在过去的十年中，各组织在持续改进项目上投资了数百万甚至数十亿美元，目的是为了消除浪费，并最终消除运营中的成本。然而，由于缺乏对战略调整的考虑，他们可能最终浪费了大量的持续改进资源，从而破坏了项目的理念和意图。
今天，我们在许多组织中观察到的一个关键问题是，他们的持续改进计划已经与组织的战略越来越脱节，并且已经演变成了关注效率和成本的独立实体。因此，他们更关注运营方面--"把事情做对"（更好）--而不是战略方面--"把事情做对"--也就是找到与产品和市场有关的解决方案。
衡量高管的标准是他们组织的战略是否得到有效执行。虽然有效的持续改进的实施所带来的利润增长是值得欢迎的，但一个组织如果不加强其创新和扩张的能力，就能保存其增长和荣耀的方式是非常罕见的。
为了使运营举措与战略目标保持一致，持续改进必须以被认为具有战略意义的领域为目标。这对于成功执行组织的战略至关重要。
一个尺寸的持续改进并不适合组织的所有部分。在制造环境中需要的那种日常纪律在研发中可能是不必要的，甚至是破坏性的。毋庸置疑，在产品和服务的开发中制定纪律是很重要的，但不能因此而阻碍或压制组织竞争优势来源的创造力。
