供总结，并确保每个人都适当地参与。
回到我们的计算机和大脑的比喻，60多年来，Kepner-Tregoe在理性思考方面的专业知识被证明是正确的 "软件"，可以让我们的大脑正确运作并遵循结构化的流程，即使在压力下也是如此[4]。其基本思想是，有效的麻烦解决者和决策者通过遵循一系列明确的步骤和原则得出结论。他们也知道当行动没有达到预期的结果时该怎么做：他们向前看，准备下一个步骤，继续努力解决问题。KT流程为公司处理问题和事件的程序提供了方法。
当然，熟悉同一操作软件的人越多，团队的合作就越有效，促进者和团队就越容易在解决问题方面取得进展。
使用促进程序
促进者必须能够准备、领导和跟进过程促进会议。完成每个阶段所需的任务是很容易界定的。
- 为会议做准备。 设定范围，明确要解决的问题，确定目标和限制，确保有合适的人参与，并对会议进行后勤规划。
- 为会议提供便利。 开始，并通过使用结构化的过程来领导会议。确保每个人的想法都是可见的，并保持对分析的关注。
- 会议的后续工作。 记录进展并确定后续行动。
- 领导小组。 通过让每个人参与进来，以获得平衡的参与，定期总结以保持监督，管理冲突和寻求共识，从而刺激有效的合作。
图2：KT的促进过程
拥有正确的硬件；促进者的最低规格
在最基本的要求技能中，主持人必须能够。
- 提出开放式的问题，以引起更有意义的回答。
- 积极倾听正在说（和没有说）的内容。
- 与各种风格和个性的人合作。
- 迅速发展关系。
- 建立融洽的关系，非常迅速地创建一个有效的小组。
- 在一个热情的专家小组中起带头作用。
此外，对业务和组织工作方式的基本了解将有助于建立主持人的可信度。该人应乐于自我反思和分析，以改善自己，不断提高技能。
下一步是什么？
通过认识到促进者的作用，组织将更有效地利用其组织中现有的知识和经验。那些一直被卡住的问题可以得到推动，使其走向解决。重大事件的呼叫可以获得协调人强有力的领导的监督和结构。
有了基本的要求，可以帮助确保促进者角色在你的组织中取得成功。
- 让促进者具备正确的促进过程和技能。
- 建立正确的基础设施和物理环境。
- 确保管理层的承诺。
- 向调解人提供持续的反馈。
有了这些要素，你能完成什么？嗯，这些正是NASA的工程师们所遵循的流程，他们在可以想象的最极端的压力下，解决了阿波罗十三号上的问题，开发了一个解决方案，并将宇航员安全地带回家[5]。因此，无论什么问题阻碍了你的组织的成功，只要有一个有效的促进者帮助你实现解决方案，天空就会有很大的限制。
参考文献
[1] Joosten, M.H.M. 2010.这一切都变得太复杂了!TrainingZone.co.uk。2010年5月4日发布。http://www.trainingzone.co.uk/topic/training-cycle/its-all-becoming-too-complex/139462。
[2] Goldenstern, C. 2009.缩小21世纪服务能力的差距》。Kepner-Tregoe.
[3] Campbell, A., Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009。为什么好的领导者会做出错误的决定。哈佛商业评论》。二月。
[4] Kepner, C. and Tregoe, B. 1997。新的理性经理。普林斯顿研究出版社。
[5] 同上，第57页。阿波罗十三号上的麻烦。
Martine Joosten
Kepner-Tregoe顾问
Martine Joosten是Kepner-Tregoe Europe（KT）的顾问，总部设在荷兰。自2005年以来，Martine是业务流程改进方面的专家，在制药、医疗设备、电信、信息技术和半导体行业的流程改进和实施方面有多年的咨询和培训实践经验。
在加入KT之前，Martine是半导体行业的质量经理，实施和维护质量管理系统（基于ISO 9000标准）。她在促进、团队分析业务流程、确定改进机会和共同实施最佳工作方式方面具有广泛的经验。Martine于1993年在荷兰莱顿大学获得了她的公共管理科学硕士学位。她还拥有IT服务管理的基础证书，是ITSMF的成员。
关于Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe是问题解决的领导者。六十多年来，Kepner-Tregoe通过更有效的根本原因分析和决策技能，帮助全球数以千计的组织解决了数百万个问题。Kepner-Tregoe与各组织合作，通过以下方式大大降低了成本并提高了运营绩效
解决问题的培训、技术和咨询服务。