- Fournir des informations à un client
- Résoudre les problèmes d'un client.
- Établir un diagnostic, ce qui peut nécessiter une redéfinition du problème.
Le conseil, c'est plus que donner des conseils
Une hiérarchie des objectifs
Pièce A : hiérarchie des objectifs de consultation
Fournir des informations
- Établir un diagnostic, ce qui peut nécessiter une redéfinition du problème.
- Faire des recommandations sur la base du diagnostic.
- Contribuer à la mise en œuvre des solutions recommandées.
Résoudre les problèmes
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Les managers donnent souvent aux consultants des problèmes difficiles à résoudre
Par exemple, un client peut souhaiter savoir s'il faut fabriquer ou acheter un composant, acquérir ou céder un secteur d'activité, ou modifier une stratégie de marketing. Ou bien la direction peut demander comment restructurer l'organisation pour qu'elle puisse s'adapter plus facilement au changement, quelles politiques financières adopter, ou quelle est la solution la plus pratique à un problème de rémunération, de moral, d'efficacité, de communication interne, de contrôle, de succession de la direction, etc.
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Chercher des solutions à des problèmes de ce type est certainement une fonction légitime.
Mais le consultant a également la responsabilité professionnelle de se demander si le problème tel qu'il est posé est celui qui doit être résolu. Très souvent, le client a surtout besoin d'aide pour définir le véritable problème ; en effet, certaines autorités soutiennent que les cadres qui peuvent déterminer avec précision les racines de leurs problèmes n'ont pas du tout besoin de consultants en gestion. Le premier travail du consultant consiste donc à explorer le contexte du problème. Pour ce faire, il ou elle peut demander :
Quelles solutions ont été tentées dans le passé, avec quels résultats ?
Un consultant en gestion ne doit ni rejeter ni accepter trop facilement la description initiale du client. Supposons que le problème soit présenté comme un moral bas et des performances médiocres au sein de la main-d'œuvre horaire. Le consultant qui accepte cette définition sur la foi peut passer beaucoup de temps à étudier les symptômes sans jamais découvrir les causes. D'un autre côté, un consultant qui rejette trop rapidement cette façon de décrire le problème mettra fin à un processus de consultation potentiellement utile avant même qu'il ne commence.
Dans la mesure du possible, il est plus sage de structurer une proposition qui se concentre sur la préoccupation exprimée par le client à un niveau donné, tout en explorant des facteurs connexes - parfois des sujets sensibles dont le client est parfaitement conscient mais qu'il a du mal à aborder avec une personne extérieure. Au fur et à mesure que les deux parties travaillent ensemble, le problème peut être redéfini. La question peut passer de "Pourquoi les attitudes et les performances horaires sont-elles médiocres ?" à "Pourquoi le système de planification des processus est-il médiocre et le niveau de confiance au sein de l'équipe de gestion est-il faible ?