In der Regel wird Training angeboten, weil wir davon ausgehen, dass Mitarbeitenden das notwendige Wissen und die erforderlichen F\u00e4higkeiten fehlen, um die Ergebnisse zu erzielen, die wir ben\u00f6tigen. Diese Einsch\u00e4tzung kann entweder reaktiv sein: Probleme bleiben ungel\u00f6st; Entscheidungen werden schlecht getroffen; Projekte sind versp\u00e4tet, \u00fcber Budget und \u2013 vielleicht am schlimmsten \u2013 liefern nicht den gew\u00fcnschten Nutzen; oder proaktiv: Wir ver\u00e4ndern die Art, wie wir Produkte herstellen; Investitionsantr\u00e4ge stellen; Abweichungen untersuchen; neue Produkte entwickeln; Projekte umsetzen. Wenn wir andere, bessere Ergebnisse wollen, m\u00fcssen Menschen Dinge anders tun. Wir m\u00fcssen Menschen dazu bringen, ihr Verhalten zu \u00e4ndern. <\/p>\n
Aus \u00fcber sechzig Jahren Arbeit mit Kunden aus unterschiedlichen Branchen bei der Umsetzung von L\u00f6sungen, die messbare Ergebnisse und nachhaltigen Nutzen erzielen, musste Kepner-Tregoe konsequent vier Elemente ber\u00fccksichtigen: Kompetenzentwicklung (Training); Feedback und Verst\u00e4rkung von Verhalten (Coaching); Erwartungen setzen und f\u00f6rderliche Konsequenzen schaffen (das Performance-System) sowie die Verankerung neuer Kompetenzen in Arbeitspraktiken (Gesch\u00e4ftsprozesse). Wenn diese vier Elemente auf die gew\u00fcnschten Ergebnisse und aufeinander abgestimmt sind, f\u00e4llt es F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitenden ohne F\u00fchrungsverantwortung deutlich leichter, das im Training erworbene Wissen und die F\u00e4higkeiten in ihrem Arbeitsumfeld anzuwenden. Es f\u00e4llt ihnen leichter, die erforderlichen Verhaltens\u00e4nderungen vorzunehmen. Ohne Abstimmung \u00e4ndern Menschen ihre Arbeitsweise nicht, erzielen weiterhin die gleichen Ergebnisse, und Ihr m\u00fchsam erarbeitetes Trainingsengagement wird als Misserfolg betrachtet. <\/p>\n
Was m\u00fcssen Teilnehmende vor dem Training wissen?<\/em><\/strong><\/p>\n Training ist oft das am leichtesten zu adressierende der vier Elemente. Um das Training auf die gew\u00fcnschten Ergebnisse auszurichten, stellen Sie die Frage: Wenn Training die Antwort ist \u2013 wie lautet dann die Frage? Wenn die Person, die das Training anfordert, die gew\u00fcnschte Verhaltens\u00e4nderung und die erwartete Ergebnisverbesserung durch diese Ver\u00e4nderung nicht benennen kann: Wie viel schwieriger wird es dann f\u00fcr die Teilnehmenden, nach dem Training zu wissen, was sie anders tun sollen \u2013 und warum? Wir m\u00fcssen mit dem gew\u00fcnschten Endergebnis vor Augen beginnen. <\/p>\n Sowohl die Mitarbeitenden, die am Training teilnehmen, als auch ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen den Zweck des Trainings verstehen. Welche Gesch\u00e4ftsergebnisse treiben den Bedarf f\u00fcr das Training? Wie tr\u00e4gt der Einsatz der im Training vermittelten F\u00e4higkeiten dazu bei, diese Ergebnisse zu erreichen? Au\u00dferdem m\u00fcssen alle die Erwartungen sowohl an die Anwendung als auch an die Unterst\u00fctzung der Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten nach Abschluss des Trainings verstehen. Was sollen Menschen nach dem Training anders machen? Welche Nachweise sollen sie erbringen, um zu zeigen, dass sie die neuen F\u00e4higkeiten wirksam anwenden? Welche Konsequenzen hat es, die im Training erlernten F\u00e4higkeiten zu nutzen? <\/p>\n Bevor wir also eine Trainingssession durchf\u00fchren, m\u00fcssen wir allen Teilnehmenden und der Organisation kommunizieren, wie das Training genutzt wird und welche Relevanz es hat. Dazu m\u00fcssen wir die Sponsoren des Trainings bitten, Folgendes zu kommunizieren: <\/p>\n Welche Gesch\u00e4ftsergebnisse treiben den Bedarf f\u00fcr das Training? Teilnehmende m\u00fcssen vor einem Workshop wissen, wie das Training mit ihrer Arbeit zusammenh\u00e4ngt und was F\u00fchrungskr\u00e4fte nach dem Training von ihnen erwarten. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen wissen, was sie von ihren Mitarbeitenden erwarten k\u00f6nnen und wie sie sie bei der Anwendung der neuen Methoden unterst\u00fctzen. Das Engagement des Managements zeigt, dass die Organisation sich der Umsetzung der neuen F\u00e4higkeiten und dem Erreichen nachhaltiger Ergebnisse verpflichtet. <\/p>\n Ein gro\u00dfes Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen, das in einem sich wandelnden Kundenumfeld mit sich ver\u00e4ndernden Kundenerwartungen die Kundenzufriedenheit maximieren wollte, f\u00fchrte eine Analyse durch, um sein Serviceumfeld zu benchmarken und sowohl St\u00e4rken als auch Schw\u00e4chen zu identifizieren. Auf Basis dieser Analyse arbeitete KT mit dem Unternehmen zusammen, um L\u00f6sungen zu entwickeln, die strategisch wie finanziell die gr\u00f6\u00dfte Wirkung erzielten, und berechnete die Bereiche mit dem h\u00f6chsten ROI. Im Rahmen der Umsetzung gezielter Verbesserungen legten wir fest, welche Zielgruppen geschult werden sollten, welches Trainingsniveau jeweils erforderlich war, und definierten die erwarteten Zielergebnisse. <\/p>\n KT arbeitete mit einem internationalen Pharmahersteller zusammen, um das Vorgehen bei der Durchf\u00fchrung und Dokumentation von Untersuchungen zu verbessern \u2013 als Reaktion auf ein FDA-Warnschreiben, das den R\u00fcckstau offener Untersuchungen und das Vers\u00e4umnis, konsequent zur Grundursache vorzudringen, bem\u00e4ngelte. Zum Start der Initiative veranstaltete der Vice President of Technical Operations eine Townhall, um mit der gesamten Organisation den Ver\u00e4nderungsbedarf zu besprechen. Erg\u00e4nzend wurden eine Woche vor den Workshops einst\u00fcndige Meetings mit den Teilnehmenden durchgef\u00fchrt, um einen \u00dcberblick dar\u00fcber zu geben, was im Workshop zu erwarten ist und wie man sich vorbereitet. <\/p>\n Bei einem gro\u00dfen Krankenhausverbund im Mittleren Westen ging es um das Vertrauen in die eigene Entscheidungsfindung, als neue Krankenh\u00e4user in die Organisation aufgenommen wurden und man begann, kontinuierliche Verbesserungsinitiativen umzusetzen. Die L\u00fccke, die in der Mitarbeiterbefragung zum Engagement identifiziert wurde, betraf sowohl Kommunikation als auch die Koordination von Aktivit\u00e4ten \u00fcber dreizehn autonome Krankenh\u00e4user hinweg \u2013 mit viel unabh\u00e4ngigem Denken. Die Mitarbeitenden mussten sehen, dass die Business Leader gute Entscheidungen trafen \u2013 Entscheidungen, die f\u00fcr eine breite Gruppe von Stakeholdern sichtbar waren \u2013 und dass die Organisation Probleme bis zur Grundursache l\u00f6ste und Gegenma\u00dfnahmen fand. <\/p>\n Ein international aufgestellter Hersteller von Computerchips\/Elektronik wollte einen einmaligen Workshop zu effektivem Troubleshooting und Entscheidungsfindung anbieten. Um den Ist-Zustand besser zu verstehen und konkrete Verbesserungsziele zu identifizieren, f\u00fchrte KT eine Analyse durch. Die Analyse zeigte Verbesserungsbereiche auf und erm\u00f6glichte es uns, Verbesserungsziele zu kommunizieren, zu l\u00f6sende Produktprobleme zu priorisieren und zu identifizieren, welche F\u00e4higkeiten und Skillsets auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation erforderlich waren, um die gew\u00fcnschten Ergebnisse zu erreichen. <\/p>\n Die Herausforderung f\u00fcr Organisationen \u2013 wie der Rest dieses Papers erl\u00e4utert \u2013 besteht darin, dass Training allein nicht ausreicht, um eine Ver\u00e4nderung der Ergebnisse zu bewirken. Wenn wir jedoch Kennzahlen ben\u00f6tigen, um den Wert des Trainings zu messen, ist dies ein guter Zeitpunkt, um Methoden zur Messung dieses Werts festzulegen. Kirkpatricks vier Ebenen der Trainingsevaluation: a) Reaktion; b) Lernen; c) Verhalten; und d) Ergebnisse; bieten einen guten Ausgangspunkt. Wenn wir sowohl die gew\u00fcnschte Verhaltens\u00e4nderung als auch die gew\u00fcnschten Ergebnisse verstehen, k\u00f6nnen wir: <\/p>\n Die anf\u00e4ngliche Reaktion der Lernenden darauf bewerten, wie gut die Schulung sie auf die spezifische Verhaltens\u00e4nderung vorbereitet hat; Wie h\u00e4ngen die im Training erlernten Ideen mit dem zusammen, was wir bereits haben?<\/em><\/strong><\/p>\n Zur\u00fcck im Arbeitsalltag m\u00fcssen Menschen nun entscheiden, wie sie das neue Wissen und die neuen F\u00e4higkeiten innerhalb von Prozessen und Systemen einsetzen, die f\u00fcr die alte Arbeitsweise m\u00f6glicherweise v\u00f6llig ausreichend waren, mit dem ver\u00e4nderten Umfeld jedoch nicht Schritt gehalten haben. Wir m\u00fcssen das Lernen verankern, indem wir die F\u00e4higkeiten in die t\u00e4glichen Gesch\u00e4ftsprozesse integrieren. <\/p>\n W\u00e4hrend des Trainings oder kurz danach m\u00fcssen wir den Teilnehmenden zeigen, wie sie die erlernten F\u00e4higkeiten in Verbindung mit bestehenden Gesch\u00e4ftsprozessen, Business-Systemen und anderen Tools nutzen. Diese Verkn\u00fcpfungen m\u00fcssen die im Training vermittelte Botschaft dazu unterst\u00fctzen, wann und wie das Training eingesetzt werden soll \u2013 sowohl bei der Bew\u00e4ltigung der t\u00e4glichen Aufgaben als auch in anderen gesch\u00e4ftlichen und operativen Prozessen zur Zielerreichung. Wie hilft der Einsatz neuer F\u00e4higkeiten dabei, Prozessschritte auszuf\u00fchren? Wie werden die Outputs, die sie mit den neuen Ideen erzeugen, zu Inputs f\u00fcr den n\u00e4chsten Prozessschritt? Wie sollten die gesammelten Informationen dokumentiert und an andere kommuniziert werden? Welche Felder soll ich auf welchem Bildschirm verwenden? Organisationen m\u00fcssen die neuen Tools mit Workflows zur Probleml\u00f6sung und Dokumentationsstandards abstimmen. <\/p>\n Nachhaltige Performance-Verbesserung durch gezielte Verankerung der erlernten F\u00e4higkeiten in den aktuellen Prozessen der Organisation stellt sicher, dass die Ideen Teil von \u201eder Art, wie Dinge erledigt werden\u201c werden. Wenn die bestehenden Gesch\u00e4ftsprozesse und Systeme die Anwendung der neuen Methoden nicht unterst\u00fctzen und nicht dazu beitragen, die gew\u00fcnschten Ergebnisse zu erreichen, kann es erforderlich sein, dass die Organisation ihre Systeme anpasst oder neue Wege zur Kommunikation, Dokumentation und Speicherung von Informationen zu den bearbeiteten Themen entwickelt, um die Anwendung der neu erlernten F\u00e4higkeiten zur Erreichung der Performance-Ziele der Organisation sicherzustellen. <\/p>\n Auf Basis von Kundenfeedback zur Notwendigkeit von Konsistenz, Vorhersagbarkeit und Effizienz in ihren Prozessen entwickelte das Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen gemeinsame Verfahren, um die Serviceanforderungen seines zunehmend globalen Kundennetzwerks zu erf\u00fcllen \u2013 basierend auf der Probleml\u00f6sungsmethodik und dem Dokumentationsframework von KT. Wenn Technical Support Engineers mit Kunden sprechen, werden sie nun \u00fcber ihre Bildschirme dazu angeleitet, dem Prozess zu folgen und die Informationen zu erfassen, die erforderlich sind, um das Problem des Kunden schnell zu l\u00f6sen. <\/p>\n Beim Pharmahersteller arbeiteten wir mit einem Team aus QA, QC und Technical Operations zusammen, um bestehende SOPs und Templates zu \u00fcberarbeiten, damit Menschen Untersuchungen besser dokumentieren und durchf\u00fchren k\u00f6nnen. Zun\u00e4chst optimierten sie die Probleml\u00f6sung, indem sie Entscheidungstechniken in die SOPs integrierten, die regeln, wie Abweichungen eskaliert werden. Anschlie\u00dfend legten sie die ben\u00f6tigten Informationen fest, damit QA den geeignetsten Weg zur L\u00f6sung bestimmen konnte. Schlie\u00dflich definierten wir f\u00fcr Abweichungen, die eine vollst\u00e4ndige Untersuchung erforderten, welche Informationen die Untersuchenden bereitstellen sollten, um ihre Schlussfolgerungen zu begr\u00fcnden. <\/p>\n Da der Krankenhausverbund gemeinn\u00fctzig ist, laufen alle Investitionsausgaben \u00fcber ein Steering Committee f\u00fcr Geb\u00e4ude sowie Grundst\u00fccke & Technologien, das eine Entscheidung nicht einmal bewertet, wenn sie nicht den KT-Entscheidungsanalyseprozess durchlaufen hat. Au\u00dferdem gibt es eine Gruppe von Community Hospitals, die Entscheidungen \u00fcber die Anschaffung von Anlageg\u00fctern treffen muss \u2013 MRTs, digitale Mammografie usw. \u2013, die sie nicht mehr isoliert treffen k\u00f6nnen. Da sie zusammenkommen m\u00fcssen, um diese Entscheidungen zu treffen, verlangt das Steering Committee auch ein KT-Entscheidungsanalyse-Template, damit sie ihre Kaufideen pr\u00e4sentieren k\u00f6nnen. Dennoch liegt der Fokus weniger auf den Templates als auf den Gespr\u00e4chen, die mit den Templates einhergehen. Elektronische Templates stehen zur Verf\u00fcgung, um Personen, die das Training absolviert haben, dabei zu unterst\u00fctzen, das Gespr\u00e4ch zu moderieren und eine Dokumentation f\u00fcr Follow-up sowie f\u00fcr Personen bereitzustellen, die nicht im Raum waren. Der Schwerpunkt liegt jedoch ganz auf dem Gespr\u00e4ch und darauf, die richtigen Personen im Gespr\u00e4ch zu haben. <\/p>\n Der Computerchip-\/Elektronikhersteller integrierte unsere Worksheets f\u00fcr Troubleshooting und Entscheidungsfindung als Teil seines Datenbank-Tools in den Probleml\u00f6sungsprozess der Division. Er verf\u00fcgt \u00fcber eine interne Website zum Ver\u00f6ffentlichen von Moderationsaktivit\u00e4ten\/-ergebnissen und hat eine gemeinsame Sprache f\u00fcr Troubleshooting und Entscheidungsfindung in einen deutlich breiter angelegten Issue-Management-Prozess integriert, der in der Organisation bereits existierte. Dar\u00fcber hinaus hat er die KT-Worksheets zur Problem Analysis und Decision Analysis in Kundenpr\u00e4sentationen und Projekt-Reviews integriert. <\/p>\n Welche Unterst\u00fctzung ben\u00f6tigen Menschen, um die neuen Ideen am Arbeitsplatz erfolgreich anzuwenden?<\/em><\/p>\n Neue Ideen in einem Workshop zu nutzen und sie am Arbeitsplatz anzuwenden, sind zwei sehr unterschiedliche Situationen. Im Workshop sind die Themen m\u00f6glicherweise nicht real oder nicht akut. Es gibt eine Workshop-Leitung und andere Teilnehmende, die bei der Anwendung der neuen Ideen unterst\u00fctzen. Um die Anwendung der neuen Ideen im Arbeitsalltag zu verst\u00e4rken, ist es wichtig sicherzustellen, dass Echtzeit-Unterst\u00fctzung durch erfahrene Anwender der neuen Ideen verf\u00fcgbar ist. Kompetente Coaches k\u00f6nnen die Anwendung der neuen Ideen beobachten und den Prozessanwendern Feedback geben. <\/p>\n Bei der Auswahl von Coaches ist es wichtig, die F\u00e4higkeiten zu verstehen, die Mentoren mitbringen m\u00fcssen, und dann klare Erwartungen an ihre Rolle zu setzen. Coaches sollten: <\/p>\n Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen Coaches verstehen:<\/p>\n Unter Stress fallen Menschen oft in ihre Komfortzone zur\u00fcck \u2013 in die Art und Weise, wie Dinge \u201eschon immer\u201c gemacht wurden. Ob ein Coach vorhanden ist, der erkennt, was sie gut machen, und Hinweise gibt, wie sie sich verbessern k\u00f6nnen, ist oft der Unterschied zwischen Training, das angewendet wird, und Training, das vergessen wird. <\/p>\n Um die Einf\u00fchrung der neuen gemeinsamen Verfahren zu unterst\u00fctzen, schuf das Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen neue Positionen im Unternehmen \u2013 darunter eine Rolle, die darin bestand, Engineers nach dem Training in den neuen gemeinsamen Verfahren zu coachen und zu unterst\u00fctzen, w\u00e4hrend sie mit Kunden arbeiteten.<\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte im Pharmaunternehmen erkannten, dass die Einf\u00fchrung eines einheitlichen Vorgehens bei der Durchf\u00fchrung und Dokumentation von Untersuchungen f\u00fcr die Supervisoren, die die prim\u00e4re Autorengruppe darstellten, einen kulturellen Wandel bedeutete. Sie erkannten auch, dass QA Teil der Ver\u00e4nderung sein musste, da QA die Untersuchungen pr\u00fcfte und die erste Quelle f\u00fcr Feedback zur Qualit\u00e4t der Untersuchungen war. Daher identifizierten sie eine ausgew\u00e4hlte Gruppe von QA-Auditoren, die als Facilitators ausgebildet wurden, um Teams f\u00fcr Corrective and Preventive Actions zu coachen. <\/p>\n Beim Krankenhausverbund gibt es sechs (6) zertifizierte KT-Program Leaders, die Teil eines Shared Service in der Qualit\u00e4tsabteilung sind. Sie bieten monatlich Trainings an, schulen \u00fcber 200 Personen pro Jahr, und die Program Leaders stehen auch f\u00fcr laufende Moderationsunterst\u00fctzung und Coaching zur Verf\u00fcgung. Personen, die das Training absolviert haben, k\u00f6nnen die Coaches jederzeit kontaktieren, um zu moderieren, im Hintergrund zu coachen und bei der Planung zu helfen. <\/p>\n Der Computerchip-\/Elektronikhersteller erkannte von Beginn an, dass Coaching ein wesentlicher Bestandteil seiner Verbesserungsbem\u00fchungen war. Nach Abschluss des ersten Workshops arbeiteten die Teilnehmenden weiter an wichtigen Themen, die im Workshop begonnen wurden, und l\u00f6sten diese erfolgreich. Neben der Schulung von knapp 100 Personen in effektiven Troubleshooting- und Entscheidungsfindungstechniken haben sie drei (3) interne Program Leaders ausgebildet, um bei Bedarf weitere Troubleshooter zu schulen, und sieben (7) Facilitators, die standort\u00fcbergreifend reisen und Gruppen von Troubleshootern leiten. Zur Unterst\u00fctzung der Coaches besuchten KT-Berater den Standort, um Moderationen zu beobachten und dokumentierte Moderationen zu pr\u00fcfen. Heute arbeiten sie in Teams, um sich gegenseitig zu coachen, und die st\u00e4rkeren Performer sind zu internen Coaches geworden. <\/p>\n Wie unterst\u00fctzen und ermutigen Sie Menschen, das Gelernte auch k\u00fcnftig weiter anzuwenden?<\/strong><\/p>\n Nachdem Menschen ein Training erhalten haben, sind sie bereit, die Ideen anzuwenden. Sie k\u00f6nnten jedoch z\u00f6gern, Dinge anders zu machen. Das gilt insbesondere, wenn sie von anderen umgeben sind \u2013 einschlie\u00dflich F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013, die mit ihren neuen F\u00e4higkeiten m\u00f6glicherweise nicht vertraut sind. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen die fortlaufende Anwendung neuer F\u00e4higkeiten f\u00f6rdern, unterst\u00fctzen und \u00fcberwachen. <\/p>\n Das Performance-System beschreibt und steuert alle Signale, die Menschen erhalten und die beeinflussen, was sie tun und wie sie arbeiten. Obwohl die wichtigsten Signale, die Menschen erhalten, von Kolleginnen und Kollegen kommen k\u00f6nnen, sind es die Signale von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die wir am leichtesten ver\u00e4ndern k\u00f6nnen. Hier m\u00fcssen wir ein wirksames Arbeitsumfeld schaffen und alle Barrieren beseitigen, die die gew\u00fcnschten Verhaltensweisen behindern. Wenn das Arbeitsumfeld die Anwendung neuer F\u00e4higkeiten erschwert, sind Trainingsbudgets verschwendet. <\/p>\n Zu den Best Practices geh\u00f6rt, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte zun\u00e4chst:<\/p>\n Die Organisation sollte in Erw\u00e4gung ziehen, Stellenbeschreibungen anzupassen, um die gew\u00fcnschten Verhaltensweisen abzubilden.<\/p>\n Sobald Mitarbeitende beginnen, die neuen Ideen anzuwenden, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte deren Nutzung kontinuierlich f\u00f6rdern. Wie tr\u00e4gt die Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten dazu bei, die Ziele der Organisation, der Abteilung, der einzelnen Person zu erreichen? Schlie\u00dflich m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte den Kreis schlie\u00dfen, indem sie Einzelpersonen Informationen geben, die ihnen helfen, ihre Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten zu verbessern. (Eine M\u00f6glichkeit ist, die Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten in regelm\u00e4\u00dfige Leistungsbeurteilungen zu integrieren.) <\/p>\n Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte Interesse an der Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten zeigen, werden es auch die von ihnen gef\u00fchrten Mitarbeitenden tun. Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte Menschen ermutigende Konsequenzen daf\u00fcr geben m\u00fcssen, dass sie ihre Arbeitsweise \u00e4ndern, werden Menschen den zus\u00e4tzlichen Aufwand leisten, der f\u00fcr Ver\u00e4nderungen oft erforderlich ist. Lernende dabei zu unterst\u00fctzen, Barrieren am Arbeitsplatz zu \u00fcberwinden, ihnen den Weg zu ebnen, ihre Anwendung neuer F\u00e4higkeiten zu zeigen, f\u00fchrt Training schnell in die Anwendung \u00fcber, integriert F\u00e4higkeiten in den Workflow und beschleunigt den Return on Investment der Trainingsinvestition. <\/p>\n Das Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen nahm mehrere strukturelle \u00c4nderungen vor, um neue Rollen und Verantwortlichkeiten mit seiner Vision in Einklang zu bringen. Es wurden Teams geschaffen, die sich der Betreuung bestimmter Kundensegmente widmeten. F\u00fchrungskr\u00e4fte wurden bestimmten Accounts zugeordnet und erhielten die Verantwortung, neue Technical Service Engineers zu coachen und zu schulen. Die Technical Service Engineers wurden in der N\u00e4he der wichtigsten Kunden platziert, damit sie in Krisen schnell reagieren und Support vor Ort leisten konnten. Dar\u00fcber hinaus begann das Unternehmen, Ergebnisse schneller zu messen und zu berichten sowie das Erreichen von Ergebnissen anzuerkennen. Dies wurde dadurch unterst\u00fctzt, dass das Senior Management das Erreichen von Ergebnissen regelm\u00e4\u00dfig verst\u00e4rkte. <\/p>\n Das Pharmaunternehmen machte durch die Verankerung der neuen Ideen in seinen Investigation-SOPs die Anwendung der Prozesse zur Arbeitserwartung. Durch Trainings in den Prozessen f\u00fcr Operations- und QC-Manager sowie QA-Manager und Reviewer stellten sie sicher, dass die Autoren spezifisches Feedback zur Anwendung der Ideen erhielten. Durch das Tracking des Prozentsatzes gefundener Grundursachen und der Zeit bis zum Abschluss verfolgten F\u00fchrungskr\u00e4fte die Leistung und den Fortschritt der Autoren in Richtung ihres Compliance-Ziels. <\/p>\n Beim Krankenhausverbund begannen die Erwartungen an die Anwendung der neuen Ideen ganz oben. Das Senior Leadership Team sowie die Executive Presidents und Vice Presidents kamen als Erste mit den Tools in Kontakt, und alle waren sich einig, dass die Organisation davon profitieren w\u00fcrde, die KT-Methoden in ihre transformationalen Kernkompetenzen aufzunehmen. Als N\u00e4chstes begannen sie, Directors zu schulen. Heute gilt: Damit jemand am Training teilnehmen kann, muss der jeweilige Director das Training zuvor abgeschlossen haben \u2013 damit die Mitarbeitenden in ein unterst\u00fctzendes Umfeld zur\u00fcckkehren, in dem Director, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Vice President die Notwendigkeit dieser Tools verstehen. Da die KT Rational Thinking Processes eine ihrer vier Kernkompetenzen f\u00fcr Transformation sind, erwartet der CEO, der von High-Impact-Teams Acceleration Briefings erh\u00e4lt, dass die Teams berichten, wie sie die Kernkompetenzen in ihren Projekten einsetzen. Schlie\u00dflich ist die Kompetenz in der Anwendung dieser Tools ein Kriterium in Leistungsbeurteilungen sowie in Bewertungen des Potenzials f\u00fcr Bef\u00f6rderungen, Karriereentwicklung und zuk\u00fcnftige Wachstumschancen. <\/p>\n Das Management beim Computerchip-\/Elektronikhersteller etablierte Trigger, damit Mitarbeitende bestimmen konnten, in welchen Situationen sie die neuen Troubleshooting- und Entscheidungsfindungsf\u00e4higkeiten einsetzen sollten und mit welchem Ma\u00df an Strenge. F\u00fcr Facilitators setzten sie die Erwartung, funktions- und standort\u00fcbergreifend Unterst\u00fctzung zu leisten. Sie machten die Anwendung der neuen Troubleshooting- und Entscheidungsfindungsf\u00e4higkeiten zur Anforderung f\u00fcr bestimmte Positionen im Qualit\u00e4ts- und Programmmanagement innerhalb der Organisation. <\/p>\n Wenn Sie die Bereitschaft Ihrer Organisation bewertet haben, Training als Teil einer Change-Management-L\u00f6sung umzusetzen, und M\u00f6glichkeiten zur Ausrichtung der vier Elemente identifiziert haben, haben Sie m\u00f6glicherweise mehr L\u00fccken festgestellt, als Ihnen kurzfristig Ressourcen zur Verf\u00fcgung stehen, um sie zu schlie\u00dfen. Wenn dies der Fall ist, sollten Sie erw\u00e4gen, die folgenden Kriterien zur Priorisierung der Verbesserungen heranzuziehen: Kosten der L\u00f6sung; Umsetzungsaufwand; Umsetzungszeit; Passung zur Organisationsstrategie; und Passung zur Unternehmenskultur. <\/p>\n In allen dargestellten Kundenbeispielen haben wir mit den Unternehmen daran gearbeitet, im Rahmen ihrer Bem\u00fchungen zur Verbesserung der organisatorischen Ergebnisse mehr als nur Training umzusetzen \u2013 und letztlich konnten sie die Vorteile des Trainings lange nach Abschluss der Workshops aufrechterhalten.<\/p>\n Das Telekommunikations- und Wireless-Device-Unternehmen konnte die Zeit zur Falll\u00f6sung um bis zu 39 % reduzieren, w\u00e4hrend das Wachstum gleichzeitig zu einem deutlichen Anstieg der Fallzahlen f\u00fchrte \u2013 in einigen F\u00e4llen um 125 %. F\u00e4lle mit vager, unvollst\u00e4ndiger Dokumentation gingen von 75 % auf 23 % zur\u00fcck. Schlie\u00dflich stiegen die Kundenzufriedenheitswerte um 23 Punkte. <\/p>\n Das Pharmaunternehmen reduzierte die durchschnittliche Zeit bis zum Abschluss von Untersuchungen von \u00fcber drei\u00dfig Tagen auf unter 20, verringerte den Aufwand f\u00fcr die Pr\u00fcfung und Freigabe von Untersuchungen und erh\u00f6hte die First-Pass-Approval-Raten deutlich. Wie ein Director of Operations bemerkte: \u201eDie Zeit, die ich f\u00fcr die Pr\u00fcfung und Freigabe einer Untersuchung brauche, ist von zwei Stunden auf f\u00fcnfzehn Minuten gesunken.\u201c Am wichtigsten ist, dass sie die Auditoren der FDA davon \u00fcberzeugten, dass ihr neues Vorgehen bei Untersuchungen ausreichte, um die Produktintegrit\u00e4t sicherzustellen. <\/p>\n Beim Krankenhausverbund f\u00fchrte die systematische, taktische und strategische Umsetzung der KT Rational Thinking Processes unter F\u00fchrung des Senior Managements im ersten vollen Jahr nach der Projektumsetzung zu einem Netto-Positiv-Effekt von mehr als 32 Mio. $ an Einsparungen. Heute betrachten sie die Akzeptanz und Anwendung eines gemeinsamen, systematischen Sets von Rational Thinking Processes als zwingend erforderlich f\u00fcr transformationalen Erfolg. <\/p>\n Mit dem neuen Ansatz f\u00fcr Troubleshooting schloss der Computerchip-\/Elektronikhersteller innerhalb eines Monats 21 Ereignisse ab, davon 88 % gel\u00f6st, mit gesch\u00e4tzten Einsparungen von \u00fcber 2.000.000 $.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Willkommen im 21. Jahrhundert, in dem turbulente Ver\u00e4nderungen in Wirtschaft und Gesch\u00e4ftsumfeld von unseren Organisationen schnelle Reaktionen erfordern \u2013 was h\u00e4ufig zu mehr Verantwortung f\u00fcr viele Mitarbeitende f\u00fchrt. In dem Organisationen mit weniger Mitarbeitenden die gleichen oder sogar bessere Ergebnisse erzielen sollen. Und in dem Trainingsbudgets mit h\u00f6chsten Erwartungen vergeben werden. 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\nWelche L\u00fccke muss geschlossen werden?
\nWas erwarten sie, dass Menschen nach dem Training anders tun?<\/p>\nDas Training strukturieren<\/em><\/h4>\n
Telekommunikationsunternehmen<\/h4>\n
Pharmahersteller<\/h4>\n
Organisation im Gesundheitswesen<\/h4>\n
Hersteller von Computerchips\/Elektronik<\/h4>\n
Ein Hinweis zu Kennzahlen und Ergebnismessung:<\/h4>\n
\nBewerten, in welchem Umfang die Lernenden die F\u00e4higkeiten erlernt haben, die erforderlich sind, um die Verhaltens\u00e4nderung zu bewirken;
\nBewerten, in welchem Umfang die Lernenden ihr Verhalten nach der Schulung tats\u00e4chlich in der t\u00e4glichen Arbeit \u00e4ndern;
\nDie Ver\u00e4nderung der Ergebnisse bewerten.<\/p>\nDie Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten in bestehende Prozesse und Routineaktivit\u00e4ten integrieren<\/h4>\n
Die Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten in bestehende Prozesse integrieren<\/em><\/h4>\n
Telekommunikationsunternehmen<\/h4>\n
Pharmahersteller<\/h4>\n
Organisation im Gesundheitswesen<\/h4>\n
Hersteller von Computerchips\/Elektronik<\/h4>\n
Coaching am Arbeitsplatz bereitstellen, um den Erfolg zu unterst\u00fctzen<\/em><\/h4>\n
\n
\n
Coaching am Arbeitsplatz bereitstellen<\/em><\/h4>\n
Telekommunikationsunternehmen<\/h4>\n
Pharmahersteller<\/h4>\n
Organisation im Gesundheitswesen<\/h4>\n
Hersteller von Computerchips\/Elektronik<\/h4>\n
Die Anwendung des Trainings in das Performance-System integrieren<\/em><\/h4>\n
\n
In das Performance-System integrieren<\/em><\/h4>\n
Telekommunikationsunternehmen<\/h4>\n
Pharmahersteller<\/h4>\n
Organisation im Gesundheitswesen<\/h4>\n
Hersteller von Computerchips\/Elektronik<\/h4>\n
Ergebnisse<\/h4>\n
Ergebnisse<\/em><\/h4>\n
Telekommunikationsunternehmen<\/h4>\n
Pharmahersteller<\/h4>\n
Organisation im Gesundheitswesen<\/h4>\n
Hersteller von Computerchips\/Elektronik<\/h4>\n