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Beratung ist mehr als nur Ratschläge erteilen

Eine Hierarchie von Zwecken

Anhang A Hierarchie der Beratungszwecke

  • Bereitstellung von Informationen für einen Kunden
  • Lösung der Probleme eines Kunden.
  • Erstellung einer Diagnose, die eine Neudefinition des Problems erforderlich machen kann.

Bereitstellung von Informationen

  • Erstellung einer Diagnose, die eine Neudefinition des Problems erforderlich machen kann.
  • Abgabe von Empfehlungen auf der Grundlage der Diagnose.
  • Unterstützung bei der Umsetzung der empfohlenen Lösungen.

Lösen von Problemen

  • Manager geben Beratern oft schwierige Probleme zur Lösung

    So könnte ein Kunde beispielsweise wissen wollen, ob er ein Bauteil herstellen oder kaufen, einen Geschäftszweig erwerben oder veräußern oder eine Marketingstrategie ändern soll. Oder die Geschäftsleitung möchte wissen, wie die Organisation umstrukturiert werden kann, um sich leichter an Veränderungen anpassen zu können; welche Finanzpolitik angenommen werden soll; oder was die praktischste Lösung für ein Problem in den Bereichen Vergütung, Moral, Effizienz, interne Kommunikation, Kontrolle, Managementnachfolge oder was auch immer ist.

  • Die Suche nach Lösungen für derartige Probleme ist sicherlich eine legitime Aufgabe

    Aber der Berater hat auch die berufliche Verantwortung, sich zu fragen, ob das Problem, so wie es sich darstellt, wirklich gelöst werden muss. Sehr oft braucht der Kunde vor allem Hilfe bei der Definition des wirklichen Problems; tatsächlich argumentieren einige Autoritäten, dass Führungskräfte, die die Wurzeln ihrer Probleme genau bestimmen können, überhaupt keine Unternehmensberater brauchen. Die erste Aufgabe des Beraters besteht also darin, den Kontext des Problems zu erkunden. Zu diesem Zweck könnte er oder sie fragen:

Welche Lösungen wurden in der Vergangenheit versucht, mit welchen Ergebnissen?

Ein Unternehmensberater sollte die anfängliche Beschreibung des Kunden weder ablehnen noch vorschnell akzeptieren. Nehmen wir an, das Problem wird als niedrige Arbeitsmoral und schlechte Leistung in der Belegschaft dargestellt. Der Berater, der dieser Definition Glauben schenkt, könnte viel Zeit mit der Untersuchung der Symptome verbringen, ohne jemals die Ursachen aufzudecken. Auf der anderen Seite wird ein Berater, der diese Art der Problembeschreibung zu schnell ablehnt, einen potenziell nützlichen Beratungsprozess beenden, bevor er beginnt.

Wenn möglich, ist es klüger, einen Vorschlag zu strukturieren, der sich auf einer Ebene auf das vom Kunden geäußerte Anliegen konzentriert, während damit zusammenhängende Faktoren untersucht werden - manchmal heikle Themen, die dem Kunden sehr wohl bewusst sind, die er aber nur schwer mit einem Außenstehenden besprechen kann. Während die beiden Parteien zusammenarbeiten, kann das Problem neu definiert werden. Die Frage kann sich von "Warum haben wir eine schlechte Arbeitseinstellung und Leistung?" zu "Warum haben wir ein schlechtes Prozessplanungssystem und ein geringes Maß an Vertrauen innerhalb des Managementteams?" ändern.

Wirksame Diagnostik

Ein großer Teil des Wertes von Unternehmensberatern liegt in ihrer Kompetenz als Diagnostiker. Dennoch belastet der Prozess, durch den eine genaue Diagnose erstellt wird, manchmal die Beziehung zwischen Berater und Klient, da Manager oft Angst haben, schwierige Situationen aufzudecken, für die sie verantwortlich gemacht werden könnten. Eine kompetente Diagnose erfordert mehr als nur eine Untersuchung des externen Umfelds, der Technologie und der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens sowie des Verhaltens der nicht leitenden Mitarbeiter des Unternehmens. Der Berater muss auch die Frage stellen, warum die Führungskräfte bestimmte Entscheidungen getroffen haben, die sich jetzt als Fehler erweisen, oder warum sie bestimmte Faktoren ignoriert haben, die jetzt wichtig erscheinen.

Empfohlene Maßnahmen

Der Auftrag wird in der Regel mit einem schriftlichen Bericht oder einer mündlichen Präsentation abgeschlossen, der/die die Erkenntnisse des Beraters zusammenfasst und detaillierte Empfehlungen für das Vorgehen des Kunden enthält. Die Unternehmen geben sich große Mühe, ihre Berichte so zu gestalten, dass die Informationen und Analysen klar dargestellt und die Empfehlungen überzeugend mit der Diagnose, auf der sie beruhen, verknüpft werden. Viele Menschen würden wahrscheinlich sagen, dass der Zweck des Auftrags erfüllt ist, wenn der Berater einen kohärenten, logischen Aktionsplan mit Schritten zur Verbesserung des diagnostizierten Problems vorlegt. Der Berater gibt Empfehlungen ab, und der Kunde entscheidet, ob und wie er sie umsetzt.

Umsetzung von Änderungen

Die angemessene Rolle des Beraters bei der Umsetzung ist in der Branche sehr umstritten. Einige argumentieren, dass jemand, der bei der Umsetzung von Empfehlungen hilft, die Rolle eines Managers übernimmt und damit die legitimen Grenzen der Beratung überschreitet. Andere sind der Meinung, dass diejenigen, die die Umsetzung ausschließlich in der Verantwortung des Kunden sehen, keine professionelle Einstellung haben, da Empfehlungen, die nicht (oder schlecht) umgesetzt werden, eine Verschwendung von Geld und Zeit sind. Und so wie der Kunde an der Diagnose mitwirken kann, ohne den Wert der Rolle des Beraters zu schmälern, so gibt es viele Möglichkeiten, wie der Berater bei der Umsetzung helfen kann, ohne die Aufgabe des Managers zu usurpieren.

Wirksame Diagnostik
Empfohlene Maßnahmen
Umsetzung von Änderungen