Targeted Performance Improvement
Realiseer uw visie op operationele uitmuntendheid
Productie omgevingen gedijen op routine en consistentie, wat weerstand kan oproepen tegen het aanpassen van procedures die de prestaties zouden kunnen verbeteren. Soms is een externe aansporing nuttig om niet vast te zitten en de aandacht op de toekomst te richten.
Targeted Performance Improvement (TPI) richt zich op de overdracht van vaardigheden en daagt werknemers uit om oplossingen te ontwikkelen die de prestaties verbeteren. Door verbetermogelijkheden te identificeren en de vaardigheden op te bouwen en te ondersteunen die nodig zijn om ze na te streven, kunnen organisaties TPI gebruiken om snel vooruitgang te boeken.
Vaardigheden ter ondersteuning van continu verbeteren
Symptomen scheiden van oorzaken door middel van RCA
Root Cause Analysis laat zien hoe de componenten samenwerken en waar verbeteringen moeten worden aangebracht. Het onderzoeken van complexe systemen en hun afhankelijkheden door middel van RCA leidt tot hoogwaardige oplossingen die onvoorziene, potentieel negatieve gevolgen voorkomen.
Productieproblemen moeten niet geĂŻsoleerd worden opgelost
Helaas komt dit heel vaak voor. Door teams op de juiste manier te trainen, kunnen ze de beste kansen voor verbetering aanpakken. Met training, facilitering en coaching kunnen probleemoplossers steeds complexere problemen oplossen, meerdere problemen tegelijk aanpakken en een evenwicht vinden tussen de gevolgen op korte en lange termijn.
Teams klaarstomen om gerichte verbeteringen aan te brengen via geavanceerde RCA
Goede bedoelingen zijn niet genoeg. Medewerkers moeten de vaardigheden bezitten die nodig zijn om de prestaties van apparatuur en producten, de planning/overdracht, de voorraadniveaus, de uitvaltijd en andere problemen effectief te verbeteren.
Voorwaarden scheppen voor continu verbeteren
Targeted Performance Improvement levert resultaten op in slechts enkele maanden. Het begint met een diagnostische beoordeling die mogelijkheden voor verbetering identificeert. EĂ©n van die mogelijkheden zou het opleiden van teamleiders kunnen zijn, die gerichte projecten aansturen. Het tot stand brengen van vaardigheden is een belangrijke stap in het minimaliseren van weerstand tegen verandering.
Succesverhalen
-
$11M
saved in the first year
60%
improvement in on-time performance
50%
reduction in admin workload
Challenges
Kennecott Utah Copper operates the Bingham canyon mine concentrator plant, a smelter and a refinery. Ore from this mine is concentrated into slurry, piped to where the smelting process occurs, and then sent to the refinery. Efficient operation at the concentrator stage is critical to maintaining uptime of the smelter. Each year the concentrator plant is shut down a total of 36 times. This is necessary to maintain critical equipment while essential repairs and upgrades are completed. The issue at Bingham was that the length of downtime was causing a bottleneck in the overall process.
Read Case StudyResults
The shutdown process saved over $11 million in the first year of implementation. On-time performance improved by 60% and is tracking towards world-class results. key performance Indicators (KPls) for shutdown performance improved over all prior years. Team performance (on-scope, on-cost) improved by 60%. Shutdown administrative work load fell by over 50% allowing team members to focus on other areas such as reducing cost or generating more revenue. All Injury Frequency Rate (AIFR) improved, advancing a strong safety culture which is a core value of KUCC.
-
47%
improvement in operational efficiency
30%
improvement in production rate
50%
reduction in change over time
Challenges
After a major capital investment at its biscuit factory at Papakura, Griffin’s needed to address several variables impacting overall conversion cost. The site was struggling with high waste, high downtime, and planning deficiencies; and overall workflow was not conducive to producing at the lowest possible conversion cost.
Read Case StudyResults
For overall results, Operational Efficiency (OE), the measure of line performance relative to a theoretical maximum achievable throughput rate, was used to measure success. To achieve an OE of 100%, the line must run at its maximum theoretical throughput rate with zero plant downtime and product waste. At the conclusion of the Kepner-Tregoe engagement the plant achieved:
-
€4.5M
decrease in spin-off costs
70%
non-conformity reduction in 3 years in specific departments
Challenges
Fokker wanted to increase their issue resolution maturity. This meant improving the quality and completeness of information about problems, accelerating root cause analysis and involving the right people at the right time.
Read Case StudyResults
Success has been measured in a drastic reduction in non-conformities which is saving millions of euros yearly. A proactive culture has replaced the “fire-fighting” of reactive problem solving.