Der Betrieb im Kohlebergbau ist auf schwere Maschinen angewiesen, um Kohlefl\u00f6ze freizulegen, die Kohle aus der Erde zu holen, sie zu Brechanlagen zu transportieren und sie schlie\u00dflich zur Auslieferung an Kunden in Eisenbahnwaggons zu verladen \u2013 ein kontinuierlicher Prozess der \u201eJust-in-time\u201c-Lieferung. Um Ausf\u00e4lle zu vermeiden, m\u00fcssen geplante Wartungen \u2013 oder Stillst\u00e4nde \u2013 solcher Anlagen regelm\u00e4\u00dfig eingeplant werden. Und die Wartung muss innerhalb des vorgesehenen Zeitfensters abgeschlossen sein. Dauert ein Stillstand l\u00e4nger als erwartet, ist der Durchsatz gef\u00e4hrdet. Mitarbeitende m\u00fcssen m\u00f6glicherweise \u00dcberstunden bezahlt bekommen; einsatzf\u00e4hige Ger\u00e4te m\u00fcssen unter gro\u00dfem Aufwand und mit erheblichen Schwierigkeiten verlegt werden; Bahntransporte m\u00fcssen neu terminiert werden; und \u2013 im schlimmsten Fall \u2013 k\u00f6nnen Zusagen gegen\u00fcber Kunden nicht eingehalten werden. <\/p>\n
Stillst\u00e4nde von Gro\u00dfger\u00e4ten erfordern unbedingt einen Projektmanagementprozess auf Weltklasseniveau \u2013 genau einen solchen hat Rio Tinto Energy America (RTEA) in mehreren seiner Minen eingef\u00fchrt, darunter in der Spring Creek Mine in Montana. Unzufrieden mit herk\u00f6mmlichen Projektmanagement-Trainings, bei denen Projektleitende und Teammitglieder im Klassenraum an theoretischen Problemen arbeiten mussten, ging RTEA eine Partnerschaft mit Kepner-Tregoe, Inc. ein, um eine einzigartige Trainingsform zu entwickeln: \u201eLearn and Do\u201c. <\/p>\n
Learn and Do ist ein Prozess, bei dem die Teilnehmenden w\u00e4hrend des Projektmanagement-Trainings nicht an fiktiven oder hypothetischen F\u00e4llen arbeiten. Stattdessen wenden sie das Gelernte in Echtzeit auf ein laufendes Projekt an. Learn and Do umfasst drei Phasen: <\/p>\n
Eines der gro\u00dfen Projekte, die in der Spring Creek Mine mithilfe des Learn-and-Do-Prozesses umgesetzt wurden, war der erfolgreiche Stillstand einer elektrischen Schaufel. Solche Schaufeln werden eingesetzt, um Kohle aus dem Kohlefl\u00f6z zu l\u00f6sen \u2013 das in der Spring Creek Mine mehr als 80 Fu\u00df m\u00e4chtig ist \u2013 und die Kohle in Muldenkipper zu verladen. Elektrische Schaufeln k\u00f6nnen mit einem einzigen Hub mehr als 50 Kubikyard Kohle aufnehmen. Der Ausleger der Schaufel ist h\u00e4ufig mehr als 70 Fu\u00df lang. <\/p>\n
Die Projektdefinition legt das Fundament f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung. Leider ist sie jedoch die Phase, die die meisten Organisationen nicht einplanen \u2013 oft, wie sie glauben, \u201eaus Zeitgr\u00fcnden\u201c. Die Projektdefinition umfasst vier Schritte: <\/p>\n
1. Erstellen Sie eine Projektbeschreibung. Im Fall des Schaufel-Stillstands lautete die Projektbeschreibung: \u201eReparatur #301 f\u00fcr 500.000 $ in 30 Tagen, beginnend am 20. Mai 2006.\u201c <\/p>\n
2. Projektziele definieren. Einige der Ziele f\u00fcr den Schaufel-Stillstand waren: <\/p>\n
3. Entwickeln Sie eine Work Breakdown Structure (WBS). Dies ist eine vollst\u00e4ndige Liste aller Arbeiten, die erledigt werden m\u00fcssen. <\/p>\n
4. Ressourcen identifizieren. Was wird das Projekt in Bezug auf Personal, Material, Ausr\u00fcstung usw. kosten? <\/p>\n
Sobald diese Informationen vorliegen, muss das Management den Nutzen (a + b) gegen die Kosten (c + d) abw\u00e4gen und entscheiden, ob das Projekt durchgef\u00fchrt werden soll. In diesem Fall \u00fcberwog der Nutzen die Kosten, und das Projektteam f\u00fcr den Schaufel-Stillstand wechselte in Phase 2. <\/p>\n
Eine wirksame Planung erfordert die Beteiligung des gesamten Projektteams. F\u00fcr den Schaufel-Stillstand bestand das Projektteam aus f\u00fcnf oder sechs Kernmitgliedern, das erweiterte Team umfasste jedoch den Projektmanager, den Instandhaltungsleiter, technische Fachkr\u00e4fte wie Elektriker und Mechaniker, Instandhaltungsmitarbeitende sowie Fachexperten, die auf diese Art von Ausr\u00fcstung spezialisiert sind und entsprechende Informationen liefern. Weitere Personen wie Sicherheitsbeauftragte, der Betriebsleiter, der Minenleiter und der Minenplaner wurden je nach Bedarf hinzugezogen. <\/p>\n
Das erste Ziel war die Erstellung einer Responsibility Assignment Matrix (RAM), die Details zur prim\u00e4ren Ressourcenzuordnung lieferte \u2013 also welche Personen, Abteilungen oder externen Unternehmen die Funktionen ausf\u00fchren w\u00fcrden, die w\u00e4hrend der Projektdefinition identifiziert worden waren.<\/p>\n
Als N\u00e4chstes sollte das Team die Reihenfolge der auszuf\u00fchrenden Arbeiten festlegen, einschlie\u00dflich der Zeit (Dauer), die f\u00fcr jede Aufgabe vorgesehen werden sollte. Es wurden vier Hauptkategorien von Ergebnissen definiert: Vorarbeiten, Stillstand, Abschluss und Austausch der Spitze. Innerhalb jeder Gruppe wurden Details sehr spezifischer Aufgaben aufgenommen, etwa Arbeiten am Ausleger, am Fahrwerk, elektrische Arbeiten, Reparaturen am Schwenkwerk und das Entfernen von Aufh\u00e4ngeseilen \u2013 ebenso wie die Zust\u00e4ndigkeiten. <\/p>\n
In dieser Phase definierte das Projektmanagementteam auch den kritischen Pfad: Es identifizierte die Aufgaben, die die Projektdauer bestimmen; wies auf diejenigen hin, die bei nicht fristgerechter Erledigung zu Verz\u00f6gerungen f\u00fchren w\u00fcrden; und unterschied schlie\u00dflich zwischen Aufgaben, die zwar termingerecht erledigt werden mussten, aber nicht kritisch f\u00fcr den Zeitplan des Projekts waren. Ein Netzwerkdiagramm wurde genutzt, um Reihenfolge und Dauer der Aufgaben visuell zu kommunizieren. <\/p>\n
Das Team nahm sich sogar die Zeit, die Anzahl der Kalendertage f\u00fcr jede Aufgabe bis ins Detail zu durchdenken \u2013 so detailliert, dass erkennbar war, an welchen Tagen und zu welchen Stunden die Aufgaben erledigt w\u00fcrden. Dadurch konnte das Team Konflikte mit anderen Arbeiten, die die Organisation erledigen musste, schnell erkennen und l\u00f6sen. Mit diesen Informationen war das Team in der Lage, die Verf\u00fcgbarkeit der Ressourcen zu den Zeitpunkten zu bewerten, zu denen sie ben\u00f6tigt w\u00fcrden. <\/p>\n
Dwight Eisenhower sagte einmal: \u201eDer Plan ist wertlos, aber die Planung ist unbezahlbar.\u201c Tats\u00e4chlich war der Planungsprozess f\u00fcr das RTEA-Team von unsch\u00e4tzbarem Wert. Konkrete Pl\u00e4ne sind oft weniger wert als der Prozess selbst. Warum? Denn Pl\u00e4ne k\u00f6nnen nicht sicherstellen, dass alles wie erwartet eintritt. Menschen sind schlie\u00dflich fehlbar und kontrollieren nicht zwangsl\u00e4ufig alle Faktoren, die selbst die bestdurchdachten Pl\u00e4ne beeinflussen k\u00f6nnen. Der umfassende Planungsprozess erm\u00f6glichte es dem Team jedoch, den Kosten-Nutzen-Wert des Projekts pr\u00e4zise zu pr\u00fcfen, das Projekt angemessen zu besetzen, potenzielle Probleme zu antizipieren und wirksame \u201eWas-w\u00e4re-wenn\u201c-Szenarien zu entwickeln. <\/p>\n
Am Ende der Planungsphase konnte sich das Management mit Zuversicht erneut zum Projekt bekennen und stimmte zu, dass das Unternehmen und seine Mitarbeitenden tats\u00e4chlich in der Lage waren, ihre Ziele zu erreichen, und in Phase 3 \u00fcbergehen w\u00fcrden: Umsetzung.<\/p>\n
Die Aktivit\u00e4ten in der letzten Phase beginnen mit einem Projekt-Kick-off, gehen \u00fcber in die \u00dcberwachung der Arbeiten, erforderliche Plananpassungen und enden mit dem Abschluss und der Bewertung des Projekts.<\/p>\n
Zu Beginn definierte das Team Leitlinien f\u00fcr die Zusammenarbeit \u2013 also Regeln der Zusammenarbeit \u2013, um eine ausreichende interne Kommunikation untereinander und mit externen Auftragnehmern sicherzustellen. In einigen F\u00e4llen wurden diese \u201eRegeln\u201c auch in die Vertragsbedingungen aufgenommen. Die Regeln behandelten zentrale Fragen wie: <\/p>\n
Konsequentes Monitoring war ein Schl\u00fcsselelement des Prozesses. In der Spring Creek Mine umfasste der Prozess einen t\u00e4glichen Rundgang, um Sicherheit zu besprechen, Fortschritte zu messen, \u00fcber Anliegen zu sprechen und den n\u00e4chsten Tag zu planen. Jeden Morgen traf sich der Projektmanager mit dem Minenleiter und gab einen m\u00fcndlichen Bericht. Der Hauptauftragnehmer musste t\u00e4glich ein Gantt-Diagramm bereitstellen, in dem die geplanten Aktivit\u00e4ten f\u00fcr jeden Tag aufgef\u00fchrt waren. <\/p>\n
Der Prozess funktionierte gut. Letztlich wurde das Projekt termingerecht abgeschlossen, 18.000 $ unter Budget, und alle Ziele wurden erreicht. <\/p>\n
Im heutigen Umfeld k\u00f6nnen Belastungen der Ergebnislage zu Kostensenkungen und eingeschr\u00e4nkten Trainings f\u00fchren. Zeitdruck schlie\u00dft oft jegliches Training aus! Zudem erkennen Unternehmen h\u00e4ufig nicht die volle Wirkung formaler Trainings, wenn diese in einem weniger praxisnahen und st\u00e4rker akademischen Rahmen stattfinden als bei Learn and Do. <\/p>\n
Insgesamt hat Kepner-Tregoe mit RTEA an mehr als 15 unterschiedlichen Projekten gearbeitet \u2013 in verschiedenen Funktionen und an mehreren Minenstandorten. In einer Einheit, in der vier Projekte abgeschlossen wurden, wurden Schl\u00fcsselpersonen in Vollzeit-Positionen im Projektmanagement versetzt. Projektmanagement ist zu ihrem alleinigen Verantwortungsbereich geworden. RTEA unterst\u00fctzt diese Initiative, indem Erwartungen gesetzt und die Zeit, Struktur und R\u00fcckmeldung bereitgestellt werden, die Projektteams ben\u00f6tigen, um erfolgreich zu sein. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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