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Le conseil, c'est plus que donner des conseils

Une hiérarchie des objectifs

Pièce A : hiérarchie des objectifs de consultation

  • Fournir des informations à un client
  • Résoudre les problèmes d'un client.
  • Établir un diagnostic, ce qui peut nécessiter une redéfinition du problème.

Fournir des informations

  • Établir un diagnostic, ce qui peut nécessiter une redéfinition du problème.
  • Faire des recommandations sur la base du diagnostic.
  • Contribuer à la mise en œuvre des solutions recommandées.

Résoudre les problèmes

  • Les managers donnent souvent aux consultants des problèmes difficiles à résoudre

    Par exemple, un client peut souhaiter savoir s'il faut fabriquer ou acheter un composant, acquérir ou céder un secteur d'activité, ou modifier une stratégie de marketing. Ou bien la direction peut demander comment restructurer l'organisation pour qu'elle puisse s'adapter plus facilement au changement, quelles politiques financières adopter, ou quelle est la solution la plus pratique à un problème de rémunération, de moral, d'efficacité, de communication interne, de contrôle, de succession de la direction, etc.

  • Chercher des solutions à des problèmes de ce type est certainement une fonction légitime.

    Mais le consultant a également la responsabilité professionnelle de se demander si le problème tel qu'il est posé est celui qui doit être résolu. Très souvent, le client a surtout besoin d'aide pour définir le véritable problème ; en effet, certaines autorités soutiennent que les cadres qui peuvent déterminer avec précision les racines de leurs problèmes n'ont pas du tout besoin de consultants en gestion. Le premier travail du consultant consiste donc à explorer le contexte du problème. Pour ce faire, il ou elle peut demander :

Quelles solutions ont été tentées dans le passé, avec quels résultats ?

Un consultant en gestion ne doit ni rejeter ni accepter trop facilement la description initiale du client. Supposons que le problème soit présenté comme un moral bas et des performances médiocres au sein de la main-d'œuvre horaire. Le consultant qui accepte cette définition sur la foi peut passer beaucoup de temps à étudier les symptômes sans jamais découvrir les causes. D'un autre côté, un consultant qui rejette trop rapidement cette façon de décrire le problème mettra fin à un processus de consultation potentiellement utile avant même qu'il ne commence.

Dans la mesure du possible, il est plus sage de structurer une proposition qui se concentre sur la préoccupation exprimée par le client à un niveau donné, tout en explorant des facteurs connexes - parfois des sujets sensibles dont le client est parfaitement conscient mais qu'il a du mal à aborder avec une personne extérieure. Au fur et à mesure que les deux parties travaillent ensemble, le problème peut être redéfini. La question peut passer de "Pourquoi les attitudes et les performances horaires sont-elles médiocres ?" à "Pourquoi le système de planification des processus est-il médiocre et le niveau de confiance au sein de l'équipe de gestion est-il faible ?

Diagnostic efficace

Une grande partie de la valeur des consultants en management réside dans leur expertise en tant que diagnosticiens. Néanmoins, le processus par lequel un diagnostic précis est établi met parfois à rude épreuve la relation consultant-client, car les gestionnaires craignent souvent de découvrir des situations difficiles pour lesquelles ils pourraient être blâmés. Un diagnostic compétent exige plus qu'un examen de l'environnement externe, de la technologie et de l'économie de l'entreprise, et du comportement des membres non-managériaux de l'organisation. Le consultant doit également se demander pourquoi les dirigeants ont fait certains choix qui apparaissent maintenant comme des erreurs ou ont ignoré certains facteurs qui semblent maintenant importants.

Recommandation d'actions

La mission se termine généralement par un rapport écrit ou une présentation orale qui résume ce que le consultant a appris et qui recommande en détail ce que le client devrait faire. Les cabinets consacrent beaucoup d'efforts à la conception de leurs rapports afin que les informations et l'analyse soient clairement présentées et que les recommandations soient liées de manière convaincante au diagnostic sur lequel elles sont fondées. Beaucoup de gens diraient probablement que l'objectif de la mission est atteint lorsque le professionnel présente un plan d'action cohérent et logique de mesures destinées à améliorer le problème diagnostiqué. Le consultant recommande, et le client décide de l'opportunité et de la manière de mettre en œuvre ses recommandations.

Mise en œuvre des changements

Le rôle approprié du consultant dans la mise en œuvre est un sujet de débat considérable dans la profession. Certains soutiennent que celui qui aide à mettre en œuvre les recommandations prend le rôle de gestionnaire et dépasse ainsi les limites légitimes du conseil. D'autres pensent que ceux qui considèrent que la mise en œuvre relève uniquement de la responsabilité du client manquent d'une attitude professionnelle, car les recommandations qui ne sont pas mises en œuvre (ou qui le sont mal) sont une perte d'argent et de temps. Et tout comme le client peut participer au diagnostic sans diminuer la valeur du rôle du consultant, il existe de nombreuses façons pour le consultant d'aider à la mise en œuvre sans usurper le travail du gestionnaire.

Diagnostic efficace
Recommandation d'actions
Mise en œuvre des changements