Dashboarding und die Konzepte von Echtzeit-Informationen, die f\u00fcr Entscheidungszwecke leicht zug\u00e4nglich sind, sind nicht neu. Tats\u00e4chlich d\u00fcrfte es manche \u00fcberraschen zu erfahren, dass die Urspr\u00fcnge des digitalen Dashboardings f\u00fcr Entscheidungsunterst\u00fctzungssysteme bis in die 1970er-Jahre zur\u00fcckreichen. Trotz dieser langen Tradition zeigt sich weiterhin: F\u00fcr viele Organisationen ist das Dashboard eine stark missverstandene, schlecht konstruierte Infografik, die sich als Teil einer Software-Demo besser macht als als t\u00e4gliches Management-Tool. <\/p>\n
Ein Dashboard soll in seiner einfachsten Form eine Sammlung komplexer und relevanter Daten \u00fcber eine Reihe visueller Darstellungen pr\u00e4sentieren. Das bekannteste Dashboard ist das Instrumentencluster im Auto. Zweck des Instrumentenclusters ist es, dem Fahrer Updates zu verschiedenen Zust\u00e4nden zu geben: Geschwindigkeit, Fahrtrichtung, verbleibender Kraftstoff, Tageszeit, Kilometerstand usw. Durch einen kurzen Blick auf diese Anzeige kann der Fahrer schnelle, m\u00fchelose Entscheidungen treffen \u2013 etwa zum Tanken anzuhalten, die Geschwindigkeit zu erh\u00f6hen oder zu verringern oder anstehende Anforderungen und Bedarfe der vorbeugenden Wartung zu ber\u00fccksichtigen. Ebenso sollte ein Business-Dashboard \u2013 insbesondere eines, das auf ein Technologieumfeld abgestimmt ist \u2013 Informationen so schnell wie m\u00f6glich erfassbar machen, damit wirksame Entscheidungen getroffen werden k\u00f6nnen. <\/p>\n
Der entscheidende Unterschied eines wirksamen Dashboard-Systems liegt in der F\u00e4higkeit, die Komplexit\u00e4t der dargestellten Informationen zu reduzieren und dem menschlichen Geist zu erm\u00f6glichen, unbewusst zu \u00fcbernehmen und pr\u00e4zise zu \u201erechnen\u201c \u2013 also richtige, falsche, gute oder schlechte Zust\u00e4nde sofort zu erkennen, damit geeignete Ma\u00dfnahmen ergriffen werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Abbildung 1a zeigt eine Reihe von B\u00fcchern, die nicht in der richtigen Reihenfolge stehen. Nehmen Sie an, es handelt sich um Handb\u00fccher und um einen Satz h\u00e4ufig genutzter Referenzmaterialien. Wenn Personen einfach ein Buch nehmen und es ad hoc zur\u00fcckstellen, kann eine einfache Frage wie \u201eWelches Buch fehlt?\u201c oder \u201eWo ist das Handbuch mit dem Systemdiagramm?\u201c tats\u00e4chlich zu einer kleinen Herausforderung werden. Verstehen Sie mich nicht falsch: Es ist nicht anstrengend. Es erfordert jedoch bewusste Anstrengung und Gehirnkapazit\u00e4t, um zu antworten. <\/p>\n
Um Situationen wie diese zu vermeiden, nummerieren oder alphabetisieren die meisten Menschen einen Satz von Handb\u00fcchern, wie in Abbildung 1b. Das in 1b dargestellte System wirkt einfach, leicht zu bedienen und reduziert Komplexit\u00e4t. In vielen Organisationen gilt ein nummeriertes oder alphabetisiertes System als Best Practice \u2013 und bleibt daher bestehen. Wie bei den meisten Dashboards l\u00e4sst sich auch dieses System noch verbessern, doch die meisten nehmen sich nicht die M\u00fche, weil sie bereits glauben, dass eine weitere Optimierung nicht notwendig ist. Ein gutes Dashboard sollte auf maximale Einfachheit optimiert sein. Wenn wir zu den Bildern in Abbildung 1 zur\u00fcckkehren, w\u00fcrde Abbildung 1c eine erfolgreiche Methode der Buchanordnung darstellen, die Komplexit\u00e4t reduziert. Die einfache Technik, eine Linie \u00fcber die Buchr\u00fccken zu ziehen, ist simpel \u2013 erm\u00f6glicht dem Gehirn jedoch, unbewusst zu \u00fcbernehmen, sodass man sofort erkennt, welches Buch fehlt \u2013 falls \u00fcberhaupt \u2013 und wo es der Reihenfolge nach stehen sollte. Das ist die wahre Kraft visueller Informationen. <\/p>\n
Bei der Arbeit mit Organisations-Dashboards ist es entscheidend, den Zweck zu verstehen und das Design von Grund auf zu entwickeln. Das Unternehmen muss sich ausreichend Zeit nehmen, um sicherzustellen, dass die Fragen, die das Dashboard beantwortet, relevant sind und sich auf eine gut durchdachte Reihe von Zielen beziehen. Wir beginnen den Prozess, indem wir auf Basis der KT-Methodik zur Entscheidungsanalyse Fragen stellen und die Antworten auflisten: <\/p>\n
Sobald Antworten vorliegen, empfiehlt es sich, sie erneut zu pr\u00fcfen und in die Kategorien bzw. nat\u00fcrlichen Gruppierungen einzuordnen, die sie repr\u00e4sentieren. So f\u00e4llt es nach Abschluss einer Diskussion allen Beteiligten leichter, einen Schritt zur\u00fcckzutreten und sicherzustellen, dass die Ziele angemessen und im Hinblick auf die gesch\u00e4ftlichen Anforderungen ausgewogen sind. <\/p>\n
Nicht jeder ben\u00f6tigt das gleiche Ma\u00df an Transparenz \u00fcber einen End-to-End-Prozess. Der CIO einer Organisation k\u00f6nnte sich beispielsweise daf\u00fcr interessieren, wie Service Level Agreements (SLAs) eingehalten werden und wie hoch die aktuellen Servicekosten sind, w\u00e4hrend ein Applikationsadministrator eher an den Prozents\u00e4tzen des freien Festplattenspeichers auf den jeweiligen Servern und an der aktuellen Verf\u00fcgbarkeit (Uptime) kritischer Assets interessiert ist. H\u00e4ufige Fallstricke in dieser Phase sind der Versuch, eine einzige Allzweck-Kennzahl zu entwerfen, zu viele Informationen aufzunehmen und Informationen ins Dashboard aufnehmen zu wollen, nur weil \u201ewir die Daten haben\u201c. Das Design eines Dashboards sollte sich auf eine Person oder eine Nutzergruppe konzentrieren, die befugt ist, Entscheidungen zu treffen und auf Basis der dargestellten Informationen zu handeln. <\/p>\n
Ziel von Schritt 2 ist es, die in Schritt 1 gesammelten Ziele f\u00fcr jede identifizierte Gruppe oder Person zu priorisieren und miteinander zu verkn\u00fcpfen. Idealerweise wird dieser Schritt gemeinsam mit den Mitgliedern der Gruppe durchgef\u00fchrt, f\u00fcr die Sie das Dashboard entwerfen, damit sie L\u00fccken erkennen und ihre Anforderungen mit dem Designer teilen k\u00f6nnen. <\/p>\n
Dieser Schritt sollte au\u00dferdem ein konsequentes Ausmisten unn\u00f6tiger Kennzahlen beinhalten. Ein k\u00fcrzliches CIO-Kundenunternehmen von KT hatte ein Kennzahlenpaket mit 192 Indikatoren f\u00fcr gesch\u00e4ftlichen Erfolg \u00fcbernommen. Als der CIO die Fragen stellte: \u201eWas tue ich, wenn das steigt?\u201c und \u201eWas tue ich, wenn das f\u00e4llt?\u201c, wurden diese Kennzahlen auf weniger als sechs reduziert. <\/p>\n
Das Entwerfen und Ausw\u00e4hlen geeigneter Kennzahlen ist eine Aufgabe, die mit gro\u00dfer Sorgfalt angegangen werden muss. Sie ist aus gutem Grund als Schritt 3 aufgef\u00fchrt: Zu viele Organisationen w\u00e4hlen Kennzahlen aus und bauen dann einen Prozess darum herum \u2013 was zu Frustration und schlechten Gesch\u00e4ftsergebnissen f\u00fchrt. Tabelle 2, wie unten dargestellt, beschreibt die erforderlichen Fragen (basierend auf der KT-Methodik zur Entscheidungsanalyse), um wirksame Kennzahlen zu erstellen. <\/p>\n
Das Wichtigste, das Sie in diesem Schritt im Blick behalten sollten: Auch wenn eine gro\u00dfe Bandbreite an Kennzahlen zur Messung von Best-in-Class-Service verf\u00fcgbar sein kann, sind nicht alle davon geeignet oder erz\u00e4hlen die vollst\u00e4ndige Geschichte Ihrer Organisation\/Abteilung\/Gruppe\/Ihres Produkts. Ber\u00fccksichtigen Sie den Wert einer Kennzahl sowohl f\u00fcr den Kunden als auch f\u00fcr das Unternehmen. <\/p>\n
Ein h\u00e4ufiger Fallstrick im Kennzahlendesign ist, Kennzahlen isoliert zu betrachten. Das kann zu falschen Schlussfolgerungen und drastischen Entscheidungen f\u00fchren, weil Sie sich darauf verlassen, dass eine einzige Kennzahl eine Geschichte erz\u00e4hlt. Zwar wurden einige Kennzahlen untersucht und haben sich als recht genau erwiesen, etwa der Net Promoter Score (NPS) oder in j\u00fcngerer Zeit sein Nachfolger, der Customer Effort Score (CES) \u2013 das sind jedoch Ausnahmen, nicht die Regel. Best Practice im Kennzahlendesign ist es, eine Reihe von Kennzahlen zu schichten und damit mehrere Inputquellen zu nutzen, um ein Bild zu erzeugen, das die Entscheidungsfindung unterst\u00fctzt, statt sich auf eine einzelne Kennzahl zu verlassen und falsche Annahmen zu treffen. Tabelle 3 unten zeigt eine Reihe von Kennzahlen: einen bestimmten Zustand, den man beobachten k\u00f6nnte; das typische Denken, zu dem die meisten nach Betrachtung der Kennzahl in diesem Zustand vorschnell neigen; sowie eine Beispiel-Realit\u00e4t, die zeigt, wie schlecht die Kennzahl die vollst\u00e4ndige Geschichte erz\u00e4hlt hat. <\/p>\n
Ein weiterer h\u00e4ufiger Fallstrick im Kennzahlendesign ist, in Schritt 2 nicht genug Zeit zu investieren \u2013 also die Zielgruppe wirklich kennenzulernen. Andernfalls k\u00f6nnte ein Designer eine Kennzahl w\u00e4hlen, ohne zu erkennen, dass sie leicht zu \u201emanipulieren\u201c ist. Wenn eine Kennzahl \u201emanipuliert\u201c wird, werden Eingaben in die Kennzahl absichtlich ver\u00e4ndert, um das Bild zu verzerren, sodass eine Organisation\/Abteilung\/Gruppe\/ein Produkt besser erscheint, als sie\/es tats\u00e4chlich ist. Tabelle 4 enth\u00e4lt Beispiele f\u00fcr Kennzahlen, die gut gemeint sind, bei genauerer Betrachtung jedoch leicht zu \u201emanipulieren\u201c sind. <\/p>\n
Kennzahlendesign erfordert eine sorgf\u00e4ltige Abw\u00e4gung und L\u00f6sung aller Herausforderungen, bevor mit Schritt 4 fortgefahren und ein Dashboard erstellt wird. Zu ber\u00fccksichtigende Punkte sind unter anderem: <\/p>\n
Der n\u00e4chste Schritt im Prozess der Dashboard-Erstellung besteht darin, Daten visuell zu organisieren und darzustellen. Damit dies gut gelingt, sollte das Dashboard so gestaltet sein, dass es eine gut verkn\u00fcpfte und leicht nachvollziehbare Geschichte erz\u00e4hlt. Es sollte Diagramme, Charts und Visualisierungen enthalten, die in unmittelbarer N\u00e4he betrachtet eine Bedeutung ergeben. Die Visualisierung sollte mit m\u00f6glichst wenig bewusster Denkarbeit verst\u00e4ndlich sein und es erm\u00f6glichen, auf Basis der dargestellten Daten zu handeln. <\/p>\n
Damit Charts schnell handlungsleitend sind, ist es hilfreich, im Vorfeld zu \u00fcberlegen, welche Trigger und Kontrollgrenzen gelten sollen. Trigger sind Schwellenwerte, die automatisch eine vordefinierte Aktion ausl\u00f6sen, wenn ein Grenzwert erreicht wird, oder es jedem, der das Dashboard betrachtet, erm\u00f6glichen, manuell eine Entscheidung zu treffen und vordefinierte n\u00e4chste Schritte zur Behebung des Zustands einzuleiten. Kontrollgrenzen sind minimale und maximale zul\u00e4ssige Werte einer Kennzahl, damit sie als \u201eunter Kontrolle\u201c gilt. Ein Wert au\u00dferhalb dieser vordefinierten Grenzen gilt entsprechend als \u201eau\u00dfer Kontrolle\u201c \u2013 und indem der Zustand sichtbar gemacht wird, l\u00e4sst sich leicht erkennen, dass Ma\u00dfnahmen erforderlich sind, um ihn zu beheben. <\/p>\n
Bei der Auswahl eines Chart-Designs ist es wichtig, den Detaillierungsgrad zu verstehen, der f\u00fcr eine wirksame Entscheidungsfindung auf Basis der Zielgruppe erforderlich ist. Abbildung 2 zeigt eine Reihe unterschiedlicher Charts, die alle dieselben Risikozust\u00e4nde darstellen. Denken Sie an das beliebte \u201eAmpel\u201c-Chart, das je nach Status der verkn\u00fcpften Kennzahl Rot, Gelb oder Gr\u00fcn zeigt. Diese Art von Chart hat zwei inh\u00e4rente Fallstricke. Erstens werden die meisten nur bei Punkten im roten Bereich handeln \u2013 was f\u00e4lschlicherweise nahelegt, dass nicht-rote Punkte nicht kritisch sind und daher keine wirksamen Ma\u00dfnahmen erfordern. Zweitens zeigt das Chart keine Trendinformationen. In der Realit\u00e4t k\u00f6nnten die zugrunde liegenden Daten vorhersagen, dass etwas, das heute gelb ist, morgen rot wird. Bei der Auswahl des Chart-Typs ist daher Sorgfalt geboten, damit ein ausgewogenes Verh\u00e4ltnis zwischen optisch ansprechender und funktionaler Information dargestellt werden kann. <\/p>\n
Eine Schwierigkeit, die h\u00e4ufig auftritt, wenn Designer Schritt 4 abschlie\u00dfen, ist, dass er so viele Diagramme und visuelle Anzeigen enth\u00e4lt, dass er beginnt, etwas zu \u00e4hneln, das man in der Missionskontrolle der NASA erwarten w\u00fcrde.<\/p>\n
Schritt 5, den ich scherzhaft \u201eDesigning for Digging\u201c nenne, dreht sich um die Priorisierung der in Schritt 4 entwickelten Informationen. Der Schl\u00fcssel ist, ein Dashboard zu entwerfen, das geschichtet ist. Die oberste Ebene k\u00f6nnte die wichtigsten Informationen auf hoher Ebene enthalten, und durch Drill-down oder die Auswahl einer Gruppe oder eines Charts k\u00f6nnte man die Datenquelle, zugeh\u00f6rige Diagramme oder andere geschichtete Kennzahlen aufdecken, um wirksame Ma\u00dfnahmen zu unterst\u00fctzen. <\/p>\n
Eine anekdotische Best Practice besagt, dass eine Dashboard-Ebene zu einem Zeitpunkt nicht mehr als sechs (6) wichtige Datenpunkte anzeigen sollte; dies geht auf Forschung dazu zur\u00fcck, wie viele getrennte Datenkan\u00e4le der Geist gleichzeitig im Blick behalten kann. Das mag wie ein begrenzter Ansatz wirken, doch wenn es f\u00fcr Drill-down konzipiert ist, sollte ein Dashboard dem Nutzer die M\u00f6glichkeit geben, bei Bedarf schnell zu den n\u00fctzlichsten Daten zu gelangen. Ein Beispiel f\u00fcr Drill-down ist in Abbildung 3 dargestellt und zeigt, wie zus\u00e4tzliche Informationen bei Bedarf schnell erfasst werden k\u00f6nnen. Der Drill-down-Ansatz im Dashboard-Design erm\u00f6glicht es, die F\u00e4higkeit geschichteter Kennzahlen, eine Geschichte zu erz\u00e4hlen, auszubalancieren und einem Entscheider unter Druck schnell zu helfen, die Situation wirksam unter Kontrolle zu halten. <\/p>\n
Betrachten Sie das Dashboard als ein Werkzeug, das den Entscheidungsprozess unterst\u00fctzt. Es geht darum, das Gesch\u00e4ft zu modellieren, Ablenkungen zu entfernen und sich auf Schl\u00fcsseldaten zu konzentrieren, um pr\u00e4zise und zeitnahe Entscheidungen zu erm\u00f6glichen \u2013 die m\u00f6glicherweise in einem zeitkritischen Umfeld getroffen werden m\u00fcssen. Ohne vor der Entwicklung eines Dashboards einen Schritt zur\u00fcckzutreten und das System als das zu erkennen, was es ist \u2013 und was es nicht ist \u2013, kann man leicht in die Falle tappen zu glauben, quantitative Daten w\u00fcrden qualitative Daten immer \u00fcbertrumpfen. Gute Entscheider sollten stets alle ihnen zur Verf\u00fcgung stehenden Werkzeuge nutzen, nicht nur von einem einzelnen Werkzeug gebannt sein und erwarten, dass es die gesamte Arbeit f\u00fcr sie erledigt. Die Anziehungskraft eines h\u00fcbschen Dashboards kann Menschen dazu verleiten zu vergessen, dass einige Daten weiterhin fehlerhaft sein k\u00f6nnten \u2013 sei es durch Erfassungsfehler, \u201eManipulation\u201c des Systems oder dadurch, dass eine Annahme im Kennzahlendesign aufgrund eines sich ver\u00e4ndernden Umfelds nicht mehr gilt. Wie auch immer der Fall sein mag: Das Dashboard-System und sein Design m\u00fcssen \u2013 wie andere Prozesse auch \u2013 regelm\u00e4\u00dfig auf Genauigkeit, Relevanz und Ausrichtung an den Gesch\u00e4ftszielen \u00fcberpr\u00fcft werden. <\/p>\n
Viel Erfolg beim Designen!<\/p>\n
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Kepner-Tregoe ist f\u00fchrend in der Probleml\u00f6sung. Seit \u00fcber sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Organisationen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und bessere Entscheidungsf\u00e4higkeiten zu l\u00f6sen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Organisationen zusammen, um Kosten deutlich zu senken und die operative Leistung zu verbessern \u2013 durch Trainings zur Probleml\u00f6sung, Technologie und Beratungsleistungen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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