Klant
Hoewel de probleemoplossende machine goed presteerde, ging dit IT-desktopondersteuningsteam verder dan de status quo om recordprestaties te bereiken. Er is altijd ruimte voor verbetering!
U kent de uitdrukking wel: "Als het niet kapot is, waarom zou je het dan repareren? Voor het team dat verantwoordelijk was voor het ondersteunen van de technologische behoeften van 150.000 desktopgebruikers in 130 landen van een grote olie- en gasmaatschappij, was op hun lauweren rusten geen optie. Hoewel de groep consistent hoog scoorde voor prestaties en "alle puntjes op de 'i' had gezet in de procesboeken", was CP Leong, Operations Manager, van mening dat zijn ruim 400 IT-ondersteuningsteams wereldwijd beter konden.
CP wist ook dat de snel evoluerende IT-infrastructuur van het bedrijf betekende dat de ernst van de incidenten waarschijnlijk zou toenemen. Als de organisatie getroffen zou worden door een aantal incidenten met prioriteit 1, zou het potentiële bedrijfsverlies kunnen oplopen tot miljoenen. Dat was geen risico dat CP wilde nemen.
Uitdaging
Het team had een verbeterde aanpak nodig om incidenten rationeel te analyseren, problemen sneller op te lossen, de tevredenheid van de gebruikers te vergroten en de organisatie naar de toekomst te leiden.
CP Leong, Operations Manager zei:
KT hielp ons bij het definiëren en creëren van een bedrijfsbrede cultuur van kritisch denken die ons de mogelijkheid gaf om een hele organisatie in dezelfde richting te sturen.
Om het programma te starten nam het bedrijf Kepner-Tregoe in de arm om de processen van het team te analyseren en aanbevelingen te doen voor prestatieverbetering.
Hoewel de Desktop Scorecard aangaf dat het desktop support team goed presteerde, waren er problemen in de incidentafhandelingsprocessen die hogere prestaties in de weg stonden. In de kern werden niet de juiste vragen gesteld, wat leidde tot herhaalde voorvallen van vermijdbare mislukte wijzigingen en problemen waarvan de oplossing langer duurde dan nodig was.
Tijdens de analysefase kwamen als belangrijkste belemmeringen voor de prestaties naar voren:
- Significante ticket hertoewijzingen (escalaties) die direct invloed hadden op ticket veroudering
- Gebrek aan consistentie in de kwaliteit van de informatie in tickets voor incidenten en probleemmeldingen
- Gebrek aan zichtbaarheid in ticketinformatie van "zou kunnen zijn, maar is het niet" gegevens die nodig zijn voor probleemoplossing
- Onduidelijk eigenaarschap en focus op proactieve incident tickets en probleem tickets
- Inconsistente beoordeling van het effect van veranderingen
- Slechte kwaliteit van back-out plannen
- Inconsistente overdrachten bij het beheer van potentiële situaties
De reikwijdte van het plan
Na de analysefase werkten Kepner-Tregoe en de olie- en gasmaatschappij samen aan een wereldwijd Rapid Process Integration Plan (RPI) dat uit vier pijlers bestond.
- Incident Management - om het aantal incident tickets dat langer duurt dan 10 dagen te verminderen, Change Management - om de kwaliteit van change tickets te verbeteren, Problem Management - om de kwaliteit van ticket informatie te verbeteren en daarmee de veroudering van problem tickets te verminderen, en Situation Management - om de zichtbaarheid van situation resolution te verbeteren.
- Aanstellen en opleiden van tien processtuurders voor een diepgaand inzicht in rationele processen. Deze personen zouden dienen als proceskampioenen voor de hele organisatie om de duurzaamheid van de rationele denkcultuur voor de toekomst te garanderen.
- Begeleiding op de werkplek in PSDM-concepten (Problem Solving Decision Making) en de toepassing daarvan voor belangrijke derde contractanten.
- Voorbereiding van het wereldwijde team op problemen in verband met de migratie van het Windows-besturingssysteem en de upgrade van de infrastructuur.
In oktober hebben we NUL Urgentietolerantie 1-incidenten gehad, iets wat nog nooit eerder was voorgekomen in de operationele geschiedenis van de Desktopservice. - CP Leong, Operations Manager:
KT training baant de weg voor dramatische resultaten
Het duurde niet lang voordat de resultaten van het wereldwijde Rapid Process Integration plan aan de oppervlakte kwamen.
Het plan werd uitgevoerd in juli en augustus. In oktober had het team 0 incidenten met Urgentieniveau 1 bereikt - een prestatie die nog nooit eerder was bereikt in de desktopservice!
CP meldde dat het RPI-plan het aantal incidenten aanzienlijk heeft verminderd, de productiviteit heeft verbeterd, de verloren tijd heeft verminderd en de klanttevredenheid heeft overtroffen.
CP en zijn team van managers waren van meet af aan toegewijd aan het project. Zij waren een voorbeeld voor het gebruik van KT-processen, boden zichtbare ondersteuning en stelden middelen beschikbaar om de verandering teweeg te brengen die nodig was om duurzame resultaten te bereiken. - Albert Chan, SVP wereldwijde groei - Kepner-Tregoe
De totale geraamde kosten van de besparingen van het initiatief alleen bedroegen ongeveer
60 miljoen dollar binnen zes maanden.
Meer bepaald werden de volgende kwantificeerbare resultaten bereikt:
- Stijging met 10,8% van het aantal binnen tien dagen afgesloten tickets voor incidenten
- Verbetering van de kwaliteit van de informatie in geëscaleerde tickets met incidenten tot 66,5%
- Vermindering met 7,6% van het aantal wijzigingsbewijzen zonder back-out plannen
- Verbetering van 22,5% in de prestatieomgeving van ingenieurs
Het desktopteam werd door een onafhankelijke auditinstantie beoordeeld als Top Quartile en ontving de Best Team Award. De jaarlijkse feedbackresultaten van de werknemers leidden er ook toe dat het team de VP ITS-plaquette voor Beste Team binnen de Groep won.
Geschiedenis met KT
Deze opdracht was niet de eerste of de laatste samenwerking tussen de internationale olie- en gasmaatschappij en Kepner-Tregoe. KT werd ingeschakeld om 180 voltijdse werknemers een training in kritisch denken te geven.
De succesvolle implementatie van het Rapid Process Integration Plan (RPI) werd gevolgd door verschillende soortgelijke engagementen met de organisatie.
Ik zou zeggen dat de betrokkenheid van KT mijn belangrijkste en meest lonende beslissing in mijn hele succesvolle carrière is geweest. - CP Leong, Operations Manager