避免人才流失。你能做什么来锁定你的人才
雇员流失的成本很高。当Kepner-Tregoe要求一些跨行业的公司计算各种职位的替代成本时，其结果令人吃惊。
每当一个厨房或柜台人员辞职，快餐连锁店就会损失$1,520，而这个群体的年营业额在150%到200%之间。更换一名店长的成本为$21,931。
一家高科技软件公司，每当一个技术项目负责人转到竞争对手那里，就会损失$32,215，而更换一个系统工程师则需要$34,397。
$85,556在一家保险公司不得不更换行政人员时从底线上脱落。
在一家机械厂，失去一名小时工机械师的成本为$58,732；取代他的更有经验的受薪同行的成本几乎是两倍：$102,796。
在高级管理层中，每当一名人力资源管理人员寻求更广阔的发展空间时，汽车制造商可望支付$133,803。
而这些直接替代成本只是冰山一角。它们还不包括许多间接成本：失去客户；失去机会，特别是在开发新技术和新产品方面；减少继任计划所需的 "基准力量"；如果离职者加入他们，竞争对手将获得优势；剩余员工的士气下降，压力增加；对公司的声誉产生负面影响；以及也许最有害的，失去组织运行所依赖的脑力。
随着失业率的急剧下降和新工作岗位的不断产生，遏制离职潮--尤其是明星员工的离职潮--已经成为一个关键的商业问题。然而，尽管高层管理部门进行了真正意义上的 "活动"--从提高工资到制定灵活的工作时间表，以及允许在工作场所养宠物，凯普纳-特雷戈的研究表明，人员流失仍然是一个棘手的问题。
在回答Kepner-Tregoe公司关于员工流失率的调查的1290名经理和小时工中，有近三分之二的人说，尽管管理层做出了种种努力，但在过去三年中，他们组织的员工流失率仍在上升。每个群体中都有一半以上的人说，他们的高绩效同事的离开导致了竞争优势的丧失，质量的下降，以及客户服务的下降。
为什么留住人才的计划没有发挥作用？
对我们调查的答复表明，许多组织把留住员工作为一项临时性的计划或举措。例如，超过三分之二的调查对象表示，他们的组织曾试图用金钱来解决员工流失的问题。虽然没有人会傻到说钱不重要，但最近的许多研究--包括我们自己的研究--显示，当涉及到员工保留问题时，钱不一定是决定性因素。
在另一个极端，38%的调查对象表示，他们的公司已经尝试了诸如桌面按摩、洗衣或礼宾服务、宠物狗美容之类的装饰。然而，超过53%的受访者表示，这些附加服务在降低员工流失率方面并不有效。
我们的研究和客户经验告诉我们，真正的问题是高层管理人员对良好的绩效管理的基本阻断和处理缺乏关注。例如，相当多的调查对象表示他们的组织没有提供以下内容。
- 公平、统一的业绩标准
- 有足够的资源（设备、时间、雇员等），使工人能够完成他们的工作
- 工人完成工作所需的信息
- 对新员工进行适当的培训/辅导
- 持续的职业发展
- 对工作表现进行有用、及时的反馈
- 对工作完成情况的认可
- 与良好业绩挂钩的财政奖励
教训。当工作环境存在根本性的缺陷时，所有的装饰和创可贴都无法赢得明星员工的忠诚。
来自留任领导的七条经验
Kepner-Tregoe的研究包括对11家 "留任领导者 "的留任政策的深入研究：这些公司在留任方面的创新方法使其营业额一直低于平均水平。我们研究的公司有AlliedSignal公司、康宁公司、Hallmark Cards公司、惠普公司、强生公司、万豪国际公司、摩托罗拉公司、Steelcase公司、TRW公司、施乐公司，以及一家要求匿名的全球零售商。
从这些公司的深入访谈中收集到的信息中，我们确定了所有公司共同的七种做法。
1. 留住人才的领导者不是管理留住人才，而是管理人。 我们所说的人的管理，是指管理人们工作的整个环境。他们专注于工作环境，并问道："我们如何管理我们的环境以更好地利用我们的人力资产？
2. 留住人才的领导者有一种关爱的文化，与卓越的传统相平衡。 我们采访的留任领导并不强调以牺牲业务成果为代价的关怀，或者反之亦然。对他们来说，关爱就是好的业务。他们意识到，那些对自己的工作条件有积极性和满意度的员工更有可能产生满意的客户。他们善待员工，以高标准要求他们，并与帮助实现这些目标的人分享由此带来的回报。
3.留守儿童领袖为解决冲突提供条件。 员工和他或她的主管之间的关系是一个常见的 "爆发点"。当冲突无法解决，而又没有明显的方法来解决僵局时，许多对自己的工作感到满意的优秀员工就把辞职视为唯一的解决办法。留任领导的一个常见做法是提供合法的替代途径，让员工在必要时绕过直接主管，以解决他们的问题。
4.留住人才的领导者首先要进行评估，然后采取行动。 他们知道，整体的流失率数字很少能像特定的子人群那样有用，所以他们按照教育水平、绩效水平、工作分类、服务年限以及其他尽可能多的变量来划分流失率数据，以提供有用的统计数据。然后，在每个存在流失问题的群体中，他们寻找原因。只采取他们知道的能够消除原因的行动，使他们不至于陷入昂贵而无效的活动中。留任领导也会检查那些流失率特别低的领域，寻找可以复制的因果因素，以减少组织中其他部分的流失率。
5.留住人才的领导者要关注表现出色的人。 他们把留住员工的努力集中在这一群体上，因为那里的回报是最大的。他们不需要被提醒，他们的 "明星 "为其他员工定下了基调并承担了重任。留住人才的领导者总是警惕地监测高绩效员工的满意程度，并确保卓越的成果得到认可和奖励。
6.留住人才 领导者将人员管理视为一个战略业务问题。 留住员工的领导者知道，在今天的商业环境中，知识是唯一可持续的竞争优势。他们把保存和传播员工的知识作为一项战略要务，而且在每一个企业中，对员工的高度重视和对他们个人需求的关注都是从高层开始的。
7.留住人才 领导者对持续改进的追求是不遗余力的。 我们所有的留任领导都把他们与员工的关系当作一项正在进行的工作。他们不断提出问题，征求反馈意见，并采取行动以保持员工的高满意度。
你如何才能成为留住人才的领导者？
Kepner-Tregoe可以帮助您加入到行业内的留任领导者行列。我们独特的、分三个阶段降低员工流失率的方法是基于40年的经验，即帮助客户找到他们自己的商业问题的解决方案，并将他们所需的技能转移给他们。
第一阶段。
Kepner-Tregoe帮助你收集和分析你需要的数据，以掌握你的营业额问题。我们最近带领一家制造商对其营业额统计进行了详细分析。在这个项目的第一阶段所采取的步骤包括。
第一步：确定一个可接受的营业额水平-一个对整个组织有可容忍的影响，包括财务和其他方面。在Kepner-Tregoe专家的引导下，高层管理团队同意12%是其可接受的离职率。
第二步：寻找偏差。 在过去的六个月里，该公司长期员工的流失率一直在12%的限制范围内。但是，对临时工流失率的分析告诉我们一个非常不同的故事。在同一时期，这一群体的流失率飙升至每周16.4%。
第三步。寻找可能的原因。 该团队很快就能排除能力测试的分数、轮班、工作职能和其他一些变量的影响因素。对公司的期望和支持/奖励制度的详细评估也消除了几个可能的原因。大多数离开的人对他们的培训、工资、工作的体力和脑力要求或同事的态度没有表示不满。然而，很多人确实抱怨工作时间长；在时间、工作任务等方面缺乏灵活性；以及缺乏长期就业的机会。该小组开始核实这些可能的原因并采取行动。
第二阶段。
在Kepner-Tregoe咨询干预的第二阶段，我们专注于帮助您为第一阶段发现的问题找到最佳解决方案。无论您发现的原因与您的绩效体系、组织文化或竞争对手的做法有关，您的管理团队将能够利用我们成熟的替代方案生成和决策过程，得出合理、有理的建议。
而且，由于Kepner-Tregoe的专业人员担任顾问主持人，你可以根据你的组织的目标和限制条件，制定你自己的解决方案。在第二阶段开始之前，我们要求您的管理团队邀请所有那些对项目的成功至关重要的信息来源和利益相关者参加解决方案开发会议。一位Kepner-Tregoe公司的促进者领导这些会议，但你的员工会开发解决方案。因此，你的组织成员拥有这些决定，并对其成功实施作出高度承诺。
第三阶段。
与许多大型咨询公司不同，Kepner-Tregoe不提供预包装的、现成的解决方案。如果我们参与的第三阶段包括制定项目计划，我们将帮助你定制一个适合你的具体需求并考虑到你的资源限制的计划。我们在前两个阶段帮助客户进行的分析通常表明需要在以下领域采取行动。
- 开发测量营业额的工具
- 制定员工满意度的衡量标准
- 战略制定
- 雇用惯例
- 期望系统（单位和个人的绩效衡量标准）
- 一揽子补偿方案
- 非财务性后果系统
- 反馈系统
- 职业发展或继任计划
- 辅导和指导
- 员工赋权
- 核心能力/技能发展
没有一家公司能够在所有这些领域采取举措，也没有必要这样做。留住人才的领导者根据这一原则运作，Kepner-Tregoe也是如此。我们强调将员工流失问题分解成可管理的部分，这使我们的客户能够将宝贵的资源部署在回报最大的领域。
在Kepner-Tregoe的顾问离开您的组织之前，他们将确保您的员工拥有成功实施您的保留计划的批判性思维能力，无论您决定他们应该是多么广泛。我们的顾问可以持续提供帮助，提供实用的建议和基于经验的想法，使您的团队克服实施过程中不可避免地出现的障碍。
Kepner-Tregoe改善员工保留率的方法的优势
通过促进而不是发号施令，Kepner-Tregoe允许你的经理们开发他们自己的解决方案，从而提高他们的所有权和承诺。
由于组织的所有利益相关者都参与了决策过程，因此在采取行动之前就会达成共识。
我们的方法消除了大多数保留工作中所包含的特点和昂贵的随机行动。
Kepner-Tregoe方法需要行政级别的明显参与。
我们将批判性思维技能传授给您的员工，给予他们持久的工具，可以应用于所有未来的项目。
在我们离开之前，要完成一个详细说明具体步骤、时间和责任的计划。这个计划将使执行团队能够监测实现具体目标的进展情况。
该计划是一份 "活的文件"，其中包括项目团队可以评估进展的指标和里程碑，并且可以根据需要进行更新。
你的组织的保留智商是什么？
如果你的管理团队正在考虑着手实施一项员工保留计划，他们是否问过自己。
对我们的组织来说，"可接受 "的人员流动水平是什么？
过度流动给我们带来了哪些有形和无形的成本？
在我们的单位或部门中，有什么与众不同的地方，人员流动不是问题？从他们身上可以学到什么，然后转移到我们业务的其他领域？
我们是否知道是什么在激励着我们的高绩效员工？
我们在多大程度上可以在绩效管理过程中建立预警装置，提醒我们注意高绩效人员可能的离开？
我们如何知道我们何时实现了财务和非财务激励因素之间的正确平衡？
我们如何平衡对长期雇员的义务和清除 "死木 "的需要？
我们如何才能将明星演员离开后不可避免的负面效应降到最低？
我们是否应该采取一种更综合、更少临时性的方法来减少人员流失？
不断增加的福利在多大程度上创造了一种非生产性的权利文化？
我们如何才能为我们的员工，在他们职业生涯的每个阶段，提供一个更有效的支持系统？
我们如何在竞争情报中增加关于对手如何管理其人员和绩效系统的信息？