- Het verstrekken van informatie aan een klant
- De problemen van een cliënt oplossen.
- Het stellen van een diagnose, wat een herdefinitie van het probleem kan vereisen.
Consulting is meer dan advies geven
Een hiërarchie van doelen
Bijlage A hiërarchie van raadplegingsdoeleinden
Het verstrekken van informatie
- Het stellen van een diagnose, wat een herdefinitie van het probleem kan vereisen.
- Het doen van aanbevelingen op basis van de diagnose.
- Assistentie bij de implementatie van aanbevolen oplossingen.
Problemen oplossen
-
Managers geven consultants vaak moeilijke problemen om op te lossen
Een klant kan bijvoorbeeld willen weten of hij een onderdeel moet maken of kopen, een bedrijfsonderdeel moet overnemen of afstoten, of een marketingstrategie moet wijzigen. Of het management kan vragen hoe de organisatie moet worden geherstructureerd om zich gemakkelijker aan veranderingen te kunnen aanpassen; welk financieel beleid moet worden gevoerd; of wat de meest praktische oplossing is voor een probleem op het gebied van beloning, moreel, efficiency, interne communicatie, controle, managementopvolging, of wat dan ook.
-
Het zoeken naar oplossingen voor dit soort problemen is zeker een legitieme functie
Maar de consultant heeft ook een professionele verantwoordelijkheid om zich af te vragen of het probleem zoals het zich voordoet wel datgene is wat het meest opgelost moet worden. Heel vaak heeft de cliënt het meest hulp nodig bij het definiëren van het werkelijke probleem; sommige autoriteiten beweren zelfs dat leidinggevenden die de wortels van hun problemen nauwkeurig kunnen bepalen, helemaal geen managementconsultants nodig hebben. De eerste taak van de consultant is dus de context van het probleem te onderzoeken. Om dit te doen, zou hij of zij kunnen vragen:
Welke oplossingen zijn in het verleden geprobeerd, met welke resultaten?
Een managementconsultant moet de aanvankelijke beschrijving van de klant niet te gemakkelijk verwerpen, maar ook niet te gemakkelijk aanvaarden. Veronderstel dat het probleem wordt voorgesteld als een laag moreel en slechte prestaties van het personeel op uurbasis. De consultant die deze definitie op geloof gelooft zou veel tijd kunnen besteden aan het bestuderen van symptomen zonder ooit de oorzaken te ontdekken. Aan de andere kant zal een consultant die te snel deze manier om het probleem te omschrijven verwerpt een potentieel nuttig consultatieproces beëindigen voordat het begonnen is.
Indien mogelijk is het verstandiger een voorstel te structureren dat zich op één niveau concentreert op de door de cliënt naar voren gebrachte zorg, terwijl aanverwante factoren worden onderzocht - soms gevoelige onderwerpen waarvan de cliënt zich terdege bewust is, maar die hij moeilijk met een buitenstaander kan bespreken. Naarmate de twee partijen samenwerken, kan het probleem worden geherdefinieerd. De vraag kan veranderen van, laten we zeggen, "Waarom hebben we slechte uurlijkse attitudes en prestaties?" in "Waarom hebben we een slecht proces-planningssysteem en een laag niveau van vertrouwen binnen het managementteam?"