战略反应--创建战略文化

挑战

纸面上的战略看起来很好，但在组织中并不 "有效"。

Kepner-Tregoe反应

为成功实施创建 "战略文化"。

今年早些时候，我们完成了关于经济衰退对领导者战略思维影响的研究。完成调查的 375 位领导者的反馈表明，战略已被重新提上日程，他们最关心的两个问题是

• 如何在供过于求的时期实现产品和服务的差异化
• 在了解了如何在这个困难时期以最佳方式参与竞争、如何快速有效地实施新战略之后

在这一期的 战略回应在此，我们将讨论这两个问题中的第二个。我们认为，如果您不能通过创建战略文化，使组织专注于您所选择的战略路线，那么您的战略实施很可能不会取得成功。

战略始于一个愿景，即你希望你的组织在哪里，是什么，指导你的日常决策和运作，并易于传达给负责实施的人。

然而，光有愿景是不够的。您还必须将其付诸实施。而在组织的各个层面将战略付诸实施的全面规划和承诺，也必须来自组织的高层。40 多年来，我们成功地将战略定义为 "对组织的未来性质和方向做出选择的框架"。这些选择主要围绕产品/服务范围和重点、市场范围和重点（市场即客户、最终用户和地域）以及将产品推向市场所需的能力。

然而，根据我们的经验，除非有相应的战略文化，否则战略无法成功实施和维持。

我们将文化定义为 "行为、价值观、传统、思维和关系的综合效应，以及它们在组织及其绩效中的表现方式"。

当这种表现具有战略意义时，这些文化特征的部署就能确保战略的连贯性、一致性和成功。否则，一个组织的战略无论多么合理，都将不可避免地搁浅。

确保战略文化在你的组织中根深蒂固的具体策略是什么？对于KT来说，有12个成功的关键驱动因素。

• 基本信念和价值观： 必须具有普遍性、可衡量性、可用于决策，并能成为最高管理层的榜样。
• 思维模式： 应具有战略性、大局观、质疑现状、外向性、创造性、开放性、跨职能和面向未来。
• 组织结构： 设计明确，旨在实现战略目标。结构是强大的推动力。如果结构调整不当，或者是为运营或其他目的而设计，就会阻碍战略的实施。结构对企业文化有重大影响，是企业内外的关系框架。
• 管理流程和报告系统： 应该对组织的战略层面以及财务和运营层面提供可见性和控制。
• 教育、培训与发展： 帮助塑造战略技能和思维方式，为您的高管在战略制定和实施中发挥作用做准备，这是任何领导团队的关键职能。
• 目标设定和评估： 应支持战略进程，让更接近组织高层的人员越来越具有战略眼光。需要有长远的眼光，而不是传统的年度眼光。
• 奖励制度： 与战略成就挂钩并在较长时期内支付的薪酬，应占高层管理人员薪酬总额的大部分，并在影响战略成功的其他级别人员的薪酬中占相当大的比例。
• 神话、故事、传说和象征： 可以在发展战略文化方面发挥重要作用。在走廊和酒吧里都能听到这些声音，它们的倾向往往是重点的指标。行政领导需要塑造这方面的文化，对许多人来说，这就是 "这里到底发生了什么？
• 营销计划： 如公关、广告、品牌、形象创造和相关活动必须反映出你的组织的独特个性，在外部利益相关者的心目中创造出理想的战略文化和为其成功作出贡献的动力。
• 信息与知识： 与常用的财务分析和基于历史的数据相比，战略文化重视不同的信息和知识。情景规划、战略竞争者的分析和跟踪、战略基准和技术观察是几个例子。
• 交流： 战略中最重要的这一环节应经常进行，鼓励反馈，促进行动，回答每位员工 "这对我有什么好处？"的问题，并为内部和外部受众精心定制。
• 行为： 如果上述文化特征到位，就会产生适当的战略行为。你的高管们会采取更长远的行动，更有远见，平衡模糊性，承担风险，对新的和未知的事物持开放态度，最重要的是，多思考。

所有这些因素都需要到位，以便为你的组织创造一种战略文化。链条上的任何一个薄弱环节都可能意味着麻烦。你的战略也必须受到挑战、测试，并不断地更新，以反映不断变化的需求和现实。只有这样，你的战略才能引导你的组织顺利地、成功地达到它想要达到的目标。