平衡系统1和系统2的艺术
从表面上看，答案似乎只是让人们进行更多的控制、努力、分析性的系统2思考。其实不然，而且也没那么容易。至少可以说，让每个人都不断质疑自己的思维是很乏味的。在现实中，我们的系统2思维太慢了，无法在日常决策中替代系统1，而且，由于我们的思维，无论是系统1还是系统2，在很大程度上是不可见的，我们怎么能确定我们的人的系统2思维是以正确的严格程度完成的呢？我们每个人都会发展出自己独特的方法来进行系统2的 "分析"，我们中的一些人将会发展出比其他人更好的方法。
为了优化我们组织的思维，我们的员工需要知道如何使用他们的系统2思维，何时使用它们，关键是何时一起使用它们。就像我们给一个运动队的成员提供常规和技巧，帮助他们协调各自的优势以赢得比赛一样，我们需要给我们的员工提供指导方针和程序，以收集、分类、分享和使用所需的信息，为他们的系统2思维提供素材，并共同产生尽可能高质量的解决方案。
50多年前，社会科学家Chuck Kepner和Ben Tregoe对我们的分析性思维是如何工作的有了认识，他们的观点可以帮助我们理解如何提高整个组织的思维质量。他们的见解是，我们的系统2思维是基于四种不同的思维模式，虽然人们以各种不同的方式进行思考，但在一个组织中发生的每一项生产活动都与这四种思维模式之一有关(6)。
这四种基本的思维模式反映在我们听到的四种问题中，当一个人 "换挡 "进入系统2的思维时，就会被问到。
发生了什么事？ 乞求澄清，它要求梳理和分解，是当前事件地图的关键，是实现和保持控制的手段。它反映了系统2的思维模式，使我们能够在所有无序、不确定或混乱的地方施加秩序。它使我们能够确定优先次序，决定何时和如何采取有意义的行动，并产生良好的结果。
为什么会发生这种情况？ 这表明需要进行因果思维，这是第二个基本的思维模式。它是一种模式，使我们能够从观察问题的影响转向了解问题的原因，以便我们能够采取适当的行动来纠正问题或减少其影响。
我们应该采取哪种行动方案？ 意味着必须做出一些选择，第三种基本的思维模式使我们能够决定最有可能实现特定目标的行动方案。
前面是什么？ 展望未来，第四种基本思维模式使我们能够评估可能发生的问题--下个月、明年或五年后可能需要的决定。
Kepner和Tregoe的贡献是仔细记录了一些最好的、最清晰的思想家的思维模式，因为他们在这四个思维领域中的每一个领域都有自己的系统2思维；将他们的方法带到公开场合，并将其转化为系统的思维过程--称为 "理性过程"--可以让人看到并与他人共享。
Kepner和Tregoe发现，如果组织学习并掌握了这些 "理性过程"，就可以为共享的系统2思维引入一种共同语言。这些流程提供了在合理的情况下使用系统1的自由，并确保在适当的时候引入系统2的思维；首先挑战和检查系统1反应的真实性，并在必要时，触发共享的、可见的、高质量的系统2思维。
建立一个 "有思想的组织"。
我们已经了解到，如果任由其发展，系统1会将我们引入歧途。事实上，我们可以说，质量差、未受质疑的系统1思维可能是我们今天在组织中看到的大多数不良问题的解决和决策的原因。我们知道，通过使用理性过程，我们可以驾驭和控制我们出色的系统1思维，同时，为改善我们的系统2思维提供机会，无论是个人还是集体。
当我们现在开始思考如何通过合理地使用理性过程将我们的企业变成 "思考型组织 "时，我们面临着两个关键问题。
通过引入理性过程思维，我们应该在什么地方和什么时候采用平衡的系统1、系统2思维？
和
我们如何确保这种新的思维方式能够实现我们所要求的业务绩效的阶梯式变化？
广义上讲，你的组织中正在进行的问题解决和决策将发生在三个地方：在个人与棘手问题搏斗时的头脑中；在与他人的非正式谈话中；以及在业务会议中。由于相信我们可以在所有这三个地方的思维质量上立即产生阶梯式的变化是不现实的，所以我们需要考虑从哪里开始播下改进组织思维的种子，以便它们可以发芽、成长和传播。
经验表明，在商业会议这个相对受控的环境中，是更好的思维成长的有用孵化器。通过塑造发生在这里的思维，我们不仅有机会影响最重要的战略和运营思维的质量，而且通过参与会议，个人将接触到一种理性的过程方法，从而改善与他们日常对话相关的思维，最终改善他们平衡个人系统1和系统2思维的方式。考虑到这一点，我们创建 "思考型组织 "的五个步骤中的第一个就是确定重要的会议。
1.重要的会议。
几年前，我们为英国一家大型软饮料公司做了一些工作，以提高其会议的效率。我们的一项研究探讨了发生在整个组织中的拜占庭式的会议系统，我们得出了一个相当不光彩的结论：帕累托还活着，而且80%的战略和运营问题的解决以及对他们来说真正重要的决策，只发生在20%的会议中。因此，当我们考虑提高会议的思考质量时，从这个经验中得到的教训是，我们不妨从那些重要的会议开始。
我们发现，对你的高级领导小组如何选择管理他们的那部分组织进行一个相对简短的调查，很快就会浮现出塑造组织性质、方向和进展的会议集合。从这个集合中，人们可以通过测试已公布的会议结果来确定那些重要的会议，这些问题可能包括：。
- 是否有证据表明重大的战略和/或业务问题正在得到解决？
- 是否有证据表明正在就大量资源的部署作出决定？
- 是否有证据表明，正在探索可能对企业性质和方向产生重大影响的风险和/或机会？
在进行了这一分析后，你可能会惊讶地发现，你的会议中真正有意义的很少！这就是为什么你的会议会被认为是最重要的。
2.确保你利用了真正的专家直觉。
创建一个思考型组织的下一步是确保有合适的人参与到 "重要会议 "中。虽然有很多因素会影响到谁被邀请参加会议，例如，需要确保某个人对某个结果的承诺；从确保高质量思考的角度来看，我们的目标必须是确保我们有正确的经验在房间里。我们的直觉只是基于回忆，在缺乏直接相关信息的情况下，我们的系统1会简单地编造事情，这一概念应该有助于我们理解，与会者对手头的问题有越多的直接经验，我们就越有可能产生高质量的结果。正如Kenneth Blanchard所指出的，"......记住，所有的大脑都不在一个组织的顶端"。无论会议的目的是参与对未来各种可能性的发散性思考，还是参与与做出具体选择有关的聚合性思考，必须问的问题是，在提议的与会者的头脑中，有多少直接的、实际的和真实的经验？
3.创建容器。
接下来，你需要确保为会议创造合适的物理、心理和情感空间。
任何会议的核心是对话。如果要有效地结合和利用人们的思想，人们轻松交谈的能力是至关重要的。
人类状况的一个讽刺是，尽管我们在生活中大部分时间都在交谈，但最近由勇气啤酒（7）进行的一项调查显示，尽管典型的英国成年人花了相当惊人的四个半小时来交谈，但真正公开和诚实的对话却很少。那些可能是自我暴露、轻微对抗或最低限度的不愉快的互动往往被避免。如果我们的对话质量可以提高，也许可以建立更多的伙伴关系，达成更多的交易，并更好地理解困难的变化的需要。清晰、共同的问题解决和决策需要最高质量的对话。由Marcial Losada和Emily Heaphy(8)进行的研究表明，高绩效团队的会面和交谈方式是不同的。在与最大的利润率、最大的客户满意度和最高的同事评价相关的团队中，团队成员已经发展了以清晰可观察的方式相互交谈的能力。具体来说，有三种能力被注意到。
- 他们提出问题的频率与主张自己的观点一样高（主张与询问的比例为1:1）
- 他们对别人的兴趣和对自己的兴趣一样多（对自己的关注和对别人的关注比例为1：1）
- 他们提出的正面评论多于负面评论，因此热情和鼓励远远超过了批评和嘲讽（正面与负面的比例为3:1）。
Sarah Rozenthuler在她的《改变生活的对话》（9）一书中描述了如果你想提高对话的质量，创建一个她称之为 "容器 "的重要性。她解释说，这个容器应该被认为是有两个方面。首先，这个容器应该由一套鼓励开放、共同思考的行为规则编织而成，并得到所有会议参与者的同意。如果精心设计并诚实地遵守，这些规则可以促进倡导和探究之间的正确平衡，对自我的正确关注和对他人的关注，以及保持积极而非消极的能量。现实情况是，在引入这些行为规则时，大多数会议参与者都会经历一定程度的不适，但是，如果有意识地浮现出无益的行为并加以管理，逐渐地，这种更有自我意识的方法将成为制度化。
容器 "的第二个维度是物理的。前面讨论过的 "引导 "的概念让我们明白，对话的环境对思考的质量有一定影响。对所有的团队成员来说，这个环境是 "中性 "的吗？他们对所选择的环境有什么经验？那些可能偏向于良好的、清晰的思考的提示是否已经被移除？在我们的探索中，令人惊讶的是什么能触发和激发你的联想记忆。
4.4.以尊重的态度连接。
接下来，我们需要确保所有参与者在会议中和谐相处，这意味着要建立对人们沟通和思考方式的认识。例如，大多数人都熟悉的迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）性格类型指标（10），有助于了解他人的思维和行为中看似随机的变化实际上是相当有序和一致的--他们是喜欢关注外部世界还是关注自己的内心世界（外向型或内向型）；他们是喜欢关注提供的基本信息还是增加解释和意义（感觉型或直觉型）。在做决定时，人们是喜欢先看逻辑和一致性，还是先看人和特殊情况（思考或感觉），是喜欢把事情决定下来，还是对新的信息和选择保持开放（判断或感知）。
通过投资于理解和积极利用对参与者不同的思维和沟通方式的了解，我们自己的沟通可以被调节，以适应信息如何与他人登陆，同时也让我们更容易理解我们的同事所提供的沟通和思维的性质。这种 "以尊重为前提 "的能力将有助于提高我们系统2讨论的输入和输出的质量。例如，外向型的人可能会变得能够抵制不经过滤就直接输出信息的欲望，感觉型的人可能会意识到他们有时不得不处理抽象的问题，感觉型的人将会理解思考型的人的第一站总是逻辑，感知型的人将会尝试理解有时需要封闭。
5.构建你的思维结构。
通过确保你有正确的知识和专长可用于 "重要的会议"，通过创造一个 "容器"，使参与者能够进行最好的思考，通过确保他们有能力 "以尊重的方式进行沟通"，为提供一些高质量的思考奠定了基础。拼图的最后一块是利用一套合理的程序，这些程序可以帮助组织你的讨论，以确保你在可以确定所产生的结果的真实性时使用快速的系统1，而在需要更严格的时候将对话切换到分析系统2。
有关的理性思维过程是：情况评估、问题分析、决策分析以及潜在问题和潜在机会分析。每一个过程都反映了本文前面概述的四个核心系统2的思维模式之一。它们被用来优化思维的流动和任何会议中的对话。在一次重要的会议中，每个理性过程都会在不同的时间以不同的方式使用，这取决于所要解决的问题的性质和管理我们冲动的系统1思想的需要。任何良好的
然而，结构性会议通常会从同一个地方开始，要求了解情况，并为往往看起来无法控制的混乱带来秩序。
为此，我们使用 "情况评估"（Situation Appraisal）来确定关注的问题，清楚而具体地说明这些问题，并制定一个需要采取行动的优先事项清单。这个过程帮助我们的系统1思维从我们的联想记忆中 "卸下 "所有的热门话题，并通过对每个问题提出四个关键问题，使我们的系统2适当参与。
- 是否有一个正的或负的偏差，我们不知道原因，需要找到它？
- 是否需要做出选择或评估替代方案？
- 我们是否要采取一项需要保护或加强的行动？
- 我们能否依靠我们的集体系统1来获得最佳的解决方案？
在需要我们的集体系统2充分参与的情况下，这些问题的答案将引导会议走向其他理性过程之一；问题分析、决策分析、或潜在问题或潜在机会分析。
问题分析 将为会议参与者提供他们所需的工具，以快速和低成本的方式解决偏差的根本原因。在这个过程中，系统2思维将占主导地位，因为重点是分析和数据。该方法要求与会者明确定义偏差的限度和特征，并将这些数据与其他没有问题的情况进行比较。这种比较会引发我们的联想记忆的广泛激活，以寻找相关的区别和可能的原因，并防止我们的系统1使用狭窄的、学到的模式来跳到错误的结论。通过问题分析过程的适当参与，我们的系统2的集体思维将确保没有时间浪费在一击即中的行动上，也没有代价高昂的无效修复措施。
决策分析 是我们在面临选择时使用的思维过程。在决策过程中，可以通过建立一个结构化的、可见的过程来避免认为你所看到的就是全部的倾向。通过让人们放慢脚步，并确保他们在寻找之前知道自己想要什么，决策分析将使人们保持专注，并确保不相关的系统1激发的影响不会使讨论偏离轨道。为决策制定一份具体的可衡量的目标清单，将有助于把我们的思维从与可能的替代方案相关的通常的绩效规范中解放出来，并给我们一些具体的东西来评估这些替代方案。最后，当所有关于我们的目标、替代方案和风险的信息都清晰可见时，就可以让系统1重新出来决定什么对我们和组织是最好的。
图2：一个理性思考的过程
潜在的问题和潜在的机会分析 是面向未来的思维过程，它将许多组织从灾难中拯救出来，并使许多其他组织一夜之间获得成功。虽然即使是最有直觉的人也无法知道未来，但记住，直觉只是一种认识。许多人都有与非常类似的工作相关的威胁和机会的经验。我们需要一个结构化的过程来从联想记忆中收集这些见解，然后运用我们集体的系统2来思考未来事件最可能的原因，计划行动来防止或促进这些事件，以便在今天高度竞争的环境中提供一个急需的优势。
乍一看，这些流程似乎是能够提高你的集体思考质量的强大工具，而且它们确实如此。以这种方式组织你的所有会议的想法可能感觉是一个相当艰难的挑战，但记得你第一次尝试驾驶汽车吗？你的系统2进入了超负荷状态，而今天你的驾驶能力不再需要努力，因为所需的技能已经成为直觉，现在平静地停留在你的系统1中。同样，通过练习，这些理性过程的使用将变得直观，并改变思维的质量；首先是在你的重要会议中，然后是更广泛的，因为你成为一个思考型组织。
思考型组织的核心是，通过高质量的结构化对话，个人和集体的系统1和系统2思维得到平衡和利用。最重要的是，在一个善于思考的组织中，人们会不断地警惕他们的系统1的更多不稳定的冲动。请允许我给你们留下最后一个谜题。
一个球棒和球的成本是$1.10
球棒的成本比球高$1。
这个球的价格是多少？
你想到了一个数字，当然是10美分。这道简单的谜题的独特标志是系统1唤起了一个非常吸引人的答案，也是非常错误的。如果你计算一下，你会发现正确的答案是5美分。如果像哈佛大学、麻省理工学院和普林斯顿大学的50%学生回答球棒和球的谜题一样，你弄错了，请问你和你的同事是否让你的集体系统1对你的组织的性质、方向和表现有一点太多影响。
无论你的竞争对手拥有什么样的资源，唯一能让他们的讨论比你的领导团队更有意义、更有见地的因素是他们解决问题和做出决定的速度和准确性。战争的舞台是有意义的商业会议，而你武库中的制胜武器是你的思考能力。