Lernen und tun bei Rio Tinto Minerals

Ein praktischer Ansatz für die Umsetzung einer strategischen Vision in die Realität

Dean Gehring, Präsident und CEO von Rio Tinto Minerals (RTM), ermutigt Unternehmen - insbesondere in der Bergbauindustrie - zu transformatorischem Denken, um ihre Geschäfte in Zukunft zu führen. Um eine erstklassige Leistung zu erzielen, haben er und sein Führungsteam beispielsweise ein Portfolio von Initiativen zur Kostensenkung und Umsatzsteigerung entwickelt. Ihm war klar, dass selbst wenn die Führungskräfte mit an Bord und bereit waren, sich vorwärts zu bewegen, Herausforderungen vor ihnen lagen und "kulturelle Trägheit" überwunden werden musste, um eine überragende Leistung zu erzielen und aufrechtzuerhalten.

In einer kürzlich erschienenen Artikel in der Zeitschrift Profileerklärte Dekan Gehring. "Für mich ist die Entwicklung einer effektiven Unternehmenskultur keine Initiative. Eine Initiative klingt zu sehr nach einem Projekt, das einen Anfang und ein Ende hat und das man abschließen kann. Der Aufbau einer Unternehmenskultur ist wirklich eine Reise. Sie wird sich mit der Zeit verändern und wandeln."

Diese kontinuierliche Konzentration auf den Aufbau einer Unternehmenskultur zeigt sich auch im Sicherheitsansatz von RTM. "Ich sage unseren Mitarbeitern ständig, dass nichts, was wir tun, es wert ist, dass jemand ein Risiko eingeht, bei dem er verletzt werden kann", erklärt Gehring. Allein 2015 verzeichnete RTM mit Niederlassungen in den USA, Europa und Asien das sicherste Jahr in der mehr als hundertjährigen Geschichte des Unternehmens.

Die von RTM geplante Transformationsreise zur Kostensenkung und Umsatzsteigerung begann mit einer Reihe von strategischen Projekten und dem leidenschaftlichen Ziel, die RTM-Kultur zu verändern. Während die Statistiken darüber, wie Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien scheitern, entmutigend sein können, war Dean entschlossen, wenig dem Zufall zu überlassen. Kepner-Tregoe hat mit RTM und anderen Abteilungen von Rio Tinto auf der ganzen Welt zusammengearbeitet, um Schulungs- und Beratungsdienste anzubieten, und hatte das Privileg, auf diese anspruchsvolle Reise eingeladen zu werden.

Ich traf mich mit Dean nach der letztjährigen Konferenz der Society for Mining, Metallurgy, and Exploration (SME), auf der er als Hauptredner sein Interesse an transformatorischem Denken zum Ausdruck brachte. Auf der Konferenz und bei späteren Treffen besprachen wir die Zusammenarbeit mit dem RTM Senior Leadership Team, um strategische Projekte zu definieren und zu planen und deren Ausführung zu unterstützen. Da die RTM-Führungskräfte, die mit der Leitung der Initiativen betraut waren, über unterschiedliche Projektmanagementkenntnisse und -erfahrungen verfügten, starteten wir eine "Learn and Do"-Initiative für das Führungsteam und die Mitglieder ihrer Gruppen, die mit diesen wichtigen strategischen Projekten betraut waren.

Dieser flexible Ansatz sorgte für das richtige Maß an Schulung und Unterstützung, das jeder Einzelne benötigte, während wir alle gemeinsam an der Definition und Planung der Projekte arbeiteten. Eine Reihe von Projektmanagementzielen diente als Richtschnur für unsere Interaktion mit dem Team, und durchdachte Maßnahmen und Standards sorgten dafür, dass alle an einem Strang zogen und diese Ziele erreichten. Im Rahmen dieser Konzentration auf eine gute Projektdefinition und -planung arbeiteten wir mit RTM an der Entwicklung einer effektiven Kommunikation zwischen den Beteiligten, den Projektmanagern und den Projektteams. Um Redundanzen in der Projektarbeit zu minimieren, halfen wir RTM außerdem dabei, die Programm-, Projekt- und Governance-Arbeit mit den aktuellen Projektmanagementpraktiken abzustimmen.

Der "Learn and Do"-Ansatz zur Entwicklung von Führungskompetenzen bei RTM unterstreicht das transformatorische Denken von Unternehmensführern wie Dean Gehring. Für effektive Unternehmensführer reicht es nicht aus, eine Strategie festzulegen und davon auszugehen, dass Veränderungen folgen werden. Alles, von der Ausbildung über die Einbindung der Mitarbeiter bis hin zur Sicherheit und dem finanziellen Ergebnis, sind integrale Faktoren, die im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes für transformative, erstklassige Leistungen berücksichtigt werden müssen.

Wie Dean sagt: "Sie müssen diese Kultur bewusst aufbauen, indem Sie das System, die Symbole und die Verhaltensweisen, die Ihre Kultur schaffen, untersuchen, unterstützen und verändern." Bei Kepner-Tregoe stimmen wir dem zu, und seit unserer Gründung steht dies im Mittelpunkt unseres Prozessansatzes, mit dem wir die Entwicklung mitdenkender Organisationen enthusiastisch fördern.

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Fallstudie: Echtzeit-Projektmanagement bei Rio Tinto
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