视觉信息的力量
仪表盘和实时的、容易获取的信息用于决策的概念，并不是新的概念。事实上，有些人可能会惊讶地发现，用于决策支持系统的数字仪表盘的起源最早可以追溯到20世纪70年代。即使有了这个伟大的遗产，对于许多组织来说，仪表盘仍然是一个被高度误解的、构造不良的信息图，作为软件演示的一部分比作为日常管理工具看起来更好。
仪表盘最简单的形式是为了通过一系列的视觉效果来展示复杂的相关数据的集合。最熟悉的仪表盘是汽车仪表盘。仪表盘的目的是给司机提供各种条件的更新：速度、旅行方向、剩余燃料、时间、车辆里程等。通过扫视这个信息显示屏，司机可以快速、毫不费力地做出决定，停下来加油，增加或减少速度，或考虑即将到来的预防性维护要求和需要。同样，一个商业仪表盘--尤其是为技术环境而调整的仪表盘--应该让信息尽快被消化，以便做出有效的决定。
一个有效的仪表盘系统的关键区别在于能够减少所呈现的信息的复杂性，让人的大脑下意识地接管并准确计算--即时识别出正确、错误、好或坏的情况，以便采取适当的行动。
视觉化的力量
图1a描述了一系列没有顺序的书。假设这些书是手册，是一套常用的参考材料的一部分。如果个人只是简单地拿了一本书，然后临时归还，一个简单的问题，如 "哪本书不见了？"，或 "系统图手册在哪里？"实际上可以成为一个小挑战。不要误会我的意思，这并不费力。然而，它确实需要有意识的努力和大脑周期来回答。
图1 - 视觉信息的力量
为了克服诸如此类的情况，大多数人在一套手册中对一系列手册进行编号或按字母顺序排列，如图1b所示。1b中描述的系统似乎很简单，易于使用，而且它降低了复杂性。在许多组织中，编号或按字母顺序排列的系统被认为是最佳做法，因此它对一个组织来说仍然是最佳做法。与大多数仪表盘类似，这个系统仍然可以改进，但大多数人没有花精力去做，因为他们已经认为进一步的优化是没有必要的。一个好的仪表盘应该为最终的简单性进行优化。如果我们回到图1中的图片，图1c代表了一种成功的图书排序方法，它降低了复杂性。在书脊上画一条线，这种简单的技术很简单，但却能让大脑在潜意识中接管，让人立即明白哪本书被遗漏了--如果有的话--以及它应该被放在哪里，按顺序排列。这就是视觉信息的真正力量。
第1步：制定目标--用组织的需求来驱动信息收集，而不是相反。
在处理组织仪表盘时，理解目的并从基础开始设计是至关重要的。企业必须花适当的时间来确保仪表盘所回答的问题是相关的，并与一系列经过深思熟虑的目标相关联。我们根据KT的决策分析方法提出问题，并列出答复，从而开始这一过程。
- "什么对我们的组织/部门/团体/产品很重要？"
- "我们想最小化或最大化什么？"
- "在我们的环境中，成功的关键是什么？"
当反应产生后，最好再看一下，把它们安排在它们所代表的类别或自然分组中。这样，当讨论完成后，参与的每个人都更容易退后一步，确保目标对业务需求来说是合适和平衡的。
表1--类别和目标样本表
第2步：确定你的受众 - 避免信息过载
不是每个人都需要对一个终端流程有同样多的可见性。例如，一个组织的首席信息官可能对服务水平协议（SLA）是如何被满足的，以及当前的服务成本是多少感兴趣，而一个应用管理员可能对他们每个服务器的可用磁盘空间百分比，以及关键资产的当前正常运行时间更感兴趣。在这个阶段常见的陷阱包括：试图设计一个单一的万能指标；包括太多的信息；以及希望信息成为仪表盘的一部分，仅仅是因为 "我们有数据"。仪表盘的设计应该围绕一个人或一组用户来进行，这些人被授权根据所展示的信息做出决定并采取行动。
第2步的目标是将第1步中收集到的每个小组或个人的目标进行优先排序和连接。理想情况下，这一步应该与你为之设计仪表盘的小组成员一起完成，这样他们就可以找出差距，并能够与设计师分享他们的需求。
这个步骤还应该包括严格地清除不必要的指标。最近KT的一个CIO客户继承了一个包含192个商业成功指标的指标包。当首席信息官问到 "如果这个上升了我该怎么办？"和 "如果这个下降了我该怎么办？"时，这些指标被减少到不到六个。
第3步：创建指标，而不是乱七八糟!
设计和选择适当的衡量标准是一项必须非常谨慎地开始的任务。它被列为第三步是有原因的；太多的组织选择了指标，然后围绕它们建立一个流程--导致挫折和糟糕的商业结果。表2，如下所示，详细列出了创建有效指标所需的问题（基于KT的决策分析方法）。
表2--有效创建度量衡的步骤
在这一步中，最重要的是要记住，虽然有各种各样的指标可以用来衡量一流的服务，但并不是所有的指标都适合，也不是所有的指标都能说明你的组织/部门/团体/产品的完整故事。考虑一个特定指标对客户和企业的价值。
衡量标准设计中的一个常见陷阱是孤立地看待衡量标准。孤立地看待指标会导致不正确的结论和激烈的决策，因为你只依靠一个指标来讲述一个故事。尽管有些指标已经被研究过了，并被证明在描述一个故事方面是相当准确的，比如净促销员得分（NPS）或最近的继任者，客户努力得分（CES），这些都是例外，而不是规则。指标设计的最佳实践是将一系列的指标分层，从而利用多种来源的输入来创建一个图片，以帮助决策，而不是依赖单一的指标并做出错误的假设。下图中的表3描述了一系列指标：人们可能观察到的特定条件；大多数人在查看指标的条件后会跳出的共同想法；以及一个现实样本，显示出指标对完整故事的描述有多差。
表3 - 孤立地依赖指标的愚蠢行为
公制设计中另一个常见的陷阱是没有在步骤2中花足够的时间，也就是了解你的受众。这样一来，设计者可能会选择一个他们没有意识到的容易被 "玩弄 "的指标。当一个指标被 "玩弄 "时，对指标的输入被有意识地操纵，以扭曲情况，从而使一个组织/部门/团体/产品看起来比实际情况更好。表4列举了一些指标的例子，这些指标的出发点是好的，但仔细一看，很容易被 "玩弄"。
表4--系统 "博弈 "的常见指标和实例
公制设计需要仔细考虑并解决所有的挑战，然后再进入第四步，创建一个仪表板。需要考虑的问题包括。
- 与业务目标直接联系
- 一个分层的方法
- 准确收集和验证数据以防止博弈的能力
- 确保适当的人收到执行纠正行动所需的数据
第4步：故事板演示--漂亮与实用
仪表盘创建过程中的下一步是实际开始视觉化地组织和显示数据。为了做好这一点，它应该被设计成讲述一个联系紧密的、易于理解的故事。仪表盘应该包含图形、图表，以及在近距离观看时有意义的视觉效果。视觉应该允许最少的有意识的思考来理解它所代表的数据，然后采取行动。
为了确保图表能够快速操作，提前进行一些思考以确定触发器和控制限制是有帮助的。触发器是一个阈值，如果达到一个限制，就会自动开始一个预先定义的行动，或者允许任何查看仪表盘的人手动做出决定，并开始预先确定的下一个步骤来解决这个问题。控制限值是一个指标的最小和最大允许值，它被认为是 "在控制之中"。因此，一个超出这些预定限制的值被认为是 "失控 "的，通过使条件可见，很容易确定必须采取行动来解决这个条件。
图2 - 用不同的视觉技术来看待风险管理
在选择图表设计时，重要的是要了解基于目标受众的有效决策所需的细节水平。图2显示了一系列不同的图表，都描述了相同的风险状况。考虑一下流行的 "交通灯 "图表，根据它所链接的指标的状态，描绘出红色、黄色或绿色。这种类型的图表有两个内在的隐患。首先，大多数人只对处于红色区域的项目采取行动，错误地认为非红色项目并不关键，因此不需要采取有效行动。其次，该图表不显示趋势信息。在现实中，基础数据可以预测今天处于黄色的东西明天会变成红色。在选择图表类型时必须谨慎，这样才能在视觉上的愉悦和功能信息之间取得平衡。
第5步：为挖掘而设计，而不是为NASA而设计。
设计师在完成步骤4时经常看到的一个困难是，它包含如此多的图表和视觉显示，以至于它开始类似于你期望在NASA的任务控制中心看到的东西。
第5步，我戏称为 "为挖掘而设计"，是关于对第4步中开发的信息进行优先排序。这里的关键是要设计一个分层的仪表盘。顶层可以包含最高级的信息，通过向下钻取，或选择一个组或图表，可以发现数据的来源，相关的图表，或其他分层指标，以协助执行有效的行动。
图3 - 优先 "第一层 "指标和深入 "第二层 "指标
一个传闻中的最佳做法是，一个仪表盘层在任何时候都不应该有超过六（6）个重要的数据显示；这源于对大脑在任何时候都能跟踪多少个离散的数据渠道的研究。这似乎是一个有限的方法，但如果是为挖掘而设计的，仪表盘应该为用户提供在需要时快速获得最有用的数据的能力。图3中显示了一个钻取的例子，说明了在需要时如何快速消化额外的信息。仪表盘设计的钻取方法允许人们平衡分层指标的能力来讲述一个故事，迅速帮助处于压力下的决策者有效地控制局势。
对平衡的追求
认识到仪表盘是一个帮助决策过程的工具。这只是简单地对业务进行建模，排除干扰，并将注意力集中在关键数据上，以促进准确和及时的决策--这可能需要在时间紧迫的情况下做出。如果在开发仪表盘之前不退一步，认识到这个系统是什么，以及它不是什么，就很容易落入一个陷阱，认为定量数据总是胜过定性数据。好的决策者应该总是使用所有可用的工具，而不是被一个单一的工具所迷惑，并期望它为他们做所有的工作。一个漂亮的仪表盘的诱惑会让人们忘记一些数据可能仍然是错误的，可能是由于收集错误，"系统的游戏，或者由于环境的变化而打破了指标设计中的假设。不管是什么情况，仪表盘系统和设计，就像其他流程一样，必须定期审查其准确性、相关性和与业务目标的一致性。
快乐的设计!
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