挑战。
一项战略在纸面上看起来很好，但在组织中并不 "适用"。
Kepner-Tregoe反应
为成功实施创造一种 "战略文化"
今年早些时候，我们完成了关于经济衰退对领导者战略思维影响的研究。完成调查的375名领导者的回答表明，战略问题又回到了议程上，对他们来说，两个关键的问题是：。
如何在供大于求的时期使产品和服务与众不同
和...
在了解了如何在这一紧张时期进行最好的竞争之后，如何迅速而有效地实施新的战略。
在这一期的 战略回应在这里，我们将讨论这两个问题中的第二个问题。我们认为，除非你能通过创造一种战略文化，使你的组织专注于你所选择的战略道路，否则你的战略实施是最不可能成功的。
战略始于一个愿景，即你希望你的组织在哪里，是什么，指导你的日常决策和运作，并易于传达给负责实施的人。
然而，仅仅有一个愿景是不够的。你还必须实施它。在组织的各个层面上实现战略的全面规划和承诺，也必须来自高层。40多年来，我们成功地将战略定义为 "对一个组织的未来性质和方向作出选择的框架"。这些选择从根本上说是围绕着产品/服务的范围和重点、市场的范围和重点（市场是指客户、终端用户和地域）以及将产品推向市场所需的能力。
然而，根据我们的经验，除非有相应的战略文化，否则战略无法成功实施和维持。
我们将文化定义为 "行为、价值观、遗产、思维和关系的综合效应，以及它们在一个组织及其绩效中的表现方式"。
当这种表现形式具有战略意义时，这些文化特征的部署是为了确保战略的连贯性、一致性和成功。如果没有这一点，一个组织的战略，无论多么健全，都将不可避免地搁浅。
确保战略文化在你的组织中根深蒂固的具体策略是什么？对于KT来说，有12个成功的关键驱动因素。
1.基本信念和价值观。 与你公司的战略有关。必须是普遍的、可衡量的、在决策中算数的，并且能够被高层管理人员所效仿。
2.思维模式。 应具有战略性、大局观、质疑现状、外向性、创造性、开放性、跨职能和面向未来。
3.组织结构。 结构的设计显然是为了实现战略目标，它是一个强大的助推器。如果结构不协调，或者是为运营或其他目的而设计，那么结构就会抑制战略的实施。它对文化有重大影响，并作为公司内部和外部的关系框架。
4.管理程序和报告系统。 应该对组织的战略层面以及财务和运营层面提供可见性和控制。
5.教育、培训和发展。 帮助塑造战略技能和思维方式，为您的高管在战略制定和实施中发挥作用做准备，这是任何领导团队的关键职能。
6.目标设定和评估。 应该支持战略进程，对那些更接近你的组织高层的人来说，战略色彩越来越浓厚。需要一个长期的视角，而不是传统的年度视角。
7.7. 奖励制度。 与战略成就相联系并在较长时期内支付，应构成高层管理人员总薪酬的大部分，对影响你的战略成功的其他级别的人来说，也应占很大比例。
8.神话、故事、传说和象征。 可以在发展你的战略文化中发挥重要作用。这些都是在走廊和酒吧里听到的，其倾斜度往往是重点的指标。行政领导层需要塑造这方面的文化，对许多人来说，这就是 "这里到底发生了什么？"
9.9. 营销方案。 如公关、广告、品牌、形象创造和相关活动必须反映出你的组织的独特个性，在外部利益相关者的心目中创造出理想的战略文化和为其成功作出贡献的动力。
10.信息和知识。 与常用的财务分析和基于历史的数据相比，战略文化重视不同的信息和知识。情景规划、战略竞争者的分析和跟踪、战略基准和技术观察是几个例子。
11.沟通。 你的战略的这一最重要的方面应该是经常性的，鼓励反馈，促进行动，回答 "对我有什么好处 "的问题，并为内部和外部的受众精心定制。
12.行为。 如果上述文化特征到位，就会产生适当的战略行为。你的高管们会采取更长远的行动，更有远见，平衡模糊性，承担风险，对新的和未知的事物持开放态度，最重要的是，多思考。
所有这些因素都需要到位，以便为你的组织创造一种战略文化。链条上的任何一个薄弱环节都可能意味着麻烦。你的战略也必须受到挑战、测试，并不断地更新，以反映不断变化的需求和现实。只有这样，你的战略才能引导你的组织顺利地、成功地达到它想要达到的目标。
Sam Bodley-Scott; Copyright © Kepner-Tregoe, Inc.保留所有权利。2010年9月9日