批准一个项目就像写一张支票：你正在承诺你的组织的资源来完成活动。项目管理专业人士都认识到时间、成本和绩效这三重约束。然而，他们往往没有认识到，成本包括人的因素。把这一点乘以你的组织中所有批准项目的人，然后问："谁在检查银行余额以确保我们不会透支我们的人？"
正式的项目审批程序往往侧重于财务资本而不是人力资本。所有的项目都需要人力资源，就像财政资源一样，当被分配到一个项目时，这些资源就无法用于其他工作。大多数组织在创建年度资本预算方面是有纪律的，然后每月检查其差异。不幸的是，他们往往不能将这一纪律应用于管理他们如何在项目上花费他们的人--全职雇员而不是完成工作所需的美元。
现在需要的是一种更好的方法来估计资源的提取，并迅速突出何时需要更仔细地观察具体项目。项目经理对实现项目目标所需工作的估计，其准确性往往是有缺陷的。人们在充分了解需求和所需工作之前就开始了项目。这种工作 "估计 "通常被低估了50%或更多。
扩大资源差距的是非正式的项目，如精益和六西格玛活动，它们被授权、资助并受到与正式项目相同的审查和监督。这些活动往往涉及小型的、临时性的团队，而不考虑相关的工作时间。这相当于给经理、主管和监督人员一张从未核对的账户中提取的空白支票。
为了藐视统计数字，准确估计和监测进展情况，我们建议将项目分解成不超过一周的任务来完成。这不是每人40小时的工作，因为人们很少把所有的时间都用在一个项目上。相反，它是人们可以在五天时间内完成的工作。这个时间间隔使人们能够对该周内完成该任务所需的小时数做出一个方向性的正确估计。把这些更精确的、子集的时间加起来，你就可以更好地估计你的项目的人力成本部分。
项目审批应该要求对所有成本进行准确的核算。当项目经理寻求批准时，他们关于三重约束的文件应该包括对人力成本的估计；在期望的时间范围内完成工作以交付预期业绩所需的人-小时。这将使管理人员能够平衡他们的项目支票簿，避免因透支而产生的冲突和失败。
