实现突破性的业绩
为什么持续改进不是完全的解决方案
制造业务存在于一个不断变化和挑战的环境中。不断上涨的原材料成本、能源价格、监管机构的要求和来自海外制造商的竞争威胁，只是促使人们需要寻求运营改进的部分挑战。对许多人来说，这种追求使他们走上了建立持续改进文化和组织的道路。这些公司在过去三十年里接受并利用了各种方案--从杜兰的质量圈、戴明的全面质量管理、丰田的TPM到今天这一代管理者和领导者所流行的精益和六西格玛工具和理念。
持续改进（CI）仍然是当今制造业生存的一个基本要求。尽管如此，我们必须认识到，很少，非常少，任何CI项目都能提供竞争优势的来源。这是因为99%的组织已经有了CI项目，而不是创造突破性的业绩，CI是跟上通货膨胀和不输给竞争对手的要求。
仅仅依靠持续改进的努力来保持制造业的竞争力会带来一系列的挑战。
- 如果不仔细管理，CI可能会导致倡议超载。- 近年来的项目--六西格玛、精益和它们的变种--催生了大量的项目活动。它们通常规定，项目需要 "合格 "的成绩。试图以一种没有重点的方式执行太多的此类项目，肯定会扼杀CI能够给组织带来的价值。
- 对局部问题采取战术性观点--由于缺乏对较少的战略绩效驱动因素的关注而导致的次优化，往往可以被称为实质性的胜利，但产生的真正的、可问责的、可衡量的价值很少。
- 如果没有一致的努力来确保可持续性，绩效往往会在一段时间后倒退，因为行为又回到了以前的常态。通常情况下，人们对变化感到不舒服，如果有机会，他们会倾向于维持现状。
- 传播与信息是一个演进的过程--通常，非同寻常的威胁和机会需要对所呈现的情景作出革命性的、有针对性的反应。
- 工作通常由仍有全职运营角色的员工提供资源--鉴于当今组织的精简性质，大多数员工在日常运营优先事项之外没有什么时间，并将改进工作视为课外活动。这在项目审查会议和里程碑前后发生的争夺中常常很明显。
- CI改进的重点是渐进式的，而不是转型式的进展--团队和倡议的本地性质并不适合转型式的企业级变革。在这些情况下，需要的是 "逐步 "改变。
- 追踪CI工作对企业的价值是很困难的--大多数衡量标准是那些与传统的绩效衡量标准（时间、成本、质量）相联系的合规性（我们做了我们应该做的事情吗？在许多情况下，管理层对CI活动的测量施加了极大的压力，部分是为了证明这些项目的成本。这导致了几十年来一些最有创意的项目成功报告，显示出在运营活动中节省了数百万美元，但却没有过渡到公司的损益表上。在对业务的其他价值方面，很少有改进被跟踪。此外，大量的努力和监督被用于创建测量系统，但这些系统并不总是提供可操作的信息。
传统的CI方法可能不是最佳的情况。
- 突如其来的严重经济衰退
- 市场需求增加，需要迅速提高产量/增加产能
- 产品的商品化程度提高，需要降低成本以保持竞争力
- 部门竞争加剧，需要更高质量的产品以保持竞争优势
- 组织上的 "自我诱导 "事件（例如，并购、由战略需要产生的延伸目标、战略重新制定等）。
- 内部希望对制造业务的能力进行量的改变（例如，管理层坚持要求将成本降低 "x"%，将产量提高 "y"%，等等）。
为了成功应对此类事件带来的挑战，一个组织需要一种基于流程的方法，帮助识别和弥补绩效差距，以确保在满足业务需求的时间范围内维持绩效。
KT有针对性的绩效改进
Kepner-Tregoe（KT）开发了一种哲学和实用的项目模型，使组织能够解决这些情况，与传统的CI模型相结合，并增加了另一个层面。
KT目标绩效是一个强大的模型，它指导组织通过准确评估改进的潜力和选择必须实施的最佳项目组合和时间表来实现改进的过程。在实施之后，对运营实践、流程、程序和绩效预期进行必要的改变，将使改进得以持续。下面我们将解释该模型的三个阶段（分析-实施-持续）。
分析一下
与其本能地对事件做出反应，不如先收集相关信息，以便就如何做出最佳反应做出决定。彻底而迅速地收集信息（以问题为中心的数据收集），对于指导关于替代性反应的决策至关重要。虽然通常已经有了关于问题或机会所在的信息，但也有可能其中一些问题已经得到了解决。最佳分析的目的有三个方面：证明已经怀疑的东西，反驳已经怀疑的东西，以及发现新的信息（或以不同的方式看待旧的信息）。考虑到这一点而采取应对措施的组织通常会在他们采取的道路上做出更明智的选择。
六西格玛等运动的成果之一是，它们在大多数组织中创造了一种非常强大的能力，可以收集大量的数据，并将其 "切碎 "至死。然而，数字性能数据只能说明一部分问题。通常情况下，一个组织内的问题的原因与人们在商业环境中的行为方式，以及围绕他们的业务流程有很大关系。要成功地理解为什么绩效不能提供竞争优势的原因，就需要对方程中 "人 "的绩效（定性）方面的影响因素进行与数据（定量）方面同样有力的探索。
专注于利用战略价值
首先，重要的是要了解在制造企业的战略目标中，改进运营流程、实践和绩效与其他优势驱动因素之间的关系。关注设备和资本改进是否更合适？提高所有工人的安全是更重要的任务吗？质量和合规性问题是否威胁到了运营能力？是否仅仅需要在整个组织内广泛提高人的能力？了解在战略层面上将注意力集中在哪里是需要回答的第一个问题。
在关注运营流程时，简单地收集 "低垂的果实 "或依靠技术解决方案和资本投资来实现组织目标是很诱人的。然而，"目标绩效改进 "比仅仅处理 "容易 "或 "快速 "的问题要全面得多。它清楚地概述了一些关键因素，包括组织的价值体系，以及影响项目创建的外部市场因素，这些项目要么永远无法实施，要么增加零价值，要么造成内部冲突和分心。分析的结构是为了发现那些最有助于成功解决组织具体问题的机会。
在发起倡议之前，根据战略目标评估所有的改进工作
一旦对所有的机会有了清楚的了解，成功的制造业组织就会考虑他们可能采取的所有潜在的替代解决方案（或解决方案的组合），以及一旦实施，每个解决方案将如何有助于实现其改进目标。虽然一些本能的反应可能是最合适的反应，但以更有分寸的方式评估现有情况，确定需要实现的目标，并确保考虑所有潜在的行动方案，变得非常重要。这是确保所有正在考虑的行动是对组织最有利的关键。
为了确保明智地使用有限的资源，成功的组织会进行专门的分析，以发现那些与预期改进最相关的机会。KT的方法在很大程度上依赖于我们经过验证的理性思维过程，以确定优先次序，识别问题及其根源，做出合理的决定，并了解人类的表现。该方法旨在快速评估机会所在，对最重要的东西进行优先排序，并制定诊断方法。
考虑到机会情况，采用了各种诊断方法，以发现改进工作的最佳重点。通常，这可能包括以下一个或多个方面。
- 业务流程分析--虽然对现有流程和标准作业程序的审查有助于了解工作应该如何进行，但我们的流程分析要求我们了解工作实际是如何进行的。基于《提高绩效》这本开创性的书。Kepner-Tregoe校友Alan Brache与人合著的《提高绩效：如何管理组织结构图上的白色空间》一书掀起了流程改进的革命，我们采用一种行之有效的方法，通过观察和访谈深入了解工作的实际日常执行情况。对实际工作产品的审查通常会发现未记录的非增值活动、质量问题和隐藏的时间损失的来源。了解这些脱节--以及流程设计和执行的机会所在--对于提高整体绩效至关重要。
- 运营数据分析 - 所有的组织都会定期衡量运营效率。这些措施通常包括诸如浪费/产量、效率/延误、质量和其他标准的运营指标等指标。我们分析运营数据的方法还利用了KT著名的问题分析过程，以组织通常不会采取的方式查看数据。例如，我们经常使用原始数据，并寻找区别，以确定业绩不佳的原因。一个班次是否比另一个班次表现更好？一个 "相同 "的机器或流程是否通常比其他的表现好？业绩好坏是否有周期性的模式？我们合理的根本原因分析过程往往有助于发现被传统的绩效测量系统所忽视的可能的绩效不佳的原因。
- 人的表现分析--最好的工程流程、ISO认证的SOP和自动化的智能使用都需要人的有效执行。我们分析运营绩效中 "人 "的一面的方法依赖于观察和理解人们为什么在他们工作的环境中做他们的事。是否存在关于绩效期望的问题、不明确的优先事项、不适合的工作环境，或其他影响人们执行的 "情境 "问题？人们是否有适当的工具、设备、技能和能力来完成所期望的工作？按预期执行的后果是否会鼓励人们的表现，或者人们是否 "违背制度 "去做最好的事情？有关他们表现的反馈如何帮助他们调整和持续改进？我们理解人类绩效的方法--使用我们专有的人类绩效系统模型作为我们的路线图--有助于确定在 "执行者 "层面需要修改哪些东西，以提高整体运营效率。
- 资产性能分析 - 操作数据只能说明操作人员输入的内容或由过程监控系统捕获的内容。要了解一台机器或制造过程的 "真实 "性能，往往需要在实际操作中进行观察。机器利用率研究、时间和运动研究、维护活动观察、设置/转换观察、价值流图和其他 "现场 "数据收集都是全面了解所有改进机会的组成部分。
一个商定的方法将结合使用适当的业务分析工具和技术与结构化的思考过程，以发现隐藏的机会，并从数量上证明或反驳这些机会涉嫌存在的地方。以一种有针对性的方式使用，这些方法将确定机会的规模和位置。
如果你对一个制造企业考察的时间足够长，就很难不发现几十个甚至几百个改进机会，并设计出解决这些问题的方法。很明显，利用所有发现的机会是最理想的。然而，事情的真相是，没有多少组织有足够的资源来解决这样艰巨的任务，即使有外部援助。
实施
Kepner-Tregoe在很大程度上依靠其决策分析（DA）流程和管理大型潜在项目组合的经验，与各组织合作，确定替代举措，以应对各种机会，也许更重要的是，促进一个合理的流程，以选择实现预期改进目标所需的正确举措。
我们在组织内所有其他 "项目 "工作的背景下评估倡议的方法是我们的核心能力之一。DA是一个强大的工具，有助于确保所开展的工作是 "正确的 "工作，以适当的人员组合获得适当的资源，并根据组织的整体资金和资源能力进行评估。由于组织没有考虑到他们的员工有 "日常工作"，并且经常从事其他 "隐蔽 "的工作，而管理层可能不了解这些工作，因此，在业绩上实现飞跃的宏伟愿景往往无法实现。我们创建最佳项目组合的方法有助于避免资源流失的陷阱，因为任何拟议的改进措施都是根据这一方法进行客观评估的。
一旦选定了一套理想的举措，Kepner-Tregoe就会采用其强大的、经PMI认证的项目组合管理流程来定义、规划并最终管理完成实现预期结果所需的工作。它与适当的利益相关者和项目团队成员携手合作，以确保改进措施得到有效实施。在启动任何工作之前，我们确保该组织了解其承诺（和我们的承诺），可以预期的结果，以及工作将需要多长时间，从而可以做出明智和知情的决定。
确保关键的组织资源得到有效利用，在实施过程中不对正在进行的业务产生负面影响
迅速实施巨大的变革通常是有代价的。在大多数组织改进工作中，最大的成本莫过于人力成本。评估机会在哪里，客观地确定哪些是最重要的，构建一个合理的方法来进行高度优先的改进，管理这些改进的设计和实施......都需要时间和精力。成功的制造业组织认识到，并非所有的活动都需要由他们自己的资源来进行，尤其是当这些关键资源的投入危及到日常运营时。那些在保持竞争优势方面最成功的组织，在可能的情况下，利用临时的专业知识，以减少他们组织最宝贵的资源的压力......其人。
在可能的情况下，依靠成熟的方法和最佳实践，而不是重新发明轮子。
虽然每个组织都是独一无二的，但事实是，不同地域和行业的问题和机会有着惊人的相似性。虽然不提供交钥匙的解决方案，但成熟的方法和途径可以应用于特定的问题，从而在实施过程中节省很多时间、金钱和挫折。成功的制造业组织明白，其他人可能已经发现了解决类似问题的有效手段，并寻求这些最佳实践和方法，然后调整它们以满足其需求。让那些经历过各种问题的资源参与进来，为实施工作增加了价值、视角和专业知识，使改进工作比重新发明轮子更快产生效果。
作为分析的结果而启动的倡议，通常在物理的、基于流程的变化与旨在确保变化的人性方面的活动之间取得平衡。他们确保员工在职辅导和及时反馈。用于支持变革的流程和工具，在适用的情况下，都是基于经过验证的最佳实践，既包括实践经验，也包括合理的逻辑设计。考虑到我们在面临急剧快速改进需求的组织中所看到的问题，KT为处理一些更典型的需求提供了一些框架。这些框架包括。
- 业务流程改进的重点是改变组织所采用的流程的实际设计，以去除非增值活动，消除冗余，减少不必要的交接，并改善关键操作流程的周期时间或吞吐量。我们的方法是利用《改进绩效》中的思想，确保流程的改变能够实现改进工作的目标，并经常带来巨大的、系统性的绩效改进。
- 我们的问题升级和解决流程确保问题被尽快识别，它们被升级到最有资格处理该问题的人或职能部门，并尽可能迅速和有效地定期解决。这种干预方式利用了KT解决问题和决策过程的最佳实践，并将这些实践嵌入到组织现有的业务流程中，以确保所有问题都得到尽可能迅速和适当的处理。
- 一个最好的方法--当内部存在 "最佳实践 "时，确保它们在整个组织内得到沟通和标准化是很有价值的。这种方法在确保成功完成过程目标的成熟手段被制度化，并以结构化的方式将失控的过程绩效置于控制之下方面尤为有效。
- 精益-KT计划-对于那些刚刚开始或在 "精益之旅 "中挣扎的组织，KT应用精益生产工具的方法确保内部改进团队（以及负责采用5S、SMED/快速转换、Poka Yoke、可视化工厂等的操作人员）有能力并被授权将其用于处理高度优先的问题。将精益生产的成熟能力与KT理性思维技能的力量结合起来，使精益的概念和理论在整个改进工作中具有可操作性并易于应用。
- 日常管理 - 组织日常信息、活动和沟通，为楼层监督提供技能、工具和流程，有效管理每小时的日常运作。这与有效的问题解决技能（建立在KT理性思维的基础上）相结合，确保最重要的问题在整个组织内得到正确和迅速的处理。
- 完美的一天/一班 - 专注于确保问题，潜在的问题，以及在问题发生前可以和应该发生的沟通，都以积极的方式处理。使用KT的潜在问题分析和情况评估，确保在整个一天或一个班次中，所有可以防止问题发生的事情都被考虑到，并采取行动，防止问题发生。
这些过程被设计为在其环境中工作，并由客户拥有。适当的时间和资源被用于发展必要的技能和能力，以成功地执行变革进程并利用新的工具和工作辅助工具。
持续
最后，也许也是最重要的一点。 成功的制造业组织专注于做必要的事情，以确保所做的改变被制度化。可持续性，其核心是确保一个组织让人们保持 "兴趣"，并且不会因为人们做了正确的事情而受到惩罚。经验表明，保证持续成功所需的工作往往是最被忽视的。KT已经开发了结构化的可持续发展方法，包括。
- 最佳的组织结构--随着业务流程和操作程序的变化，个人有时需要承担新的角色和责任。评估组织结构和人们的角色和责任，以验证它们是否是最佳结构，对于确保组织的设计不会对个人造成惩罚至关重要。通常情况下，在业务流程重新设计过程中确定的新角色和责任并没有被纳入工作描述，也没有根据实现流程目标来正式衡量个人的绩效。我们的方法可以确保流程责任得到考虑，绩效得到衡量，能力差距得到确认和弥补，以确保可持续性。
- 绩效系统工程--人的表现受到组织控制范围内的各种因素的影响，但往往被忽视。确保好的或坏的绩效的后果对个体绩效者产生适当的影响，建立反馈机制，使绩效者了解预期的结果和如何改进，并确保系统到位，保证人们因良好的绩效而得到奖励，而不是惩罚，这对于持续改进至关重要。
- 流程测量和管理设计 - 建立一个有效的测量、监控和管理流程的系统，及时发现问题和问题。我们的方法确保不仅将合规性（流程的步骤是否被执行？）和质量（步骤是否被正确执行？）作为领先指标进行测量，而且还与商业价值测量联系起来，以确保实现预期结果。此外，我们确保事情不只是因为可以被测量而被测量，确保测量系统为负责流程绩效的人提供有意义的、可操作的信息。
- 过程辅导和在职应用--虽然技能发展对于使人们以新的和改进的方式工作至关重要，但在培训环境中获得的知识的转化往往需要这些人在工作中开始使用这些新技能时得到支持和辅导。我们在实施的早期阶段进行辅导和反馈的方法提供了额外的保证，即所设计的改进能够永久地保持下去，并且人们能够在我们离开后长期保持（或提高）绩效。
- 尽早实施与运营目标相联系的测量系统--传统上，所有的制造企业都是在现有的测量系统中进行管理、奖励，有时甚至是惩罚。关键是要拿出足够的时间和资源来开发和实施有效的测量系统，它不仅仅是监测传统的绩效指标。他们还必须确保过程测量（过程执行得如何）、政治测量（那些增加利益相关者对改进发生的信心的测量）、促进测量（那些考虑到内部团队现有测量系统之外的人的发展的测量）以及旨在监测执行工作成功的临时措施。我们建议，一旦变化扎下根来，就放弃或修改临时措施。此外，领先指标和滞后指标的措施在可能的情况下是平衡的，以确保通过验证一个能够告诉他们可以采取行动的措施，不会造成指标的 "奴隶制"。
- 以相应的行为和人的表现来支持战术上的变化--虽然许多为应对组织的机会而实施的解决方案是技术性的、战术性的改进，但所有这些都要求预期使用新的流程、工具、设备和信息的人有能力这样做。而且，一旦有了能力，就需要为他们提供一个环境和 "绩效系统"，以鼓励他们的适当行为和表现。意识到一个有利于员工以预期方式工作的环境不会偶然发生。成功的制造业组织已经付出了必要的时间、资源和努力来实现这一目标。他们还确保组织具备适当的条件，通过了解其绩效来有效地管理新的或变化的流程，确保流程所有权在实施后积极地参与持续改进，并在未来问题和机会出现时主动做出反应。
总结
毋庸置疑，持续改进项目对于制造企业保持日常竞争能力至关重要。但是，在快速有效地应对组织经常面临的特殊事件和挑战方面，它们的能力往往有限。在这种情况下，更合适的应对方法是基于事件的方法，它能提供暂时性的努力，集中于直接应对正在发生的事情的高度优先机会，但又能确保所取得的改进不是暂时的，而是继续向前推进。