克服小组故障排除成功的五个最大障碍
在当今复杂的技术世界中，要与多个由核心专家组成的团队打交道，管理行动和保持控制变得越来越困难。在 Kepner-Tregoe (KT)，我们的研究和经验表明，一个特定的角色可以为故障排除小组提供明确的重点和强有力的领导，从而更快地结束工作，并采取行动防止问题再次发生。这个角色就是协调人。
在许多组织中，对服务中断等重大事件的最初反应是召开会议或建立桥接电话。这显然是希望通过汇集具有相关知识和经验的人员来解决当前的问题。这些会议往往是在高压下召开的，服务已经中断，利益相关者要求解决问题，这使得取得积极成果变得更加困难。
因此，这些会议的运作方式变得极为重要。它不仅决定了这些会议是否能产生有效的解决方案，还对情感负担、财务成本和支持组织的声誉产生了影响。
桥接电话和会议得益于强有力的领导，这种领导能使小组专注于问题，避免相互指责或匆忙下结论。对于不是在压力下召开，而是为解决持续存在的问题而召开的会议或电话会议，指导和关注同样重要。毕竟，如果一个问题已经存在数月之久，却发现采取了错误的行动，这会打击整个团队的积极性。
回答诸如以下问题，可以帮助你确定这些会议或其领导的有效性。
- 在小组解决问题的过程中，取得了哪些进展？
- 从会议中获得了多少明确的信息？
- 人们在多大程度上参与其中？
- 有合适的人在场吗？
- 是自由交换意见，还是小组被迫听从喊得最大声的人的意见？
想象一下自己是领导者，或者回忆一下你上次领导一个解决问题的小组。你认为你的控制力如何？你用了什么技巧、窍门或魔法来宣扬你的领导力，把小组引向正确的方向？你知道带领小组获得成功结果的最有效方法吗？
本文将描述协调人的作用：组织面临的需要协调人帮助的挑战，他们需要的技能以保持控制，以及在组织内承认这一角色的好处。
什么是促进者？
词典中对促进者的定义是：帮助一群人了解他们的共同目标，并协助他们实现这些目标，但在讨论中不采取特定的立场。在履行这一职能时，促进者。
- 保持中立，同时引导小组达成共识。
- 使用一个结构化的过程来获得对问题的概述。
- 支持每个人做他们最好的思考和工作。
- 协同小组更有效地工作。
- 激发团体的创造力，鼓励每个人作出贡献。
主持人使小组更容易作为一个团队一起工作。在这个意义上，协调人就像一个催化剂。他或她不会挥舞魔杖来解决小组面临的所有问题，而是将小组的注意力集中在导致共同解决方案的过程上。主持人的角色很像管弦乐队的指挥。
为什么需要提供便利？
现在我们明白了什么是促进者，为什么区分这个角色并给予人们成为过程促进者的技能是有价值的？
根据我们的研究，熟练的主持人的主要价值在于能够通过帮助团体克服问题解决和决策过程中的五大挑战，带领他们找到有效的解决方案。在项目会议、交接班、故障排除会议、决策机构、运营会议和危机管理情况下，我们看到有效应用主持人技能在克服这些挑战方面被证明是非常宝贵的。
挑战1：框内思考
为解决组织问题而组建的小组通常由担任四个主要角色之一的人组成。
- 主题专家。 那些对手头问题有深刻技术理解的人。之所以需要他们，是因为他们可以为解决问题提供正确和真实的信息。主题专家可能来自公司内部或外部；例如，他们可能是合作伙伴、分包商或供应商。
- 问题主人。 一个有权力、有责任感的人，他能找到问题的原因，并提出解决方案，从而解决问题，扭转其影响。这个人最强烈地感受到了解决问题的必要性，而且应该有足够的影响力和预算来实现这一目标。该小组还可以包括一名代表终端客户的人员，他们受到问题的影响，但对问题的起因或解决没有自主权。
- 第三方。 其他团队（如法律、保险或营销）的代表，他们对 "责任归谁 "很感兴趣。
- 主持人。 主持会议的人，在管理问题解决的基本结构方面起主导作用。主持人通过对问题进行监督和管理小组的故障排除过程，为小组提供指导。
由于人们为这些不同的角色带来不同的观点，有些人可能不是担任主持人的最佳选择。
试图扮演引导者角色的主题专家可能难以超越其特定的能力、知识和经验领域。专业知识本身并不能使他们成为正确的引导者。专家们往往过于专注于内容，可能会阐述具体操作的细节，并跳出错误的结论。
问题拥有者往往从自己的议程出发来管理手头的问题：迅速解决并推动解决方案，对寻找根源没有兴趣。
第三方可能对内容了解不多，但在寻找可以指责的人。因此，他们往往不会对解决问题作出贡献。作为促进者的带头人，他们只会对找到一个替罪羊感兴趣。
分开并明确这些角色将最大限度地减少小组内部的利益冲突，有助于避免制定有偏见的解决方案，并确保遵循一个合理的过程，使所有利益相关者都参与其中。主持人可能不需要内容方面的知识，但他或她确实需要在基本过程和技术方面的经验，以促进打破常规的思考，并帮助小组从其成员带来的不同角度来解决这个问题。
挑战2：日益增长的技术复杂性
为了管理他们最复杂或紧急的问题，各组织最常任命具有深厚技术背景和经验并在公司长期服务的人。在IT服务支持组织中，（第三方）技术、内部流程和新的功能和工件不断变化，并且越来越复杂，这是一个事实。
"一切都变化得太快，没有人能跟上所有的最新发展"，这是技术人员及其管理层经常听到的抱怨。在一些用户中，技术的变化和复杂性实际上会引起恐慌。
在小组故障排除的情况下，技术复杂性和谁真正了解技术复杂性的问题引出了一个重要的问题：更多的技术知识是直接引导你找到正确的解决方案，还是让你偏离最终目标？[1, 2]
一个指导高度技术性讨论的主持人将利用他或她的技能，首先引出事实，为解决问题铺平道路，解开问题的复杂性，并引导小组走向需要的方向。也许更重要的是，主持人将保持讨论不应该去的地方的逻辑。
图 1：企业支持的技术能力与其服务工程师对技术的理解之间的差距越来越大。
挑战3：以前有效的解决方案
学科专家在解决问题时自然会利用自己的经验。他们对一个看似熟悉的问题的最初反应是 "我以前见过这个......肯定是这个......"，这是可以理解的。
然而，专家丰富的知识和经验是否可能非但不能快速准确地解决问题，反而阻碍了他们解决问题的能力？他们自以为知道答案，可能会在没有证明自己的想法之前就过快地下结论。围绕着自己的假设和结论，他们把最喜欢的可能原因的洞越挖越深。
在神经科学中，这些倾向被称为模式识别和情感标签[3]。模式识别整合了大脑中多达30个不同的部分，因此在一个新的情况下，我们根据先前的经验和判断做出假设。在情感标签中，情感信息会附在储存在我们记忆中的思想和经验上。这种情感信息告诉我们是否要注意某件事情。
当我们认为，如果一种变通方法以前成功过，那么在我们认为类似的情况下，这种方法应该也能奏效时，模式识别和情感标记就开始起作用了。我们头脑中的内容决定了我们可能采取的行动范围。
用电脑来比喻，我们需要通过安装和使用正确的操作软件（或思维方式）来改变我们与可用的硬件（我们的大脑）和存储在其中的数据（现有的、深入学习的模式）的工作方式。能够做到这一点的主持人将能够避免跳到不适当的结论的陷阱。
挑战4：信息质量差
大多数公司都制定了事件响应程序，用于管理从最初报告到最终解决的事件升级。通常情况下，这些程序会规定在事件发生期间何时向谁通报 "事件说明 "的更新。
在许多组织中，制定这些程序的主要目的似乎是向管理层提供最新信息，具体说明问题的影响、预计恢复时间等，而没有具体说明到底发生了什么。对于为什么要采取某些行动，没有给出明确的背景或原因。与具体的行动报告相比，诸如 "我正忙着处理，已致电网络专家 "或 "苏格兰的所有分支机构都出现故障，希望中午能恢复服务 "之类的信息给接收者带来的信息和信心都非常有限："DB049 出现ERRxyz 超时，DB050/051 正常。正在进一步明确问题所在"。
在小组故障排除过程中，管理利益相关者的经验和期望至关重要。当利益相关者认为缺乏高质量的信息时，他们会感到不安，并会给试图解决问题的团队带来更大的压力。如果关键利益相关者因对事件的管理方式缺乏信心而接管工作，混乱就会随之而来，使事件管理团队不堪重负。在许多情况下，这会导致大量人员参加电话会议，而实际上只有非常有限的一组工程师在解决问题。
使用预先定义的程序的协调人将看到小组有正确的信息来做决定，在这样的电话中保持小组的注意力，控制正确的人的参与，并确保后续行动被定义和承担责任。
挑战5。对问题缺乏共同理解
令人惊讶的是，人们对一个问题的理解往往比他们认为的要少得多。通过阅读工人在事故单上写下的内容（或在桥接电话中重复的内容），与传达原始信息的人的真正意思相比，就很容易发现这一点。
虚假的结论很容易在没有检查事实的信息读者的假设上得出。对实际问题的误解会引导解决小组走向错误的方向。如果提供信息的人假设了未经证实的因果关系，或者使用不被完全理解的公司术语，团队成员就很难真正理解一个问题。
只有通过使用有条理的提问技巧、核对事实与假设、认真倾听别人说的话和没说的话，才能对客户问题及其解决方法有更深入的了解和理解。在解决问题之前，协调人的首要任务是带领一支由积极性高、技能高、经验丰富的人员组成的团队，对情况达成共识。
什么是帮助主持人保持控制的正确技能？
这需要一套特定的技能来建立监督，避免妄下结论和管理一个团体。
使用结构化的问题解决和决策过程
主持人将受益于一个经过演练的、可重复的过程，以管理和控制小组对问题的分析。标准的工作方法将：
- 帮助让所有的人都加入进来，一起工作（而不是寻找责备或在技术专长中失去自我）。
- 向小组提供明确的指导。
- 提供一些可识别的 "独立 "内容，帮助主持人将小组成员的注意力集中在当下所需的内容上，而不涉及其他内容。
根据我们的研究，缺乏一个结构化的故障排除过程往往是某些问题长期得不到解决的原因之一。工人们可能会滥用问题单来分享关于组织问题的陈述，这些陈述是模糊的、基于假设的，甚至可能与问题无关。然后，可能会根据这些错误信息得出无效的结论。
主持人的任务是为这样的情况带来结构。一个有效的协调人将使用一个分析过程来定义事实，过滤并适当地处理意见，挑战假设，提供总结，并确保每个人都适当地参与。
回到我们对计算机和大脑的比喻，60 多年来，凯普纳-特里戈在理性思维方面的专业知识已被证明是正确的 "软件"，即使在压力下，我们的大脑也能正确运行，并遵循结构化的流程[4]。其基本思想是，有效的问题解决者和决策者通过遵循一系列明确定义的步骤和原则得出结论。他们还知道，当行动没有达到预期效果时该怎么办：他们会向前看，准备下一步，继续努力解决问题。KT 流程为公司处理问题和事件的程序提供了方法。
当然，熟悉同一操作软件的人越多，团队合作的效率就越高，主持人和团队就越容易在解决问题方面取得进展。
使用促进程序
促进者必须能够准备、领导和跟进流程促进会议。完成每个阶段所需的任务很容易界定：
- 为会议做准备。 设定范围，明确要解决的问题，确定目标和限制，确保有合适的人参与，并对会议进行后勤规划。
- 为会议提供便利。 使用结构化流程开始并领导会议。确保每个人的思路都清晰可见，并将重点放在分析上。
- 跟进会议： 记录进展并确定后续行动。
- 领导小组。 通过让每个人参与进来，以获得平衡的参与，定期总结以保持监督，管理冲突和寻求共识，从而刺激有效的合作。
图 2：KT 的促进过程
拥有合适的硬件：主持人的最低要求
在最基本的要求技能中，主持人必须能够。
- 提出开放式的问题，以引起更有意义的回答。
- 积极倾听正在说（和没有说）的内容。
- 与各种风格和个性的人合作。
- 迅速发展关系。
- 在一个热情的专家小组中起带头作用。
此外，对业务和组织运作方式的基本了解将有助于建立主持人的信誉。主持人应勇于进行自我反思和分析，以完善自我，不断提高技能。
下一步是什么？
认识到调解人的作用，组织就能更有效地利用组织现有的知识和经验。长期无法解决的问题可以得到推动，从而得到解决。重大事件电话会议可以在协调人的有力领导下得到监督和安排。
有了基本的要求，可以帮助确保促进者角色在你的组织中取得成功。
- 让促进者具备正确的促进过程和技能。
- 建立正确的基础设施和物理环境。
- 确保管理层的承诺。
- 向调解人提供持续的反馈。
有了这些要素，你能完成什么呢？这些正是美国国家航空航天局（NASA）的工程师们所遵循的流程，他们在可以想象到的最极端的压力下，解决了阿波罗 13 号上出现的问题，制定了解决方案，并将宇航员安全送回了家[5]。因此，无论你的组织在成功的道路上遇到什么问题，只要有一个有效的促进者帮助你找到解决方案，你就能获得无限的成功。
参考文献
[1] Joosten, M.H.M. 2010. 一切都变得太复杂了！
[2] Goldenstern, C. 2009.缩小 21 世纪服务能力差距》，Kepner-Tregoe.
[3] Campbell, A., Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009 年 2 月。为什么优秀的领导者会做出错误的决定》，《哈佛商业评论》。
[4] Kepner, C. and Tregoe, B. 1997.The New Rational Manager, Princeton Research Press.
[5] 同上，第57页。阿波罗十三号上的麻烦。