随着全球竞争对公司利润率的挤压，确保制造过程在成本和质量方面的良好调整是至关重要的。 设备必须得到充分利用，以使资本投资回报最大化，生产质量问题必须得到迅速解决，以确保充分实现客户的潜在收入。 在过去，当公司自己执行将原材料转化为成品的大部分步骤时，解决问题和优化性能可以由公司的内部问题管理流程处理。
在过去20年里，运输效率的提高和制造业价值链上各公司之间几乎无摩擦的信息流动，不仅使公司有可能，而且在许多情况下，必须承担更多的重点和专门的角色，增加他们的杠杆作用。rd 在其他活动中，我们还可以与第三方供应商和合作伙伴合作。 与垂直整合的商业模式相比，制造生态系统的方法能更大程度地利用规模经济，更深层次的专业化，并在许多情况下实现更大的成本效益。 当事情运作良好时，合作伙伴生态体系是很好的，但当出现问题时，会发生什么？
公司发现，随着他们的商业模式变得更加复杂，纯粹的内部解决制造问题的方法正在迅速失去效力。 这些公司正在学习的是，未来的制造问题解决正在成为一项协作的团队运动。
未来制造业的问题解决将涉及4个关键因素。
1.主题专家，他们了解制造过程的各个组成部分，以及它们如何相互作用以产生整体结果。 由于流程是跨公司的，这往往是一群中小企业走到一起，提供对大局的覆盖。
2.对整体流程如何执行的整体和准确数据的可见性，以便诊断问题。 把每个公司的活动当作一个黑匣子，只对接口有可见性，这对正常的日常运作来说可能没有问题，但解决问题需要额外的数据透明度，以便有效地找出问题的根源。
3.一个跨生态系统伙伴的一致和协调的过程，以诊断问题，确定替代方案和实施变革。 一个团队只有在其最弱的成员中才是强大的，只有在他们的合作能力中才是有效的。为了使问题管理过程有效，解决问题的技能和过程必须跨越合作伙伴的生态系统。
4.明确的决策权--通常情况下，替代方案的成本、收益和影响在各公司之间是不平衡的，权衡决定是不可避免的。拥有决策权的个人或团体需要被明确界定。
在你公司的制造生态环境中实施这些元素，需要对技能、流程、运营数据管理和跨公司的决策角色进行一些改变。 许多公司在看到变革的需要时，一个共同的问题是确定从哪里开始。
对于大多数公司来说，良好的第一步是专注于人员和技能培训。 通过发展对问题解决过程的一致理解，来自整个生态体系的中小企业将有一个共同的基础来相互协作，并理解每个人作为问题解决过程的一部分所发挥的作用。 即使各公司之间无法获得端对端数据的可见性，解决问题的中小企业将了解其他人需要什么信息，并为提供这些信息做好准备。
对人的关注也必须从中小企业延伸到决策者。 每个公司都有为各自的利益相关者创造价值的主要责任。 对于如何进行跨公司的决策以及权力的归属形成明确的共识，对于将解决问题的中小企业的建议转化为商业成果至关重要。 根据生态环境的结构和形式（如监管要求、合同义务和行业动态），制定一个共同的决策过程可能只是一个简单的培训/研讨会，也可能需要参与制造价值链的所有公司签订书面合同协议。
随着制造业环境的发展，涉及到一个由专业公司组成的更复杂的网络，有助于将原材料转化为成品，问题的解决正成为一种更多的协作性团队活动。 制造业中问题解决的未来有一些关键因素，需要随着时间的推移而发展和成熟，然而，首先要做的是为人们提供在这种新环境中有效工作所需的技能和培训。 50多年来，Kepner-Tregoe一直通过培训、流程实施和促进服务帮助公司发展和成熟解决问题的技能。
