要完成伟大的事情，我们必须首先梦想，然后想象，然后计划...相信...行动！"。
- Alfred A. Montapert
今天，组织的复杂性反映了系统、流程和人员的相互联系。如果没有建立长期的组织管理技能的途径，领导者就会倦怠，组织就会受到影响。长时间工作是一种荣誉还是一种危害？从一个问题到另一个问题，像小鸟一样嗡嗡叫，是对灵活性的证明，还是无法产生有意义的影响？
愿景
培养高潜力经理人的领导力优势
- 要求管理人员为他们的团队创造一个愿景
- 提供项目管理和解决问题的培训和机会
- 建立分析性决策能力
- 随着领导责任的增加，建立对愿景、变革和决议的关注/时间的意识
在当今复杂的组织中，我们需要培养这样的领导者：接受愿景而不是运动，接受变革管理而不是无意义的行动，接受问题解决而不是灭火。成功并不与最新的技术或商业模式相联系。它是我们的领导者看到组织的未来，创造一条实现它的道路，并解决阻碍道路的问题。
哦，愿景的事情。
- George H. W. Bush
贬低像愿景这样看似模糊的东西是很容易的。这将是一个错误。愿景推动变革并决定一个组织的未来。如果没有一个清晰的、令人信服的愿景，组织就只能听任市场力量的变化--基本上是对其他企业颁布的愿景做出回应！但是，大多数企业的愿景声明都像湿抹布一样没有活力，而且也没有任何意义。然而，大多数企业的愿景声明拥有湿抹布的活力，对激发组织的活力同样有用。
愿景是具体的、有说服力的、共享的、全面的，足以使一个组织在开始时就能看到终点。每一个行动都是实现未来承诺道路上的一个步骤。这种未来导向是领导者的标志，而不是管理者的标志。
正如日本谚语所说，"没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动是恶梦"。当愿景失败时，往往是由于缺乏具体的内容而造成的。小心创建一个只有愿景的领导者。从愿景中产生的决定，决定了一个组织将做什么和不做什么。如果选择不多，行动就会没有重点。"预言家 "创造的组织都是有潜力的。未实现的潜力。
愿景是可塑的、可扩展的。对于一个正在成为领导者的经理人来说，学习如何发展愿景可以从早期开始。要求经理人在组织的愿景和战略背景下，为他们的团队设计一个愿景。优秀的领导者所制定的愿景能够反映团队的语言，描述一个具体的、有说服力的、共享的、全面的、对所有人都有意义的未来。
变化
随着愿景的阐明，管理变革的能力是发展管理者作为领导者的下一个技能范围。
人们低估了自己改变的能力。做一件困难的事情从来没有一个正确的时间。领导者的工作是帮助人们对自己的潜力有远见。
- 约翰-波特
有了清晰的愿景，一切皆有可能。让它成为可能--这才是困难的部分。成功变革的关键因素是人的因素。没有什么能胜过人们协同工作的力量，他们的最终目标是共同的，他们的目标是一致的。好的项目经理可以成为好的领导者。领导者管理期望、承诺和责任，并通过沟通将这一切联系起来。但是，领导者的作用不是做，而是促成。如果 "首席行动者 "打算交付，或者更糟糕的是，对每一项创造价值的活动进行微观管理，那么他们就无法完成作为领导者必须完成的任务。领导者使用愿景来通知和影响成功的实施。
决议
所有的领导者最终都会回到他们开始的地方；无休止地面临着组织生活中的日常挑战。但是，我们所要培养的领导者是在战略背景下看待这些挑战，并超越解决事情的冲动。
通常情况下，领导者是从组织中最好的问题解决者中挑选出来的。他们的问题解决能力帮助他们在组织内获得晋升。但是，过去的成功是为什么太多的领导者专注于运营而不是战略问题。我们喜欢英雄式的 "消防员"，但领导层不断地灭火，却没有什么长期的影响。那些被扑灭的火正是由于缺乏远见和规划而产生的。通过将新的领导者集中在愿景及其实施上，我们可以将最好的消防员培养成全面的愿景家。
愿景、变革、决议：三方面的领导者
领导者知道在哪里放置他们的时间。这是通过平衡花在愿景和行动上的时间，以及偶尔的决议来制定的。领导者不会委托或忽视创造一个有吸引力的愿景。他们不能继续当救火队员，也不能迷失在执行的细节中。领导者做出的决定推动了战略的实施。他们所解决的问题只是最棘手的问题。
我们需要将高潜力的经理人培养成三方面的领导者，即：。
- 设想一个更美好的未来
- 从成功地完成工作的个人贡献者成长为从每个人那里得到最好的指导者
- 很少解决业务问题，当他们，也只有他们能够解决这些问题时，才会解决。
通过培养能够创造愿景、管理变革和解决问题的领导人才，我们可以为明天的成功建立板凳力量。
关于Kepner-Tregoe。
Kepner-Tregoe成立于1958年，基于对人们如何思考、解决问题和做出决策的突破性研究，Kepner-Tregoe提供独特的培训和咨询服务组合，以提高质量和效率，同时降低总体成本。KT方法被用于客户组织的各个层面：实施战略，实现持续改进，提高客户满意度，并推动整个组织有效解决问题。