客户
Thomson Tube Operations（现在的Videocon）在其位于波兰Piaseczno的工厂每年生产600万支钢管。每年夏天，生产都要停工数周，以便进行资本投资项目和深度维护。在此期间，执行了工艺变更、修改和增加，以及各种维护活动。
挑战
从历史上看，停产后恢复到满负荷生产是一个缓慢的过程，并伴随着质量问题。该组织认识到，有机会通过改善计划流程来减少质量问题和年度停产的成本。
响应
Kepner-Tregoe与工厂领导层合作，通过引入项目管理和潜在问题/机会分析的KT方法的共同流程和共同语言来提高项目和风险管理技能。通过与KT的合作，项目负责人改善了项目管理，并成功地在前一年的基础上加速了全面生产的恢复。这一成功提高了下一年的标准：工厂管理层不仅希望改善快速提升，还希望将停工期从三周减少到两周。在这两周内，总共有111个不同的资本投资和维护项目需要管理。
对于负责每个资本投资项目的项目负责人来说，项目停工的准备时间从3个月到9个月不等。为了尽量减少和管理项目中可能出现的不可避免的问题，项目负责人参加了研讨会，以加深他们的潜在问题分析技能。额外的项目管理培训使项目团队准备好在所有资本和维护项目中使用KT方法。
详细的项目规划使有限的停工时间得到最大限度的利用。工厂现场按地理区域划分，每个区域都有一名协调员负责整合所有项目活动，并作为项目负责人、供应商、分包商和其他现场人员的联络人。项目负责人制定了风险管理计划，并对健康和安全问题负责。在停工期间，协调员每天向管理小组报告工作包的进展情况，并使用问题升级程序处理应急计划中未包括的问题。在停产期间，一个临时的管理机构负责所有的活动，并每天向厂长汇报。作为额外的保险，设置了触发器，以便能够采取极端的应急行动：如果一个项目被推迟超过特定的时间，它可能会被大幅改变或取消。
成果
结构化、项目化的停工方式带来了直接的好处。规划消除了可能导致延误的时间表冲突。在实施过程中，时间表得到了严格的管理。当项目滑坡或承包商难以执行时，立即采取行动，使其回到正轨。基于良好信息的快速决策，保持了项目的势头。应急计划维持了秩序和控制。当问题出现时，它们被迅速地处理了。
精心的计划和严格的管理实现了其目标，将停产时间从三周减少到两周，并通过更快地提升到满负荷生产节省了相当于两周的生产时间。此外，废品率也大大低于以前的停产期。加强沟通减少了部门间的冲突，改善了项目团队的合作，并通过明确责任和时间安排建立了更好的承包商关系。另一个有价值的结果是，改进的项目文件为未来的停产提供了一个有用的路线图，并暴露了新的改进领域。
记分卡
- 将年度停工时间从三周减少到仅两周
- 更快地提升到全面生产，节省了相当于两周的生产时间。
- 降低了停工期间的废品率按时完成了111个项目
- 改善团队合作和承包商关系
- 揭示了未来改进的机会