コンサルティングとは、単にアドバイスをすることではありません。

目的のヒエラルキー

別紙A コンサルティング目的の階層

  • 顧客への情報提供
  • お客様の問題を解決すること。
  • 診断を下すことで、問題の再定義が必要になることもあります。

情報提供

  • 診断を下すことで、問題の再定義が必要になることもあります。
  • 診断結果に基づいて提案する
  • 推奨されたソリューションの実装を支援する。

問題の解決

  • マネージャーはコンサルタントに難しい問題を与えることが多い

    例えば、ある部品を作るか買うか、ある事業を買収するか売却するか、マーケティング戦略を変更するかどうかを知りたいというクライアントがいるかもしれません。また、経営者からは、変化に対応できるように組織をどのように再構築するか、どのような財務方針を採用するか、あるいは、報酬、モラル、効率、内部コミュニケーション、統制、経営者の後継者などの問題に対する最も現実的な解決策は何か、などの質問を受けることがある。

  • このような問題の解決を求めることは、確かに正当な機能である。

    しかし、コンサルタントには、その問題が本当に解決すべきことなのかを問うプロとしての責任があります。実際、クライアントが最も必要としているのは、問題の本質を見極めることであり、問題の根源を正確に見極めることができる経営者は、経営コンサルタントを必要としていないという意見もある。そのため、コンサルタントの最初の仕事は、問題の背景を探ることです。そのためには、次のような質問をします。

過去にどのような解決策が試みられ、どのような結果が得られたのか。

経営コンサルタントは、クライアントの最初の説明を安易に否定したり、受け入れたりしてはいけません。例えば、問題が「時間給で働く従業員のモラルの低さとパフォーマンスの低下」と提示されたとします。この定義を鵜呑みにしたコンサルタントは、原因を突き止めることなく、症状の調査に多くの時間を費やしてしまうかもしれません。逆に、このような問題定義をすぐに否定してしまうコンサルタントは、せっかくの有益なコンサルティングプロセスを途中で終わらせてしまうことになります。

可能であれば、お客様の関心事に焦点を当てた提案を行いながら、関連する要素(お客様自身は気づいていても、外部の人間には話しにくいデリケートな問題)を探っていくという方法が賢明です。両者が協力し合うことで、問題が再定義されることもあります。例えば、「なぜ時間給の態度やパフォーマンスが悪いのか」という質問から、「なぜプロセス・スケジューリングのシステムが悪く、マネジメントチームの信頼度が低いのか」という質問に変わるかもしれません。

効果的な診断

経営コンサルタントの価値の多くは、診断者としての専門性にあります。しかし、正確な診断が行われるまでの過程では、経営者は自分が非難されるかもしれない困難な状況を発見することを恐れているため、コンサルタントとクライアントの関係は時に緊張する。正確な診断を行うためには、外部環境、ビジネスの技術や経済、組織の非管理職の行動などを調査するだけでは不十分である。コンサルタントは、なぜ経営者が今では間違いと思われる選択をしたのか、あるいは今では重要と思われる要因を無視したのかを問わなければなりません。

アクションの推奨

最後には、コンサルタントが学んだことをまとめ、クライアントが何をすべきかを具体的に提案する書面による報告書または口頭でのプレゼンテーションで締めくくられるのが特徴です。コンサルタントは、情報や分析が明確に示され、提言がその根拠となる診断に説得力を持って関連するように、報告書のデザインに多大な努力を払っています。多くの人は、診断された問題を改善するための一貫した論理的なアクションプランを提示したときに、エンゲージメントの目的が達成されたと言うでしょう。コンサルタントが提言し、クライアントがそれを実行するかどうか、どのように実行するかを決めるのです。

変更の実施

実施におけるコンサルタントの適切な役割については、専門家の間でもかなり議論されている。提言を実行に移す手助けをする人は、マネージャーの役割を担うことになり、コンサルティングの正当な範囲を超えてしまうという意見もあります。また、提言が実行されない(あるいは実行されても意味がない)のは、お金と時間の無駄であるため、実行をクライアントの責任とだけ考える人は、プロとしての姿勢に欠けると考える人もいます。また、クライアントが診断に参加してもコンサルタントの役割の価値が下がらないように、コンサルタントがマネージャーの仕事を奪うことなく実行を支援する方法は数多くあります。

効果的な診断
アクションの推奨
変更の実施