- Bereitstellung von Informationen für einen Kunden
- Lösung der Probleme eines Kunden.
- Erstellung einer Diagnose, die eine Neudefinition des Problems erforderlich machen kann.
Beratung ist mehr als nur Ratschläge erteilen
Eine Hierarchie von Zwecken
Anhang A Hierarchie der Beratungszwecke
Bereitstellung von Informationen
- Erstellung einer Diagnose, die eine Neudefinition des Problems erforderlich machen kann.
- Abgabe von Empfehlungen auf der Grundlage der Diagnose.
- Unterstützung bei der Umsetzung der empfohlenen Lösungen.
Lösen von Problemen
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Manager geben Beratern oft schwierige Probleme zur Lösung
So könnte ein Kunde beispielsweise wissen wollen, ob er ein Bauteil herstellen oder kaufen, einen Geschäftszweig erwerben oder veräußern oder eine Marketingstrategie ändern soll. Oder die Geschäftsleitung möchte wissen, wie die Organisation umstrukturiert werden kann, um sich leichter an Veränderungen anpassen zu können; welche Finanzpolitik angenommen werden soll; oder was die praktischste Lösung für ein Problem in den Bereichen Vergütung, Moral, Effizienz, interne Kommunikation, Kontrolle, Managementnachfolge oder was auch immer ist.
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Die Suche nach Lösungen für derartige Probleme ist sicherlich eine legitime Aufgabe
Aber der Berater hat auch die berufliche Verantwortung, sich zu fragen, ob das Problem, so wie es sich darstellt, wirklich gelöst werden muss. Sehr oft braucht der Kunde vor allem Hilfe bei der Definition des wirklichen Problems; tatsächlich argumentieren einige Autoritäten, dass Führungskräfte, die die Wurzeln ihrer Probleme genau bestimmen können, überhaupt keine Unternehmensberater brauchen. Die erste Aufgabe des Beraters besteht also darin, den Kontext des Problems zu erkunden. Zu diesem Zweck könnte er oder sie fragen:
Welche Lösungen wurden in der Vergangenheit versucht, mit welchen Ergebnissen?
Ein Unternehmensberater sollte die anfängliche Beschreibung des Kunden weder ablehnen noch vorschnell akzeptieren. Nehmen wir an, das Problem wird als niedrige Arbeitsmoral und schlechte Leistung in der Belegschaft dargestellt. Der Berater, der dieser Definition Glauben schenkt, könnte viel Zeit mit der Untersuchung der Symptome verbringen, ohne jemals die Ursachen aufzudecken. Auf der anderen Seite wird ein Berater, der diese Art der Problembeschreibung zu schnell ablehnt, einen potenziell nützlichen Beratungsprozess beenden, bevor er beginnt.
Wenn möglich, ist es klüger, einen Vorschlag zu strukturieren, der sich auf einer Ebene auf das vom Kunden geäußerte Anliegen konzentriert, während damit zusammenhängende Faktoren untersucht werden - manchmal heikle Themen, die dem Kunden sehr wohl bewusst sind, die er aber nur schwer mit einem Außenstehenden besprechen kann. Während die beiden Parteien zusammenarbeiten, kann das Problem neu definiert werden. Die Frage kann sich von "Warum haben wir eine schlechte Arbeitseinstellung und Leistung?" zu "Warum haben wir ein schlechtes Prozessplanungssystem und ein geringes Maß an Vertrauen innerhalb des Managementteams?" ändern.