"为什么这里没有人负责？"
我坐在一位高层领导的办公室里，听他们讲述如何从团队中获得他们想要的结果所面临的挑战。这几年很艰难。全球大流行病和供应链的影响形成了一记重拳，使企业陷入困境。业务成果虽然不像某些人说的那么糟糕，但也没有达到领导层和董事会希望的水平。这位首席执行官担心，他们的员工没有专注于正确的事情，或任何可能推动他们所追求的结果的事情。这就是 "问责制 "手榴弹的由来。
问责制经常在组织中出现，往往是领导者在没有看到他们希望员工做什么的时候提出来的。有一点动静，但方向性不强。人们看似忙忙碌碌，但似乎离有效甚至有用越来越远。当人们对工作表现不满意，但对如何有效推动工作表现却知之甚少时，"问责制 "这个词就会出现。
这时，我们开始谈论问责制，不是把它当作一件事，而是把它作为一个相互框架，把对结果的期望与创造和交付这些结果的承诺联系在一起。要有效地设定期望，就必须确保清楚地了解要做什么以及如何与其他优先事项相协调。这可以确保设定期望的人清楚地知道自己想要什么，而被要求承诺行动的人也清楚地知道自己要交付什么。 没有明确的期望，就不会有真正的承诺。
设定期望值也不会形成承诺
这位高管指出，他们已经在多个场合表达了自己的想法，但仍然没有达到预期的效果。我问他们是否已将自己的想法公之于众，使人们能够根据其他业务需求（无论是项目承诺还是日常业务流程活动）理解他们的想法。回答是 "我想没有"。我接着问，他们是否让自己看到了整套优先事项，这样他们就知道为了完成新的活动，他们可能不得不把哪些事情放在次要位置。结果还是 "我想没有"。我问，在对需要完成哪些工作、哪些工作可能被停止或推迟、何时以及如何完成这些工作缺乏共识的情况下，人们不 "负责任 "就不足为奇了吗？得到的答复是："好吧，你的观点已经提出来了。接下来我该怎么办？
此时，我们开始探索 KT 的情况评估流程
现在，许多客户会找到我们，要求我们帮助他们创建一种 "解决问题的文化"。在我做出 "不赞成 "的初步反应后，我通常会把话题引向如何成为一个更加关注未来的组织。以解决问题为中心，意味着我们要不断纠正过去的错误、判断失误、决策失误、行动或计划，而这些错误、判断失误、决策失误、行动或计划所面临的风险已成为现实。 绩效最高的组织都能清楚地认识到自己的发展方向，并有针对性地利用现有资源来实现自己的目标。情况评估是帮助实现这一目标的重要工具。
通过 "情况评估"，我们可以明确我们所关注的问题，更好地确定要采取的具体行动、这些行动的相对优先级和顺序，并为行动制定明确的计划（确定期望值）。有了需要采取的行动框架，我们就可以分配责任，并获得相关人员的行动承诺，同时考虑到组织正在采取的所有其他行动（承诺得到确认）。在解决了这些因素之后，我们现在就具备了为组织的未来绩效相互问责所需的所有要素。
这让我们的领导者情何以堪？在我们的谈话之后，他们开始主持每周和每季度的会议，在会议期间使用 "情况评估 "来塑造团队的思维，并使他们与取得成果保持一致。他们的会议更有成效，季度业务审查从报告会变成了规划会，组织的整体业绩也开始提升。最重要的是，"问责制 "不再是一个手榴弹，而是一个既定的事实，清晰的思路引领着前进的方向。
