正如我们在本系列中所探讨的，特别是在 第三条衡量问题管理绩效的最佳实践，需要投入时间，并愿意通过适当的问题分析来进行。正如我们在最后这篇文章中所发现的，这也意味着要改变行为。
如何建立一个基线指标
当对问题分析的一致和可复制的方法的步骤理解得很好时，衡量找到的根本原因的质量就变得容易多了。如果理解了寻找根本原因的奥妙，就可以记录、复制、顺利转移和有效计时，这些都是最佳实践的特征。
一旦一个IT支持组织开始使用统一的问题分析方法，个人和团队的直接质量或价值就可以被衡量。这正是Kepner-Tregoe（KT）顾问在评估IT支持环境中正在进行的现有故障排除过程的质量时所做的。通过阅读现有的事件和问题单，并根据已知的标准来估计方法的结构，我们可以帮助产生一个故障排除质量的基线领先指标。
例如，IT人员如果坚持用一个有偏差的对象来记录他们的概要，（回答问题："什么地方出了问题？"）似乎平均要少花10%以上的时间来寻找根本原因。
这听起来可能太容易了，不可能是真的--只需记录对象和识别缺陷以找到根本原因--就能节省10%以上的关闭时间。嗯，你可能是对的。这听起来很容易，但事实并非如此。要使这一思维过程打上烙印并形成条件反射，需要改变行为。
在热火朝天的时候，在时间和其他业务的压力下，如果不与高压问题分开练习和支持，这个简单的步骤可能会被丢在一边。实施故障排除的最佳实践的步骤是很好理解的，但进行改变仍然需要注意、专注、良好的计划和适当的思考。幸运的是，思考很容易，但实施团队仍可能分心。
像问题分析一样，KT清晰思考过程并不是保证能找到根本原因的银弹。相反，它是一种方法，引导已经有知识的专家朝着找到根本原因的目标前进，这可能取决于进入该过程的数据的质量。
后者是成功的关键因素。仅仅填写表格、模板或电子表格并不能提供一个好的根本原因，因为问题分析是建立在需要积极使用的硬性逻辑的坚实基础之上的。它仍然需要密集的数据收集、思考和检查，这与非结构化故障排除环境中的故障排除没有什么不同。最大的变化是思考的步骤变得清晰可见，而且它们得到了一个名字，所有这些都是基于问题分析的一个清晰的基本计划。因此，我们可以衡量和交流我们在寻找根本原因的过程中所处的位置以及我们做得如何。
在这种情况下，衡量不是一个数据库查询，显示有多少时间或多少票据符合一组给定的标准。它是一种评级，可以由内部（故障排除）专家给出，他们判断在问题分析的独特步骤中收集的数据的质量。这样的评估就成为问题分析质量的领先性能指标。
我们该何去何从？
读一本关于拉小提琴的书并不能使读者成为一个伟大的小提琴手。同样，仅仅培训一个组织在排除故障时如何更好地思考，也不可能将该组织变成一个世界级的故障排除者团体。
这需要关注、执行和奉献，以加强个人采取的思维方法，但结果会得到回报。在学习如何在问题管理中找到根本原因方面进行投资是对技术技能和经验的支持。这将使我们的员工队伍意识到，要想为复杂的问题找到高质量的解决方案，就必须做好充分的准备。
在问题管理案例的开始阶段，管理者永远不知道要花多长时间才能找到根本原因，但会有一个明确的、有计划的方向，到达的时间会更可预测。这将使问题管理的质量得到衡量。
