在提高客户忠诚度的同时改善支持性能
无论你是在一个支持组织中，从CXO到个人贡献者，快速找到高质量的问题解决方案，并采取正确的行动是关键的日常任务。通常情况下，由于整个工作流程中的一些不良商业行为没有得到解决，对重要信息的即时访问可能会受到限制，这将使你看起来更加专业。
获取信息的途径有限或没有，包括。
- 无法找到 "相关 "的事实数据
- 对问题的处理不一致，导致报告不一致
- 解决问题的时间增加，延误了关键信息的提供
这往往会导致运营成本的增加和重复解决相同的问题--以及其他不希望看到的结果。
我们并不缺乏可用的信息，但我们看到许多人在寻找 "更多的数据"，而不是采取有意义的行动，或者更糟的是，采取错误的行动。许多故障排除的信息没有被记录下来，原因有很多，包括缺乏标准设定，以及经常缺乏执行和/或领导层鼓励记录的情况。
1955年，Joseph Luft和Harry Ingham创造了一个认知心理学工具--乔哈里窗口，以帮助人们更好地了解他们的人际沟通和关系。它经受住了时间的考验。
乔哈里资讯窗是一个简单明了的概念，它允许你检查你对自己了解多少信息以及别人对你了解多少。该窗口包含四个窗格，如下图所示。通过识别不同种类的已知事物，然后提高个人意识，个人不知道的领域就会减少，对整体的了解就会增加。
| 自知之明 | 不自知 | |
| 人所共知 | 竞技场
姓名、发色、地址、喜欢的颜色和音乐 |
盲点 你的牙齿上有一块菠菜 |
| 不为人知 | 外墙
电脑密码，对他人的私人想法从不分享 |
人们 "做他们所做的 "是由于
- 其能力
- 他们工作的地方的人类表现系统
- 对自己不知道的事情缺乏认识
为了管理他们最关键的资产，领导层必须使环境与服务战略保持一致，并确保个人有足够的了解，能够做出正确的选择。
在IT服务市场上，不乏关于客户支持服务、服务台策略、工具、客户忠诚度或网络进步等方面的最佳实践、产品和趋势的专家建议，这里仅举几例。很多都是由著名的管理顾问、软件供应商、有经验的专业人士和研究小组制作的，有大量的、有记录的细节、图表和图形。
然而，仅仅被建议在计算机层面上做什么，或买什么软件，并不能更快地解决问题。人可以解决问题。行动解决了问题。是我们思考、行动和感觉的方式推动了成功的互动。我们如何使人们成功是关键。拥有一个端到端的方法，通过一个解决问题和知识文档/转让的通用方法来整合事件、问题和知识管理，将留住客户、赚钱、留住人才，随着时间的推移，增加企业的竞争优势。
快速检查：你是如何接近的？
- 对知识库的照顾、培养、喂养和维护
- 学习和持续的过程改进
- 对各部门的投入和影响进行疏导和安排
- 客户的参与和反馈
- 与 "技术社区 "的互动
- 了解你是如何做的。
暂时把乔哈里窗口从认知心理学中拿出来。当再引入两个维度，"知识管理系统知道"（即知识管理系统有一个条目）和 "知识管理系统不知道"（即无论你如何努力，你都不会找到答案，因为它不在那里），我们得到这个知识挑战的三维矩阵。
| 自知之明 | 不自知 | |||
| 人所共知 | 所有人都能找到的一般知识 | 公共隐性知识没有输入知识管理系统中 | 可通过别人给你的正确标签找到。 | 属于某个特定群体的私人隐性知识，没有进入知识管理系统 |
| 不为人知 | 私有标签的知识被输入知识管理数据库，但只能通过私有标签找到。 | 私人的，只有自己知道的 | 无法找到--只有随机的机会才能找到知识 | 未知-新问题 |
| 闻名于世的KM | 不识千里 | 闻名于世的KM | 不识千里 |
这样一来，我们只有八个挑战，其中只有一部分需要解决。
一般知识 是知识管理、知识再利用和知识开发的业务。显性知识是被正确标记的信息，可以很容易地被找到。
公共隐性知识 是指企业中的知识只存在于在该企业工作的人的头脑中。它没有被写下来，如果这些人离开了（或者他们睡着了），那么这些知识就不会被其他人获得。这是一个很大的商业问题--你如何让人们把知识写下来--特别是如果知识被认为是继续就业的一个原因。目前解决这个问题的方法是将客户支持工具中的自由文本窗口的内容索引到知识管理系统中。任何在这个系统下工作过的人都会知道搜索结果是多么令人不满意--事实证明，支持工程师什么都不写，什么都复制，或者不管他们在做什么，都把几乎相同的东西写进他们的案例处理工具。因此，搜索结果要么什么都没有，要么什么都有。通过推动案例的标准化记录，并将这些记录输入知识管理系统，知识丢失的机会就会减少。
私人标记的知识 对一个支持组织来说，这也是一个问题。知识已经被输入到系统中，但只有特定的搜索才能检索到这些知识。工程师们知道（在反复的打击下），他们必须使用知识管理系统，但他们也知道，如果知识流传到互联网上，那么他们将不接任何电话，所以他们写了内容，但让它除了自己之外无法被找到。作为管理者，除非你曾经是一名工程师，否则你不会知道这一点。通过推动一个标准化的格式来捕捉内容，作为良好的思维过程的副产品，知识不再被私人标记。
私营 知识是一个问题。它被保存在一个人的头脑中，没有被输入知识管理系统，这意味着对于企业的其他部门来说，它并不存在。如何让这些信息被记录下来是一个挑战。推动文档的标准化格式，并坚持这样做（毕竟，雇主已经为知识付费，并有权重新使用它）。
可通过正确的标签找到 是指如果你知道要搜索什么，你就能找到的知识，但适当的搜索键的知识你并不知道。因此，你需要知道该与谁联系，以获得关于寻找什么的提示。这在知识管理系统中是正确的标记，你只是不知道要找什么。如果我知道一个问题是与 "银盐 "有关，但我不知道是哪种 "银盐"，我可能要联系一个技术专家来帮助我创建搜索字符串。即时通讯、新的知识开发和来自IBM和其他公司的可视化研究产品，通过标记个人的能力并使这些信息容易被找到，帮助克服了大型组织中 "我应该向谁求助？"的问题。
找不到的 知识是在那里，但你不会找到它。也许它一开始是作为私人标记的知识，然后这些知识的使用者就离开了。也许它只是被写得很糟糕。实际上，这是死的知识，知识管理系统的定期清理和验证应该注意到它。
私人隐性知识 涉及到支持组织中的其他人，他们的脑子里掌握着这些信息，但你在知识管理系统中找不到。结果是，你必须知道与谁联系，而他们将不得不一次又一次地从他们的头脑中告诉或写给你答案，但这是一个没有重任的好工作，所以对他们来说是可以的。如果个人愿意放弃的话，编纂或衔接会捕捉到这些知识，而标准化的文件系统会协助减少这种知识的时间。同样，关于组织中人的技能的知识的传递可以帮助建立链接，让人跳到正确的信息。
不详 是一个尚不存在的新问题内容。它是组织必须从第一原则中发现的信息。这就是严格应用良好的质量流程和文档技术所起的重要作用--对于相关人员来说，这是一个进入未知世界的旅程。其他人可能需要跟随，所以必须确保内容被很好地记录下来并几乎立即公布，这样其他人就不会有同样的挣扎。
Kepner-Tregoe问题解决和决策过程，当安装在一个支持组织中时，在许多层面上都有帮助，特别是。
- 创造高质量的知识作为正常工作的副产品
- 组织在压力下正确思考的准备工作
- 能够利用整个组织的知识，不受组织、语言和工具的限制
Kepner-Tregoe解决问题和决策的方法依赖于数据和逻辑，提供了 "如何 "在压力下理性地评估情况、确定优先次序和快速解决问题。通过使用结构化的方法来改善人们解决问题、做出决策、提前计划以及管理人员和项目的方式，可以实现巨大的业务改进，包括跨越ITIL服务生命周期的改进。50多年来，KT一直是提供这种结构化方法的领导者，它现在是提高知识文章创作质量的 "前端"--在相同或类似问题再次发生时，既能找到并重新使用解决方案，又能提供一个技术和产品独立的内容标准。
必须研究业务流程和人们的能力的整合，使之成为一流的故障排除者，并将这些与记录和跟踪性能的工具结合起来，使所有投资的效益最大化。KT的故障排除过程，作为CRM工具的 "前端"，以一种逻辑的、一致的格式捕捉事实信息，并推动知识文章的创建、绩效和趋势，同时促进与客户和社区的沟通。
它是通过为工程师提供一个逻辑框架来实现的，这个框架被用来整合思维过程和关于问题的实际信息，并且作为解决问题过程的副产品，收获了有价值的知识。
KT流程现在可以在Salesforce.com和IBM（Rational ClearQuest）CR M应用程序中商业使用，作为帮助用户推动他们所期望的商业结果的一种手段。在我们的合作伙伴Stone Cobra（Saleforce.com的本地开发者）的帮助和创意下，有三个（3）版本可用。BlackCRM（客户支持团队），PIIT VIPER（IT SM事件和问题管理团队），以及KT Process，独立的KAA*（所有KT Process PSDM/KT Resolve用户）[7] 。
*KT加速器的应用
支持KT过程的工具和不支持KT过程的工具之间的关键区别是。
- 数据采集的现场性质（易于索引）。
- 伴随着KT工具的质量规则，为信息文件质量标准提供了预期。
- KT过程教练，提高文件质量和 "使用触发器"。
有效的知识捕获和搜索可以加速问题的解决。这并不等于说 "工具 "可以加快解决问题的速度!
当最佳实践被整合到一个工具中时，可以在许多领域获得效率，特别是在以前没有捕捉到信息的领域--因为非常清楚这些信息是否被记录下来了。
实施新的客户关系管理和/或知识管理软件包的问题包括。
- 捕捉哪些信息
- 哪些遗留信息需要迁移
- 哪些信息会进入哪些领域
- 如何将遗留数据转移到新工具中
- 报告的生成，等等
在开始之前，我们必须看一下故障排除在企业中的位置，并做一个快速的健康检查。
快速检查：我们准备好开始了吗？
实现世界级的故障排除性能是围绕着有一个明确的基础来支持这些行动。这个基础是什么样子的？
KT对此的定义包括
- 明确的业务目标和业务流程
- 对工作流程要素的所有权
此外，拥有一个明确的绩效系统模型[2]来维持预期的行为是至关重要的。它是否包括明确定义的角色、责任、期望和反馈策略？我们是否跟踪正确的指标，准确地监测绩效，并不断改进我们的服务？我们的客户是否被包括在这个设计中？假设一切顺利，让我们回到基础。[6]
在一个信息过载的世界里，组织和个人似乎把收集相关信息的能力当作一种个人艺术形式，而不是一种系统方法。有了明确的流程，所有的人都可以持续地收集事实和相关信息，从而加快解决时间，并导致更高质量的知识文章创作。
第1步：弄清楚--写下来。 发生了什么事？为什么会发生这种情况？我们要做什么？什么会出错，或令人难以置信的好？
如果一个问题被问到了，但没有写下来，它是否被问到过？有多少次，人们打电话给支持台，被转接，并被要求重复相同的信息？拥有一种始终如一地收集相关事实数据和逻辑，理性地评估情况，确定优先次序，并在压力下迅速解决问题的方法是后面所有步骤的关键。
通过使用一种结构化的方法来改善人们解决问题、做出决策、提前计划和管理项目的方式，可以实现巨大的业务改进，包括那些跨越ITIL服务生命周期的改进。采用KT流程的客户已经实现了显著的性能改进，从而导致。
- 更有效的跨地域和支持团队的合作
- 提高首次修复率
- 减少升级
- 解决问题的时间缩短
- 更高质量的文件
- 降低运营成本（减少浪费在无意义的修复上的时间，避免调度，等等）。
- 更高的客户忠诚度和满意度评价。
团队所有成员采用这种最佳实践的结构化故障排除方法后，知识文章的质量立即得到极大的改善。写下在故障排除过程中收集到的信息的好处远不止是帮助解决原因，它还能使故障排除的产出价值最大化。
第2步：利用知识库。 我们以前见过这种情况吗？我们以前修复过它吗？它是 "原因不明 "吗？
当一个问题、投诉、问题或关切到来时，"最佳做法 "说 "尽早并经常搜索知识库"。但你要搜索什么？打开多个窗口或屏幕，输入 "正确 "的词来寻找可能的解决方案，这有多方便？用户实现这一功能的方式从非正式的到高度复杂的应用部署，与其他应用集成。KT的流程以一致的格式来协调数据收集。文档的一致性需求能够使知识得到有效的再利用。
不仅工具很重要--大多数案例管理工具都有这样一个字段--而且输入这个字段的规则和要求遵守这些规则的辅导也很重要。
正如我们所知，有一部分传入的案件是原因不明。每一个案例都应该成为至少一个知识库条目。需要进行更多的分析，以了解哪一部分案例是独特的，所以不可能被重复使用，以及哪一部分是部分或全部重复的。这是KT问题分析（PA）增加最大价值的领域。一个好的问题分析是一个好的知识库条目，并使我们很容易看到是否有可能重复使用。在一个完美的世界里，KT流程将运行第一个电话分流，或者说情况评估（SA）。这将确定客户的需求，并明确他们的援助请求的性质：信息、故障修复或如何（可能的变更请求），以及其他。然后，通过知识库搜索，最好能提供答案。
数据结构的格式对于帮助工程师找到根本原因很重要。然而，这并不是简单地认为提供一个具有结构化的工具就能立即催生出很好的质量。通过使用KT流程辅导和明确定义的质量文件触发器，可以实现显著的性能改进（MTTR，增加FTF，减少升级，减少积压，等等）。在这里，工具中的结构使人们能够并协助推动更好的质量行为。这真的不是 "努力工作"，而是 "更聪明地工作"。
Stone Cobra公司的首席执行官和创始人阿曼达-罗伯茨（Amanda Roberts）经常就围绕知识管理战略的最佳实践提供建议，其中一些建议在这里得到了总结。
- 知识共享的最高收益是在-个新问题首次被发现后的头几天内。这意味着，等待别人来写和发表知识是一种浪费--在解决问题的时候捕捉信息，最迟在当天晚上发表，以达到最大效果。
- 对知识库的持续使用意味着它能保持最新。有经验的代理正在修订知识库中的知识，即使他们的脑子里可能已经有了解决方案。
此外，知识库应该包括或允许以 "民俗学 "的方式进行标记，供内部和外部客户使用。在保留结构的一些好处的同时，灵活性水平也大大增加。
- 让知识库的使用成为客户和代理进入解决方案的最小阻力。如果使用知识库是一项困难或繁琐的任务，它就不可能被有效利用。
- 与这句老话同出一辙，结果比活动更重要。例如，你并不真正关心一个代理写了多少知识库文章。你所关心的是，该代理人记录了多少有用的知识供他人分享。衡量和把目标放在期望的结果上（而不是活动上），可以促进一个健康的知识库。
一些用户对搜索引擎的效率有意见。更重要的是围绕创建和更新KB条目的绩效系统。对知识重用率的直接奖励是其中的一部分（奖金取决于使用KB条目解决案例的人数，小心点--聪明的工程师可以轻易地玩这个游戏），这取决于与KB工具的整合。它还需要教练不仅关注案例的处理，还要关注KB的创建。教练元素抵消了任何玩弄数字的拖欠行为；技术人员总是能找到打败他们的方法，推动有趣的行为。
第3步：沟通进展和结果。 我们到了吗？问题解决了吗？那个团队在做什么？我们如何将这一切联系起来？什么会出错？哪些地方可以顺利进行？还有哪里？客户是否真的与他人分享？
聪明的新用户界面正在被设计为工具和搜索应用，并有客户和社区门户来交换信息。但是，哪些信息应该对外分享？哪些社区内容应该被倾听？如何捕捉有意义的信息交流？最新的趋势旨在通过社区管理、搜索引擎优化、以及在整个网络和渠道中的供应/再使用，最大限度地提高用户产生的内容的战略影响。将终端用户与公司的品牌产品和服务联系起来，以及相互之间的联系，现在正在演变为对传统的营销和销售执行方式的改变。满意的客户会购买服务续约、系统升级，并进行转介。不满意的客户会找到新的供应商，当然也会告诉所有人。客户在相互交谈。企业可以选择参与和促进这些对话，使之成为自己的优势，或者忽视他们的宝贵反馈。不要以为竞争对手也在忽视它。在遇到问题之前，提供有用的 "修复 "信息，最终有助于每个人的参与。
此外，工程和产品团队从支持服务提供的投入中受益。有一个综合的方法来提供故障/修复和产品功能（需要的或不需要的），以及其他关注的问题，有助于发展更有效的产品，为用户的需求量身定做。这为物流和备件等提供了支持，最终降低了所有权和支持的成本。
摘要。
批判性思维能力是组织发展的核心。当危机来临时，恐慌和被动的努力往往随之而来。一个人不需要是一个天生的人，就能在正常情况下激发出出色的表现，但准备在压力下进行正确的思考是一个真正的战略决策，以便为极端情况做好准备。Kepner-Tregoe方法是依靠数据和逻辑快速、准确和有效地解决问题的 "方法"。这个模型的核心是在压力下正确思考的关键。在整个工作流程中使用的工具和应用程序中嵌入KT故障排除过程，以及知识管理、搜索方法、社交媒体创新和其他WEB战略的最佳实践，使整个知识生命周期的商业信息价值最大化。支持团队不再是业务、社区和客户的孤岛。