{"id":66957,"date":"2012-08-21T11:13:03","date_gmt":"2012-08-21T11:13:03","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/kt-capa-les-competences-ne-suffisent-pas\/"},"modified":"2012-08-21T11:13:03","modified_gmt":"2012-08-21T11:13:03","slug":"kt-capa-les-competences-ne-suffisent-pas","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/fr\/resources\/whitepapers\/kt-capa-les-competences-ne-suffisent-pas\/","title":{"rendered":"KT CAPA : les comp\u00e9tences ne suffisent pas"},"content":{"rendered":"<h2>Un sc\u00e9nario r\u00e9current et probl\u00e9matique au sein de l\u2019industrie des sciences de la vie<\/h2>\n<p>Votre d\u00e9lai moyen de d\u00e9termination de la cause racine a d\u00e9pass\u00e9 les trente jours r\u00e9glementaires et ne montre aucun signe de diminution. Vos enqu\u00eateurs passent la majeure partie de leur temps sur des probl\u00e8mes r\u00e9currents que vous pensiez avoir d\u00e9j\u00e0 r\u00e9solus. Vous recevez des plaintes des responsables fonctionnels car une grande partie du temps de leur personnel est consacr\u00e9e \u00e0 se d\u00e9battre avec des probl\u00e8mes alors qu\u2019ils pourraient exp\u00e9dier les produits. Votre demande d\u2019autorisation de mise sur le march\u00e9 d\u2019un nouveau m\u00e9dicament vient d\u2019\u00eatre bloqu\u00e9e par les autorit\u00e9s r\u00e9glementaires. Et les services de vente et client vous harc\u00e8lent parce qu\u2019une de ces enqu\u00eates a pris tellement de temps qu\u2019un m\u00e9dicament critique, dont vous \u00eates le seul fournisseur, est sur le point d\u2019\u00eatre en rupture de stock.    <\/p>\n<h3>Certaines cons\u00e9quences de ce sc\u00e9nario \u2014 tant pour l\u2019organisation que pour ses actionnaires \u2014 sont \u00e9videntes<\/h3>\n<ul>\n<li>Tant que vous n\u2019avez pas trouv\u00e9 et valid\u00e9 la cause racine, vous ne pouvez ni fabriquer ni vendre le produit<\/li>\n<li>Puisque vous ne pouvez pas vendre, les revenus peuvent chuter, ce qui suscite des inqui\u00e9tudes \u00e0 l\u2019externe<\/li>\n<li>Le travail \u00e9tant \u00e0 l\u2019arr\u00eat, les stocks de mati\u00e8res premi\u00e8res s\u2019accumulent et les cycles de commande se d\u00e9synchronisent, ce qui nuit \u00e0 votre efficacit\u00e9<\/li>\n<li>Alors que vos collaborateurs continuent de jongler avec une douzaine de dossiers, leur temps et leurs efforts sont d\u00e9tourn\u00e9s vers des activit\u00e9s non productives, affectant l\u2019efficacit\u00e9 globale<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c0 mesure que le goulot d\u2019\u00e9tranglement se r\u00e9percute sur votre syst\u00e8me d\u2019inventaire, votre r\u00e9seau de fournisseurs et vos programmes marketing, des effets moins \u00e9vidents commencent \u00e0 appara\u00eetre. Une telle situation peut nuire \u00e0 vos relations avec les r\u00e9gulateurs, et la surveillance accrue peut engendrer des probl\u00e8mes suppl\u00e9mentaires. Finalement, l\u2019information parvient aux actionnaires et aux investisseurs. Comme nous l\u2019avons vu r\u00e9cemment, un seul incident tr\u00e8s m\u00e9diatis\u00e9 peut mettre en p\u00e9ril la relation de confiance que vous avez b\u00e2tie avec vos clients au fil des ans. Si vous vous trouvez au mauvais endroit au mauvais moment, cela pourrait vous co\u00fbter votre poste.    <\/p>\n<h3>Une partie du probl\u00e8me concerne les comp\u00e9tences<\/h3>\n<p>En tant que pionnier de la formation et du conseil en analyse des causes racines, ayant transmis ces comp\u00e9tences \u00e0 des millions de personnes au cours du dernier demi-si\u00e8cle, Kepner-Tregoe a constat\u00e9 que, parfois, les individus n\u2019ont tout simplement pas la capacit\u00e9 individuelle de trouver la cause racine.<\/p>\n<p>Cela peut se manifester de plusieurs mani\u00e8res<\/p>\n<ul>\n<li>Les personnes impliqu\u00e9es dans les enqu\u00eates peuvent ne pas \u00eatre aptes \u00e0 poser les bonnes questions aux bonnes personnes de la mani\u00e8re la plus efficace<\/li>\n<li>Le personnel peut ne pas savoir comment r\u00e9diger une proc\u00e9dure op\u00e9rationnelle normalis\u00e9e (SOP) pouvant \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9e efficacement<\/li>\n<li>Les \u00e9quipes constitu\u00e9es pour analyser le probl\u00e8me peuvent comprendre trop peu de personnes, trop de personnes, ou les mauvaises personnes<\/li>\n<li>Les rapports d\u2019enqu\u00eate peuvent \u00eatre confus et se terminer par une liste d\u2019actions correctives et pr\u00e9ventives qui ressemblent \u00e0 des solutions de fortune<\/li>\n<li>Les r\u00e9unions de r\u00e9solution de probl\u00e8mes peuvent \u00eatre entrav\u00e9es par l\u2019inexp\u00e9rience d\u2019un facilitateur en dynamique de groupe ou par son incapacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer des individus \u00ab difficiles \u00bb<\/li>\n<li>Ceux qui g\u00e8rent les enqu\u00eates peuvent approuver des plans d\u2019actions correctives et pr\u00e9ventives qui ne s\u2019attaquent pas r\u00e9ellement au c\u0153ur du probl\u00e8me, et qui peuvent ressurgir plus tard pour les hanter<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Une partie du probl\u00e8me concerne les processus<\/h3>\n<p>Bien que le renforcement des comp\u00e9tences individuelles soit essentiel, d\u2019autres facteurs doivent \u00eatre pris en compte<\/p>\n<ul>\n<li>Le processus par lequel vous identifiez, priorisez, affectez, g\u00e9rez et cl\u00f4turez les dossiers peut \u00eatre d\u00e9faillant<\/li>\n<li>Du temps peut \u00eatre perdu lorsque les passages de relais sont manqu\u00e9s et que les rapports restent bloqu\u00e9s dans des boucles r\u00e9cursives<\/li>\n<li>Les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s peuvent se chevaucher ou changer d\u2019un dossier \u00e0 l\u2019autre<\/li>\n<li>Les diff\u00e9rents r\u00e9viseurs peuvent examiner les donn\u00e9es selon des points de vue divergents, ce qui entra\u00eene des d\u00e9bats chronophages sur le processus \u00e0 utiliser et les donn\u00e9es \u00e0 prendre en compte<\/li>\n<li>Trop souvent, les enjeux politiques peuvent d\u00e9tourner le processus<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il se peut fort bien que vos collaborateurs soient des \u00e9l\u00e9ments de premier ordre. Cependant, si vous placez un \u00e9l\u00e9ment de premier ordre dans une \u00e9quipe m\u00e9diocre, celle-ci tire g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019individu vers le bas. Placer un enqu\u00eateur hautement qualifi\u00e9 dans un flux de travail d\u00e9faillant peut produire le m\u00eame effet.  <\/p>\n<h3>Une partie du probl\u00e8me concerne les syst\u00e8mes<\/h3>\n<p>Parfois, le probl\u00e8me ne vient ni des personnes ni des processus, mais des syst\u00e8mes. Vous manquez peut-\u00eatre des donn\u00e9es n\u00e9cessaires pour expliquer les non-conformit\u00e9s et les \u00e9carts. Les donn\u00e9es sont peut-\u00eatre disponibles, mais inaccessibles, repoussant votre objectif de \u00ab 30 jours pour la cause racine \u00bb dans le futur. Peut-\u00eatre que votre base de donn\u00e9es de suivi des \u00e9carts manque de profondeur, de clart\u00e9, de capacit\u00e9s de hi\u00e9rarchisation et d\u2019analyse, ce qui rend impossible de savoir s\u2019il s\u2019agit du m\u00eame probl\u00e8me que celui rencontr\u00e9 dans une usine s\u0153ur ou d\u2019un nouveau probl\u00e8me jamais vu auparavant.   <\/p>\n<h3>Et une partie du probl\u00e8me concerne la culture<\/h3>\n<p>L\u2019\u00e9cart se situe souvent au niveau des syst\u00e8mes de performance \u2014 l\u2019ensemble structur\u00e9 d\u2019attentes, de retours d\u2019exp\u00e9rience et de cons\u00e9quences dans lequel vos collaborateurs \u00e9voluent.<\/p>\n<p>Se poser quelques questions peut aider \u00e0 identifier les lacunes de votre culture<\/p>\n<ul>\n<li>Les gens sont-ils encourag\u00e9s \u00e0 chercher \u00ab la cause de la cause \u00bb, m\u00eame si cela prend un peu plus de temps ?<\/li>\n<li>Leur demande-t-on de rechercher des actions correctives et pr\u00e9ventives permanentes, et non des solutions temporaires, m\u00eame si les correctifs \u00e0 long terme co\u00fbtent un peu plus cher ?<\/li>\n<li>Vos collaborateurs sont-ils r\u00e9compens\u00e9s pour la pr\u00e9vention des probl\u00e8mes, ou re\u00e7oivent-ils plus d\u2019\u00e9loges pour la gestion des urgences ?<\/li>\n<li>Si vous \u00eates un enqu\u00eateur principal, quel est votre int\u00e9r\u00eat ? S\u2019agit-il d\u2019un effort \u00e0 temps partiel qui empi\u00e8te sur vos responsabilit\u00e9s \u00e0 plein temps ? Est-ce li\u00e9 \u00e0 vos \u00e9valuations annuelles concernant les primes et les promotions ? Ou bien, vous sacrifiez-vous simplement pour l\u2019\u00e9quipe ?   <\/li>\n<\/ul>\n<p>Le d\u00e9panneur le plus brillant et le plus engag\u00e9, s\u2019il est pi\u00e9g\u00e9 dans une culture qui d\u00e9valorise la r\u00e9solution de probl\u00e8mes, peut \u00eatre vou\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chec. La recherche montre, et le bon sens confirme, que si vous esp\u00e9rez changer le comportement de vos employ\u00e9s, vous devez changer ce pour quoi ils sont r\u00e9compens\u00e9s. Il y aura toujours une minorit\u00e9 d\u00e9vou\u00e9e qui fera ce qu\u2019il faut, quelles qu\u2019en soient les cons\u00e9quences personnelles. Cependant, est-il vraiment judicieux, d\u2019un point de vue commercial, de diriger une entreprise \u00e0 si haut risque sur la base d\u2019efforts individuels h\u00e9ro\u00efques ?   <\/p>\n<h3>La solution<\/h3>\n<p>La clart\u00e9 des probl\u00e8mes syst\u00e9miques doit \u00eatre visible au niveau de l\u2019information, en identifiant qui doit savoir quoi, quand et comment acc\u00e9der aux donn\u00e9es. En travaillant \u00e0 travers les processus, les syst\u00e8mes et les personnes existants, vous devez approfondir le diagnostic pour d\u00e9terminer l\u2019ampleur du probl\u00e8me et sa localisation. Une fois les enjeux identifi\u00e9s, un plan de projet peut \u00eatre \u00e9labor\u00e9 pour atteindre les objectifs fix\u00e9s.  <\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/performance-management-300x200.jpeg\" alt=\"entretien individuel entre manager et employ\u00e9\" width=\"300\" height=\"200\" class=\"alignnone size-medium wp-image-9108\"><\/p>\n<h3>Les processus et les syst\u00e8mes d\u2019abord<\/h3>\n<p><strong>Sans processus, vous n\u2019avez que le chaos.<\/strong> La premi\u00e8re t\u00e2che consiste \u00e0 cartographier le processus d\u2019enqu\u00eate actuel, du premier signalement \u00e0 la disposition finale, afin d\u2019isoler les probl\u00e8mes et de fixer des objectifs mesurables pour le processus. Nous travaillons ensuite avec vous pour \u00e9laborer un nouveau processus qui \u00e9vite les probl\u00e8mes rencontr\u00e9s et r\u00e9pond aux objectifs fix\u00e9s. Les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s sont ensuite clarifi\u00e9s, des mesures et indicateurs sont \u00e9tablis, et le processus est d\u00e9ploy\u00e9.  <\/p>\n<h3>B\u00e2tir une structure de soutien<\/h3>\n<p>Alors que de nouveaux processus, syst\u00e8mes et documents cl\u00e9s doivent \u00eatre mis en \u0153uvre, une structure de mentorat et de coaching est essentielle pour garantir l\u2019adoption et le succ\u00e8s. Un ingr\u00e9dient cl\u00e9 pour une am\u00e9lioration durable est un syst\u00e8me d\u00e9velopp\u00e9 par la direction qui d\u00e9finit les attentes et les cons\u00e9quences pour les enqu\u00eateurs. Ce syst\u00e8me doit \u00eatre con\u00e7u pour favoriser l\u2019utilisation durable des processus repens\u00e9s et l\u2019obtention de r\u00e9sultats mesurables.  <\/p>\n<h3>D\u00e9velopper la ma\u00eetrise<\/h3>\n<p>Une fois les processus et les syst\u00e8mes align\u00e9s et harmonis\u00e9s, il est temps de transf\u00e9rer les comp\u00e9tences \u00e0 ceux qui en ont le plus besoin. L\u2019identification des personnes \u00e0 former, sur quels sujets et \u00e0 quel niveau de profondeur, est le r\u00e9sultat direct du travail de diagnostic initial. L\u2019objectif doit \u00eatre d\u2019en faire juste assez pour que les r\u00e9sultats soient robustes. Ces sessions doivent \u00eatre adapt\u00e9es \u00e0 la culture et au calendrier uniques de votre organisation.   <\/p>\n<p>Tout nouveau processus doit \u00eatre ajust\u00e9 pour r\u00e9pondre aux besoins particuliers de l\u2019organisation. Des options doivent \u00eatre envisag\u00e9es pour faire appel \u00e0 un cabinet externe pour mener la formation ou pour fournir la formation et les ressources n\u00e9cessaires au personnel interne pour la diriger. Pour r\u00e9ussir, il est imp\u00e9ratif d\u2019avoir des coachs experts pour guider le travail, des facilitateurs pour diriger les enqu\u00eates et un mod\u00e8le clair des donn\u00e9es requises pour parvenir \u00e0 la cause racine \u2014 permettant ainsi aux individus de mettre de c\u00f4t\u00e9 les \u00e9gos et les rivalit\u00e9s pour se concentrer sur les faits. Avec des syst\u00e8mes internes qui aident d\u00e9sormais au lieu d\u2019entraver, le processus peut s\u2019\u00e9couler avec fluidit\u00e9.   <\/p>\n<h3>Mesurer les r\u00e9sultats<\/h3>\n<p>Enfin, les r\u00e9sultats sont mesur\u00e9s et le projet est achev\u00e9. Les succ\u00e8s sont c\u00e9l\u00e9br\u00e9s, les le\u00e7ons apprises sont consign\u00e9es et les \u00e9tapes suivantes sont attribu\u00e9es. Si vous faites appel \u00e0 un cabinet externe, il est essentiel que des membres de votre organisation soient \u00ab aux commandes \u00bb pendant ce projet. Cela garantira que les am\u00e9liorations sont durables au-del\u00e0 du projet actuel.   <\/p>\n<h3>R\u00e9sultats attendus<\/h3>\n<p>Les r\u00e9sultats peuvent varier en fonction de l\u2019\u00e9tat actuel de l\u2019organisation et de sa capacit\u00e9 au changement. Certains des avantages potentiels sont imm\u00e9diats et peuvent \u00eatre quantifi\u00e9s dans le cadre du processus d\u2019analyse des causes racines au cours des six premiers mois : <\/p>\n<ul>\n<li>Une r\u00e9duction du d\u00e9lai de d\u00e9termination de la cause racine<\/li>\n<li>Une diminution du temps pass\u00e9 par l\u2019enqu\u00eateur par incident<\/li>\n<li>Un retour sur investissement document\u00e9 sup\u00e9rieur \u00e0 10 pour 1<\/li>\n<li>Une diminution du temps d\u2019approbation par la direction<\/li>\n<li>Une diminution du pourcentage de probl\u00e8mes r\u00e9currents<\/li>\n<\/ul>\n<p>D\u2019autres avantages sont indirects, mais tout aussi puissants<\/p>\n<ul>\n<li>R\u00e9duction du temps n\u00e9cessaire pour reprendre la production<\/li>\n<li>Am\u00e9lioration de l\u2019utilisation des ressources<\/li>\n<li>R\u00e9duction des produits mis au rebut<\/li>\n<li>Am\u00e9lioration de l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019escalade<\/li>\n<li>R\u00e9duction du nombre de suivis CAPA n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre<\/li>\n<li>Diminution du temps de mise en \u0153uvre des suivis CAPA<\/li>\n<li>Am\u00e9lioration de l\u2019\u00e9valuation et de la gestion des risques<\/li>\n<\/ul>\n<h4>D\u2019autres avantages sont \u00e0 long terme et mettent du temps \u00e0 appara\u00eetre<\/h4>\n<ul>\n<li>Diminution du pourcentage de produits en rupture de stock<\/li>\n<li>R\u00e9duction de la publicit\u00e9 n\u00e9gative<\/li>\n<li>Baisse du co\u00fbt des produits<\/li>\n<li>Baisse des co\u00fbts de maintenance<\/li>\n<li>Baisse des co\u00fbts d\u2019heures suppl\u00e9mentaires<\/li>\n<li>Am\u00e9lioration du profil aupr\u00e8s de la FDA<\/li>\n<li>Am\u00e9lioration des r\u00e9sultats d\u2019audit, tant internes qu\u2019externes<\/li>\n<li>Am\u00e9lioration des taux de r\u00e9solution d\u00e8s la premi\u00e8re intervention<\/li>\n<li>Augmentation de la disponibilit\u00e9 des \u00e9quipements<\/li>\n<li>Augmentation du temps moyen entre les pannes<\/li>\n<li>Meilleure utilisation des experts techniques<\/li>\n<li>R\u00e9duction des co\u00fbts et des d\u00e9lais de validation<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Conclusion<\/h4>\n<p>Il existe un c\u00e9l\u00e8bre conte soufi \u00e0 propos d\u2019un sage qui croise un homme \u00e0 genoux sous un r\u00e9verb\u00e8re devant sa maison et lui demande ce qu\u2019il fait. L\u2019homme r\u00e9pond qu\u2019il cherche ses cl\u00e9s perdues, alors le sage se met \u00e0 genoux et l\u2019aide \u00e0 chercher, mais en vain. Bient\u00f4t, frustr\u00e9, il demande \u00e0 l\u2019homme s\u2019il est s\u00fbr d\u2019avoir perdu ses cl\u00e9s \u00e0 cet endroit pr\u00e9cis, sous la lumi\u00e8re devant sa maison. \u00ab Non \u00bb, r\u00e9pond l\u2019homme, \u00ab je me souviens les avoir fait tomber \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de ma maison. \u00bb Le sage demande pourquoi ils cherchent dehors, et l\u2019homme r\u00e9pond : \u00ab Eh bien, il y a plus de lumi\u00e8re ici. \u00bb    <\/p>\n<p>Et comment cela s\u2019applique-t-il aux syst\u00e8mes de r\u00e9solution de probl\u00e8mes ? Parce que la lumi\u00e8re brille sur les comp\u00e9tences, cela devient l\u2019endroit \u00e9vident o\u00f9 chercher. Nous pouvons mesurer combien de personnes ont acquis les comp\u00e9tences, dans quelle mesure elles ont \u00e9t\u00e9 apprises, combien de temps elles passent \u00e0 les apprendre \u2014 toutes ces donn\u00e9es sont faciles \u00e0 trouver dans votre LMS. Mais se concentrer uniquement sur les comp\u00e9tences parce qu\u2019il y a de la lumi\u00e8re ignore les domaines o\u00f9 le probl\u00e8me peut r\u00e9ellement r\u00e9sider, et peut en fait conduire vos collaborateurs \u00e0 l\u2019\u00e9chec. En investissant du temps dans l\u2019analyse des processus et des syst\u00e8mes et en cr\u00e9ant une culture qui soutient les am\u00e9liorations syst\u00e9miques requises, vous pouvez obtenir des r\u00e9sultats bien au-del\u00e0 de ceux qui peuvent \u00eatre atteints par la seule formation \u2014 des r\u00e9sultats qui peuvent \u00eatre mesur\u00e9s et c\u00e9l\u00e9br\u00e9s.    <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Un sc\u00e9nario r\u00e9current et probl\u00e9matique au sein de l\u2019industrie des sciences de la vie Votre d\u00e9lai moyen de d\u00e9termination de la cause racine a d\u00e9pass\u00e9 les trente jours r\u00e9glementaires et ne montre aucun signe de diminution. Vos enqu\u00eateurs passent la majeure partie de leur temps sur des probl\u00e8mes r\u00e9currents que vous pensiez avoir d\u00e9j\u00e0 r\u00e9solus. 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