每个人都是专家，每个人都有意见，但并不是所有的意见都是有用的。在复杂的决策过程中，当做出选择前需要考虑很多问题时，让适当的利益相关者参与进来是至关重要的。如果不能确保受决策影响的人的正确参与，会导致一些令人不快的后果。这些可能包括。
- 试图通过采取低劣的解决方案来满足所有人的要求
- 关键的利益相关者提供口头支持，然后拖着不走
- 某些利益相关者重启与供应商的讨论和谈判，造成额外成本
- 最终决定被推迟，使战略项目偏离轨道
利益相关者。谁知道？谁关心？谁能？
在做出一项重要或复杂的商业决策时，有一些关键的利益相关者应该参与决策。他们应该包括关键的几个人，因为他们了解、关心和/或可以影响围绕决策的商业问题和结果，所以符合条件。他们了解商业问题和需求，并且/或者关心结果。此外，他们还应该包括那些能够为实施成功做一些事情的关键人物。
这个过程。应对复杂的决策
有些决策是简单的，但复杂的决策需要有条理的思考，可以帮助考虑到广泛的相关问题。一个复杂的决策可能会影响到不同的利益相关者群体，或者可能是一个独特的场景，以前从未经历过，或者缺乏被充分理解的替代方案。一个复杂的决策实际上可能是多个有联系或依赖关系的决策，或者它可能缺乏一个可预测的时间框架。
为了克服这种复杂性并考虑不同利益相关者群体的关切，分析性决策可以提供一种系统的方法，组织信息和替代方案。
在Kepner-Tregoe，我们的决策分析（DA）流程最早是在20世纪50年代开发的，当时我们公司的创始人进行了研究，发现优秀的决策者也使用类似的方法。这些方法随后被正式化，经过测试并由KT教授。决策分析在全世界的组织中已经使用了几代人，它指导着从选择价值10亿美元的工厂的位置到雇用一名新员工的一切决策。
通过使用一个系统化的选择过程，更容易平衡各种选择的好处和风险，并以数据支持决策。决策分析扩展和完善了这种思维模式。
- 认识并确定要做出的决定
- 制定完成任务的具体标准
- 相对于这些标准，对现有的替代方案进行评估
- 识别所涉及的风险
管理利益相关者。太多会拖慢进度，太少则会扼杀目标
一旦认识到需要做出决定，决定声明就为接下来的一切提供了重点，并为选择设定了限制。决策声明总是表明一种选择、某种行动及其预期结果。例如，在商业中，这可能是，"选择一个新的质量总监 "或 "为我们新的西海岸办公室选择一个地点"。为了给这个过程创造动力，并尽量减少详尽的讨论，当你决定一个简明的决定声明时，保持利益相关者群体的小规模。
利益相关者群体得到扩大 审查引发决策需求的关注清单，并表达受决策影响的人的问题。为了制定替代方案的标准，值得围绕成本、功能和其他关注领域制定一份广泛的目标清单，并将其广泛传播。列出这些标准或目标应该让尽可能多的利益相关者参与进来。
一旦你广泛咨询以建立目标清单。 你需要缩小这个群体的范围 再次向关键的利益相关者。由于有太多的利益相关者评估目标的相对重要性，你会有一个永无休止的分歧。相反，通过一个较小的小组，你可以开始确定每个目标给企业带来多大的价值。这个较小的利益相关者小组将受到决策的影响或负责执行决策，他们可以讨论每个目标的商业案例。询问每个目标给企业带来多少价值，因此在决策方案中的权重有多大；用硬数据证明你的权重。KT DA 使用一个 "必须 "和 "想要 "的加权系统，对每个目标的相对价值进行评分。
最后，一旦你就每个目标的相对权重达成一致，决策小组就可以缩小范围，将评估的大部分工作交给专家。通常在这一点上，我们可以把利益相关者扔出去，让专家们去寻找或开发解决方案。他们拥有专业知识，可以提出备选方案，然后判断每个方案在多大程度上符合利益相关者确定的加权目标。
专家可以说，根据你的目标，我们有这些备选方案，这就是我们对它们的评估。对于一个庞大的投资群体，这个过程会变得很困难。利益相关者是描述商业需求的最佳人选。 以下是我们的目标.在寻找或制定解决方案和评估风险方面具有高级知识或技能的专家最适合评估替代方案。 以下是最平衡的选择。
专家对利益相关者的建议
一旦专家们确定并权衡了备选方案，就应该向主要利益相关者介绍结果。最好的办法是提供重点信息，总结所做的工作，介绍备选方案和最佳平衡选择。这方面的一个标准格式是。
1.提出决策声明和目标，以表明要做出的决策的范围和目标。
2.显示关键目标，强调最重要的目标。
3.解释考虑了多少种替代方案，并列出最主要的方案。
4.提出最佳选择，以及它如何利用硬数据在实现目标方面表现良好。
5.提出这一选择的任何风险与缓解行动。
摘要
最好的决策是在正确的时间由正确的人参与。管理利益相关者--受决策影响和/或负责执行决策的人--可以提高决策的质量，并最终使其得到认同和成功。依靠利益相关者的参与和额外的专业知识有助于复杂的决策达到目标--通过确定高质量的解决方案来解决引起决策需求的问题。
