1.少点艺术 - 多点科学。解决问题的结构化方法导致更有信心的决定和结果。
问题的本质可能是非常模糊的，解决方案往往有很多不确定性。 利用结构化的方法来解决问题，可以帮助解决含糊不清的问题，通过减少 "如何 "解决问题的变数，使你能更多地关注 "什么"，从而更快地取得成果，并提高对你的决定是正确的信心。
2.防止问题再次发生往往比迅速解决眼前的事件要好。
虽然一个正在发生的事件或问题可能会对业务运营产生直接的影响，但如果它们一再重复出现，可能会造成更大的损失。 问题管理的一个关键技能是评估复发的可能性和影响，并利用这一信息来指导决策，即何时推迟解决眼前的事件，以增加找到解决根本问题的机会。
3.增加人员往往会减慢问题解决的进程
在事件讨论中最常听到的一句话是："我们还能找别人帮忙吗？"在处理棘手的事件和问题时，让合适的人参与比让更多的人参与更重要。 熟练的问题解决者与正确的知识渊博的主题专家一起工作，是最好的问题解决团队。有时，少即是多。
4.解决问题的能力比学科知识更有价值
一个熟练的问题解决者可以快速学习大多数主题。没有哪位候选人是 "完全适合 "你所要填补的角色的，必须在技能、知识和经验之间做出权衡。 强大的问题解决能力通常是一个非常好的指标，表明候选人有能力快速学习新的主题并适应他们的环境。 考虑在你的面试问题列表中加入解决问题的问题。
5.在解决问题时，文化与个人技能同样重要。
企业面临的大多数困难问题都涉及多个人员、团队、系统和流程。 有效解决这些问题需要一个团队的努力。 为了提高企业解决问题的成熟度，你需要确保有一个支持性的解决问题的文化，以支持团队成员充分发挥其个人技能。
6.要注意你所奖励的行为
大多数运营指标和奖励系统都侧重于短期业绩--鼓励员工 "保持生产线运转 "或 "使系统快速恢复"，而不是专注于解决根本问题以确保长期质量和业绩。 考虑一下你的测量和奖励系统正在推动什么行为。 也许是时候做出改变了。
7.不要掩盖问题，它们是你业务的一个健康部分，并提供关于你可以改进的地方的反馈。
把问题 "抹平"，让一个团队或流程的表现看起来比实际情况要好，这可能是很诱人的。 鼓励员工在看到问题时提出来，是持续改进过程中的一个重要部分。 你越早发现问题并解决它们，你的业绩就会真正好起来。
8.最难解决的问题往往是最有利的问题
在确定分析和解决问题的优先次序时，重要的是要平衡 "速赢 "和 "低垂的果实 "与需要更多时间和精力的困难问题。 尽管容易解决的问题可能会更快得到解决，但往往是那些困难的问题会对运营成本、工艺性能和/或产品质量产生最大的影响。
9.谨防 "已知问题 "和 "变通方法"--它们通常代表尚未完全解决的问题。
有某种短期修复（STF）或变通方法的已知问题往往会迅速增加，给员工造成生产力负担，并可能造成士气问题。 考虑是否是时候把问题管理的重点放在防止这些已知问题的发生上。
10.如果你认为你没有任何问题--那就是一个问题！你的问题是什么？
好消息是，你正在阅读这篇文章，所以你可能已经意识到你的组织中有一些问题需要解决。 小心那些说 "没有任何问题，一切都很好 "的人。- 他们要么是对自己的环境缺乏认识，要么是在隐瞒什么。 当你意识到问题时，承认这些问题是解决这些问题的第一步。
自1953年以来，Kepner-Tregoe一直在帮助企业提高解决问题的能力，提供结构化的解决问题的方法、技能培训和组织咨询。 他们与各行各业的客户合作，可以帮助你实施适合你企业独特需求的问题解决方法。
