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Wollen Sie neue Maßstäbe für operative Exzellenz erreichen? Geben Sie den Mitarbeitern an der Front das Wort

Das Streben nach betrieblichen Spitzenleistungen ist unermüdlich. Doch wenn Programme zur kontinuierlichen Verbesserung scheitern, sind die enttäuschenden Ergebnisse in der Regel darauf zurückzuführen, dass die Veränderungen nicht von den Mitarbeitern an vorderster Front getragen wurden. Geben Sie ihnen das Wort und beobachten Sie, was passiert.

Operative Exzellenz führt dazu, dass Unternehmen wachsen und einen Wettbewerbsvorteil erlangen - aber um das Wachstum voranzutreiben und der Konkurrenz voraus zu sein, braucht man Ergebnisse. Um Ergebnisse zu erzielen, ist eine kontinuierliche Verbesserung erforderlich. Eine Top-down-Strategie verfehlt jedoch ihr Ziel. Sie müssen die Pyramide umdrehen. Der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und zur Umsetzung Ihrer OPEX-Strategie liegt in der Praxis - bei Ihren Mitarbeitern an der Front.

Änderung der "Wir-gegen-die"-Mentalität

Für viele Beschäftigte an der Front ist der Job genau das. In der Regel halten sie sich strikt an ihre Stellenbeschreibung, nämlich "die Maschinen zu bedienen". Im Gegenzug erwarten sie sichere Arbeitsbedingungen, regelmäßige Pausen und einen fairen Lohn.

Wenn ein Problem auftritt, wird in der Regel auf den altbewährten Weg zurückgegriffen. Handelt es sich um ein geringfügiges Maschinenproblem, werden ein paar Standardlösungen angewandt, z. B. die Anpassung der Kalibrierung, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Wenn das nicht funktioniert, wird das Problem auf die nächste Ebene verlagert, an der in der Regel Wartungs- und/oder Technikpersonal beteiligt ist. Die Produktion kann angehalten werden, bis die Ursache ermittelt ist, eine eventuelle Umgehung gefunden oder das Problem gelöst wurde.

In den oberen Etagen werden Fragen zur Produktqualität, zu den Produktionsraten und zur Fähigkeit der Mitarbeiter in der Produktion gestellt, Probleme schneller und effizienter zu lösen. Schließlich sind sie es, die die Anlagen bedienen. Sollten sie nicht wissen, wie man ein Problem löst?

Die Probleme von heute sind schwieriger zu lösen

Da Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, die Produktivität zu steigern und Geld zu sparen, dringt die Automatisierung immer mehr in die Arbeitswelt ein und sorgt für eine wesentlich schlankere Belegschaft.

Frontline-Mitarbeiter werden häufig aufgrund ihrer Einstellung und nicht aufgrund ihrer Branchenerfahrung eingestellt, und sie werden in die Arbeit hineingeworfen, bei der sich die Maschinen weitgehend selbst bedienen. Leistungstrends und Alarme werden von Kontrollräumen aus auf Bildschirmen überwacht. Die Anlagen führen selbst eine Fehlersuche durch und senden Daten an die Lieferanten, um Fern- und Vorhersagesupport zu ermöglichen. Unter normalen Bedingungen läuft die Anlage von selbst.

Gleichzeitig werden die Anforderungen an die Mitarbeiter an der Front immer höher. Von ihnen wird verlangt, mit weniger Mitteln mehr zu leisten - und zwar schneller. 24/7 ist das Mantra. Von ihnen wird erwartet, dass sie mehr technische Informationen aufnehmen und Daten entschlüsseln, um Probleme schneller zu lösen.

Aber die Probleme von heute lassen sich nicht mit den Taktiken der alten Welt lösen, und die Mitarbeiter an der Front sind oft einfach nicht in der Lage, die Probleme des modernen Arbeitsplatzes zu lösen.

Warum Sie Ninja-Problemlöser auf der Etage brauchen

Wo ist die Wahrscheinlichkeit am größten, dass etwas kaputt geht? In der Produktion - dort, wo Ihre Mitarbeiter am besten in der Lage sind, Probleme zuerst zu erkennen. Sie wissen, wie Ihre Anlagen funktionieren sollten. Sie bemerken Trends, die auf ein potenzielles Problem hinweisen, z. B. niedrigere Produktionsraten, vermehrte Defekte und/oder abnehmende Tendenzen bei der Maschinenleistung.

Leider reicht es nicht aus, ein Problem zu bemerken. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, die Ursache des Problems zu ermitteln oder es bis zu einer Lösung zu bringen. Wenn sie nicht wissen, wie das geht, besteht die Gefahr, dass das Problem eskaliert, seine Lösung länger dauert und mehr als nötig an Ressourcen und Produktivitätsverlusten kostet.

Die Mitarbeiter an der Front müssen in der Problemlösung geschult und befähigt werden, Probleme vor Ort zu lösen. Der Schlüssel liegt darin, sie zu befähigen, aufmerksam und faktenbasiert zu sein und Maßnahmen auf der Grundlage von Erkenntnissen zu ergreifen und nicht nach dem Motto: "Das machen wir immer so, wenn so etwas passiert." Sie müssen von der Beobachtung zum Sammeln relevanter Datenpunkte unter Verwendung eines strukturierten Prozesses übergehen.

Je näher man an die Quelle des Problems herankommt, desto besser sind die Chancen, es schnell und kostengünstig zu lösen. Welche dieser Maßnahmen verkürzt den Abstand zwischen Problem und Lösung?

Szenario #1
Wir hatten gestern Abend Ablehnungen. Bitte schicken Sie einen Ingenieur, der sich das ansieht.

Szenario #2 
Unser Hauptprodukt hat ein Problem. Wir haben Kratzer auf der Platte an den Linien 1 und 3 festgestellt, aber nicht an Linie 2. Das Problem begann um 7 Uhr morgens und wurde zuerst an der letzten Arbeitsstation festgestellt.

Als die Ersten am Ort des Geschehens können Ihre Mitarbeiter an vorderster Front eine entscheidende Rolle dabei spielen, die Qualität Ihrer Produkte zu verbessern, Ausschuss zu vermeiden, Schäden zu minimieren und die Verschlechterung einer Situation aufzuhalten, bevor sie zu einer möglichen Katastrophe führt.

Stärken der Mitarbeiter an der Front mit einem Teamansatz nutzen

Die Mitarbeiter an vorderster Front sind Ihre Stärke in Zahlen. Viele von ihnen sind sehr erfahren und arbeiten schon seit langem in der Branche. Die meisten verlassen sich auf ihre im Laufe der Zeit erworbenen Fähigkeiten, um Probleme bei der Arbeit zu lösen. Sie haben beeindruckende Fähigkeiten entwickelt, um Probleme zu lösen und den Betrieb aufrechtzuerhalten, aber es fehlen ihnen spezifische Prozesse, um Probleme zu lösen und Entscheidungen über geeignete Maßnahmen zu treffen.

Sie können ihr Wissen und ihren angeborenen Wunsch zu helfen nutzen, indem Sie Teams bilden, die oft als Hochleistungsteamsund die Befähigung der Arbeitnehmer, eine Rolle bei der kontinuierlichen Verbesserung Ihres Unternehmens zu übernehmen.

So wie es in einem Callcenter verschiedene Supportstufen gibt, sollte dies auch in der Werkstatt der Fall sein. So könnte ein Frontline-Team aussehen:

Ebene Eins - Operatoren

Ihre Mitarbeiter sind die "Schwerarbeiter", die Alarme überwachen, das Problem eindämmen und die nächsten Maßnahmen vorschlagen. Sie sammeln Fakten und erstellen genaue Problembeschreibungen auf der Grundlage ihrer Beobachtungen an der Problemquelle, bevor sich die Beweislage ändert.

Stufe zwei - Teamleiter

Die Teamleiter sind die Trainer des Teams. Jeder Teamleiter hat einen bestimmten Verantwortungsbereich wie Qualitätskontrolle, Kommunikation und Materiallieferung. Je nach Problemstellung sind sie die Ansprechpartner für die Mitarbeiter. Die Teamleiter überprüfen die Maßnahmen und zeigen alternative Lösungen auf, wenn die Dinge etwas komplexer sind. Wie die Bediener spielen sie eine Schlüsselrolle bei der Überwachung auf Wiederholung und schlagen Alarm, wenn ein Problem nicht angemessen angegangen wurde.

Ebene drei - Fachexperten

Dabei handelt es sich um Wartungspersonal und Ingenieure, die über die technischen Fähigkeiten verfügen, um die komplexen Probleme zu lösen, oder die in der Lage sind, die entsprechenden Ressourcen zu sichern.

- Die Vorteile der Befähigung von Mitarbeitern an vorderster Front

- Spart Zeit und Geld - Probleme werden schneller gelöst

- Bewahrt Beweise, bevor sie verschwinden - reduziert die Notwendigkeit, bei jedem neuen Vorfall von vorne zu beginnen

- reibungslosere Weitergabe von Problemlösungsbemühungen, wenn das Problem eskaliert werden muss

- Verhindert potenzielle Probleme, bevor sie sich zu ernsten und teuren Problemen entwickeln

- Unterstützung der CI-Ziele durch Maximierung des Wissens und der Erfahrung der Mitarbeiter an der Frontlinie

- Ermöglicht es Ingenieuren und Managern, Zeit und Energie auf schwierigere Probleme zu verwenden

- Senkung der Fluktuationsrate - Beibehaltung solider Mitarbeiter, die sich engagiert und geschätzt fühlen

- Schaffung von Karrieremöglichkeiten für Mitarbeiter an vorderster Front - Schaffung von Aufstiegsmöglichkeiten für Personen, die die Ausrüstung kennen und verstehen

Trainingstaktiken für die Frontlinie

Bei herkömmlichen Schulungen müssen die Mitarbeiter stunden- oder sogar tagelang von der Arbeit abgezogen werden, um an Schulungen teilzunehmen, die sie mit pauschalen Inhalten überfordern.

Aber wenn weniger Leute im Betrieb sind, wird die Produktivität nicht dadurch gesteigert, dass man die Mitarbeiter von ihrer Arbeit abzieht. Wenn man sie mit mehr Informationen überfrachtet, als sie behalten können, werden Sicherheit, Produktion und Qualität nicht verbessert. Zeitaufwändige Schulungen im Klassenzimmer sind in der neuen Arbeitsumgebung einfach nicht immer sinnvoll.

Wie können Sie also Ihre Mitarbeiter mit dem Wissen und den Werkzeugen ausstatten, die sie benötigen, um große Erfolge zu erzielen?

Klein anfangen - mit Mikro-Learning-Taktiken

Microlearning ist mundgerechtes oder leicht verdauliches, konzentriertes Lernen, auf das der Lernende nach Bedarf zugreifen kann. Es ist besonders effektiv, wenn die Lernenden nicht die Zeit oder Aufmerksamkeitsspanne für formale Schulungen haben. Verfahren und Arbeitsanleitungen sind nach Themen gegliedert und über einen Computer oder ein mobiles Gerät leicht zugänglich. Kurze, einprägsame Anleitungsvideos werden zum schnellen Nachschlagen angezeigt.

Viele Unternehmen setzen Mikro-Learning als wichtige Komponente ihrer Strategien für operative Exzellenz ein - sei es zur Verringerung von Sicherheitsvorfällen, zur Steigerung der Produktionsqualität, zur Vermittlung von Problemlösungstechniken oder zur Gewährleistung der Konsistenz zwischen den Teams.

Gelegenheiten zum Lernen durch Handeln bieten

Der Schlüssel für Schulungen an vorderster Front liegt darin, sie für die Mitarbeiter relevant zu machen und sie das Gelernte in der Praxis anwenden zu lassen. Vermitteln Sie ein Mindestmaß an arbeitsbezogenen Konzepten und bieten Sie ausreichend Zeit zum Üben in einer sicheren Arbeitsumgebung oder in einer risikofreien Umgebung mit Simulationsgeräten und Gamification-Elementen, die Spaß machen und in Erinnerung bleiben.

Das Problem ist, dass es nicht genügend Arbeitskräfte mit den richtigen Qualifikationen gibt, um die Aufgaben in der modernen Arbeitswelt zu erfüllen - und die Lücke vergrößert sich in alarmierendem Tempo.

Sie zu Leistungsträgern zu machen

Stellen Sie klare Erwartungen auf und schaffen Sie die Voraussetzungen für den Erfolg. Beobachten Sie die Leistung der Mitarbeiter vor Ort und geben Sie gezieltes Feedback. Achten Sie auf Mitarbeiter, die etwas richtig machen. Fragen Sie sie, warum sie es auf diese Weise tun, ermutigen Sie sie und geben Sie ihnen Vertrauen.

Umkehrung der Pyramide bei der Suche nach OPEX

Der Fortschritt kommt nur schleppend voran und manchmal gar nicht, wenn die Initiativen für Veränderungen von oben kommen.

Wenn Programme zur kontinuierlichen Verbesserung scheitern, sind die enttäuschenden Ergebnisse oft darauf zurückzuführen, dass die Veränderungen nicht von den Mitarbeitern an der Front getragen wurden. Das liegt daran, dass diejenigen, die die Unternehmensstandards und -verfahren entwickeln, zwar wissen, wie die Dinge in der Theorie ablaufen, die Mitarbeiter an der Front aber wissen, wie sie in der Praxis ablaufen.

Von der Geschäftsleitung geleitete Initiativen erfassen oft nicht die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter an der Front. Wenn nur ein kleiner Teil der Belegschaft für ein unternehmensweites Vorhaben konsultiert wird, fühlt sich der Rest unbeteiligt und unterstützt neue Initiativen folglich kaum. Dies macht es schwierig, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung aufzubauen.

Wenn die Pyramide umgedreht wird und die Mitarbeiter an vorderster Front die Führung bei CI-Initiativen übernehmen dürfen, hat das Programm eine größere Chance, Tag für Tag umgesetzt zu werden.

Erfolgselemente für leitungsgebundene OPEX

- Befähigen Sie die Mitarbeiter als Problemlöser - Bringen Sie ihnen bei, Probleme und Veränderungen zu erkennen und zu priorisieren, und sie werden von der Gelegenheit begeistert sein. Geben Sie ihnen die Möglichkeit, herauszufinden, was einer hervorragenden Leistung im Wege steht, und arbeiten Sie dann gemeinsam an der Beseitigung dieser Hindernisse.

- Helfen Sie den Mitarbeitern, ihren Wert zu verstehen - Erklären Sie, wie die Mitarbeiter zum Erreichen der nächsten Leistungsstufe beitragen. Zum Beispiel ist eine Zuverlässigkeitsrate von 99% klarer als das Ziel, ein "Weltklasse-Unternehmen" zu sein. Warum sollten sich die Mitarbeiter dafür interessieren, wenn sie nicht verstehen, welchen Einfluss oder Wert sie für das Unternehmen haben?

-Angemessene Ziele setzen - Wenn die Ziele als zu hoch empfunden werden, fühlen sich die Arbeitnehmer schon besiegt, bevor sie begonnen haben. Setzen Sie erreichbare Ziele oder Leistungsniveaus, die erreicht und gefeiert werden können.

-Zuckerbrot statt Peitsche - Unerreichte Ziele oder Probleme lassen sich immer auf irgendetwas zurückführen - nicht auf jemanden. Beziehen Sie die Mitarbeiter ein, um die Situation zu entschärfen, und belohnen Sie sie für Erfolge, anstatt sie für Misserfolge bezahlen zu lassen. Setzen Sie den Erfolg mit dem Unternehmenswert in Beziehung. Erklären Sie zum Beispiel, wie die Lösung eines Problems dem Unternehmen $25.000 gespart hat.

-Schaffung einer Wissensdatenbank - Mit dem Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen geht auch das über Jahre angesammelte betriebliche Wissen verloren. Führen Sie ein formelles System ein, das dieses Wissen für künftige Teams und Mitarbeiter bewahrt. Dies ermöglicht es neuen Mitarbeitern, schneller höhere Leistungen zu erbringen.

-KI muss unternehmensweit getragen werden - Von den Teams an der Front bis zu den Führungskräften muss das Programm von allen getragen und respektiert werden. Wenn die Teams an der Front das Gefühl haben, von der Geschäftsleitung nicht ernst genommen zu werden, wird der Enthusiasmus schnell erlahmen, das Programm wird nachlassen, und die Mitarbeiter werden zur alten Arbeitsweise zurückkehren.

Glücklicherweise wandelt sich die Mentalität, dass die Mitarbeiter an der Front "nur die Maschine bedienen" sollen. Die Unternehmensleitung erwartet, dass die Mitarbeiter eine aktivere Rolle bei der Problemlösung übernehmen, dass sie proaktiv lernen und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und dass sie die Verantwortung für die Auswirkungen auf das Unternehmen übernehmen, die sich aus dem Betrieb ergeben.

Darüber hinaus haben die Führungskräfte erkannt, dass die Mitarbeiter an der Front die Fahrzeug bei der Umsetzung des Strebens eines Unternehmens nach operativer Exzellenz.

Wie bereiten Sie sie auf den Erfolg vor?

Mitwirkende

Chris Green - Global Lead - Operational Excellence
Albert Chan - Senior VP of Growth & Client Services & Regional Managing Director Japan
Leo Jolly - Senior Consultant und Praxisleiter
Joel Beezhold - ehemaliger stellvertretender Vorsitzender der Betriebsabteilung bei Yanfeng Automotive,

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihr Unternehmen so organisieren können, dass es erfolgreich arbeitet kontaktieren Sie uns um ein Gespräch mit einem der Autoren zu vereinbaren.

 

Über Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe ist führend auf dem Gebiet der Problemlösung. Seit mehr als sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Unternehmen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und Entscheidungsfindung zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Unternehmen zusammen, um durch Problemlösungsschulungen, Technologie und Beratungsdienste die Kosten erheblich zu senken und die betriebliche Leistung zu verbessern.

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