nld

Consulting is meer dan advies geven

Een hiërarchie van doelen

Bijlage A hiërarchie van raadplegingsdoeleinden

  • Het verstrekken van informatie aan een klant
  • De problemen van een cliënt oplossen.
  • Het stellen van een diagnose, wat een herdefinitie van het probleem kan vereisen.

Het verstrekken van informatie

  • Het stellen van een diagnose, wat een herdefinitie van het probleem kan vereisen.
  • Het doen van aanbevelingen op basis van de diagnose.
  • Assistentie bij de implementatie van aanbevolen oplossingen.

Problemen oplossen

  • Managers geven consultants vaak moeilijke problemen om op te lossen

    Een klant kan bijvoorbeeld willen weten of hij een onderdeel moet maken of kopen, een bedrijfsonderdeel moet overnemen of afstoten, of een marketingstrategie moet wijzigen. Of het management kan vragen hoe de organisatie moet worden geherstructureerd om zich gemakkelijker aan veranderingen te kunnen aanpassen; welk financieel beleid moet worden gevoerd; of wat de meest praktische oplossing is voor een probleem op het gebied van beloning, moreel, efficiency, interne communicatie, controle, managementopvolging, of wat dan ook.

  • Het zoeken naar oplossingen voor dit soort problemen is zeker een legitieme functie

    Maar de consultant heeft ook een professionele verantwoordelijkheid om zich af te vragen of het probleem zoals het zich voordoet wel datgene is wat het meest opgelost moet worden. Heel vaak heeft de cliënt het meest hulp nodig bij het definiëren van het werkelijke probleem; sommige autoriteiten beweren zelfs dat leidinggevenden die de wortels van hun problemen nauwkeurig kunnen bepalen, helemaal geen managementconsultants nodig hebben. De eerste taak van de consultant is dus de context van het probleem te onderzoeken. Om dit te doen, zou hij of zij kunnen vragen:

Welke oplossingen zijn in het verleden geprobeerd, met welke resultaten?

Een managementconsultant moet de aanvankelijke beschrijving van de klant niet te gemakkelijk verwerpen, maar ook niet te gemakkelijk aanvaarden. Veronderstel dat het probleem wordt voorgesteld als een laag moreel en slechte prestaties van het personeel op uurbasis. De consultant die deze definitie op geloof gelooft zou veel tijd kunnen besteden aan het bestuderen van symptomen zonder ooit de oorzaken te ontdekken. Aan de andere kant zal een consultant die te snel deze manier om het probleem te omschrijven verwerpt een potentieel nuttig consultatieproces beëindigen voordat het begonnen is.

Indien mogelijk is het verstandiger een voorstel te structureren dat zich op één niveau concentreert op de door de cliënt naar voren gebrachte zorg, terwijl aanverwante factoren worden onderzocht - soms gevoelige onderwerpen waarvan de cliënt zich terdege bewust is, maar die hij moeilijk met een buitenstaander kan bespreken. Naarmate de twee partijen samenwerken, kan het probleem worden geherdefinieerd. De vraag kan veranderen van, laten we zeggen, "Waarom hebben we slechte uurlijkse attitudes en prestaties?" in "Waarom hebben we een slecht proces-planningssysteem en een laag niveau van vertrouwen binnen het managementteam?"

Effectieve Diagnose

Een groot deel van de waarde van management consultants ligt in hun deskundigheid als diagnostici. Niettemin zet het proces waardoor een nauwkeurige diagnose tot stand komt soms de relatie consultant-cliënt onder druk, aangezien managers dikwijls bevreesd zijn om moeilijke situaties aan het licht te brengen waarvan zij de schuld zouden kunnen krijgen. Een competente diagnose vereist meer dan een onderzoek van de externe omgeving, de technologie en de economie van het bedrijf, en het gedrag van niet-leidinggevende leden van de organisatie. De consultant moet ook vragen waarom leidinggevenden bepaalde keuzes maakten die nu fouten blijken te zijn of bepaalde factoren negeerden die nu belangrijk lijken.

Aanbevelingen voor acties

De opdracht wordt gewoonlijk afgesloten met een schriftelijk verslag of een mondelinge presentatie waarin wordt samengevat wat de consultant heeft geleerd en waarin in enig detail wordt aanbevolen wat de cliënt moet doen. De firma's besteden veel aandacht aan het opstellen van hun verslagen zodat de informatie en de analyse duidelijk worden gepresenteerd en de aanbevelingen overtuigend verband houden met de diagnose waarop zij zijn gebaseerd. Veel mensen zouden waarschijnlijk zeggen dat het doel van de opdracht is vervuld wanneer de professional een consistent, logisch actieplan presenteert van stappen die zijn ontworpen om het gediagnosticeerde probleem te verbeteren. De consultant doet aanbevelingen en de klant beslist of en hoe ze worden uitgevoerd.

Veranderingen doorvoeren

De juiste rol van de consultant bij de tenuitvoerlegging is een punt van aanzienlijke discussie in het beroep. Sommigen beweren dat iemand die aanbevelingen helpt uitvoeren de rol van manager op zich neemt en aldus de legitieme grenzen van consulting overschrijdt. Anderen zijn van mening dat degenen die de implementatie uitsluitend als de verantwoordelijkheid van de cliënt beschouwen een gebrek aan professionele instelling hebben, aangezien aanbevelingen die niet (of slecht) worden geïmplementeerd een verspilling van geld en tijd zijn. En net zoals de klant kan deelnemen aan de diagnose zonder de waarde van de rol van de consultant te verminderen, zo zijn er vele manieren waarop de consultant kan helpen bij de implementatie zonder zich de taak van de manager toe te eigenen.

Effectieve Diagnose
Aanbevelingen voor acties
Veranderingen doorvoeren