Wenn Honda Ihr gr\u00f6\u00dfter Kunde ist, unternehmen Sie alle Anstrengungen, um dessen Bedarf zu decken. Und wenn Sie entschlossen sind, erstklassige Abl\u00e4ufe zu erreichen, w\u00fcrden Sie Schritte unternehmen, um den Prozess der Verbesserung Ihrer Methoden kontinuierlich zu verfeinern \u2013 selbst wenn dies bedeutet, bei den grundlegenden Wurzeln traditioneller Planung und Umsetzung anzusetzen. <\/p>\n
So verh\u00e4lt es sich bei CME LLC, einem amerikanischen Mitsuba-Unternehmen in Mt. Pleasant, MI. Dieser Automobilzulieferer ist seit fast 20 Jahren im Gesch\u00e4ft, wobei Honda den Gro\u00dfteil seines Umsatzvolumens ausmacht. Als die Produktion des Startermotors f\u00fcr den Honda Accord 2008 die Installation einer neuen Produktionslinie erforderte, beschloss die Unternehmensleitung daher, einen neuen Ansatz zu verfolgen und eine umfassende Projektmanagement-Methode bis in die grundlegenden Wurzeln des Prozesses zu integrieren. Das Ergebnis? CME erf\u00fcllte nicht nur Hondas Anforderung zur Installation der Linie angemessen, sondern konnte auch Vertrauen in eine Methode gewinnen, die sich auf zuk\u00fcnftige Projekte anwenden l\u00e4sst. <\/p>\n
Die Grundlage f\u00fcr CMEs neuen Ansatz war eine gemeinschaftliche Zusammenarbeit zwischen Honda und Kepner-Tregoe (KT), einer Beratungs- und Schulungsorganisation mit Hauptsitz in Princeton, NJ. Hondas Zusammenf\u00fchrung von CME mit KT war ein Versuch, dem Unternehmen zu helfen, seine Frist f\u00fcr den Startermotor unter einem engen Zeitrahmen f\u00fcr das neue Modell einzuhalten. <\/p>\n
Aus CMEs Perspektive ging es darum, einen neuen Ansatz zu verfolgen \u2013 nicht nur in Bezug auf diese eine Installation, sondern auch darum, einige seiner zentralen Problembereiche systematisch anzugehen. Laut Tom Perreault, Programmmanager bei CME, umfassten diese Problembereiche Kommunikation, vorausschauende Planung, Ressourcenplanung und Nachverfolgung. Am wichtigsten war vielleicht, dass CME hoffte, mehr Eigenst\u00e4ndigkeit zu erlangen, um nicht mehr so stark auf sein Mutterunternehmen Mitsuba f\u00fcr diese Art von Projekten angewiesen zu sein. <\/p>\n
Perreault erkl\u00e4rt: \u201eEin Teil unserer Gr\u00fcnde f\u00fcr die Partnerschaft mit Honda und KT war, uns dabei zu helfen, diese Unabh\u00e4ngigkeit zu entwickeln\u201c, sagt er. \u201eIndem wir die Schulungstechniken erlernten, die KT und Honda zur Verf\u00fcgung hatten, w\u00fcrde uns das als Teil dieser Unabh\u00e4ngigkeitsentwicklung helfen.\u201c <\/p>\n
Als ersten Schritt stellte CME eine Kerngruppe von Personen aus verschiedenen Abteilungen zusammen, die daran interessiert waren, Fachexperten im Projektmanagement zu werden.<\/p>\n
Konkret konzentriert sich das Projektmanagement von KT auf drei Grundpfeiler: Projektdefinition, Projektplanung und Projektumsetzung. Laut Joe Bennett, Senior Consultant bei KT und wichtiges Teammitglied f\u00fcr das Honda\/CME-Projekt, ist der Prozess darauf ausgelegt, die Struktur eines Projekts zu verwalten, n\u00e4mlich durch die Identifizierung notwendiger Schritte und Ressourcen, um den Ablauf organisierter und zeiteffizienter zu gestalten. <\/p>\n
\u201eWenn Sie sich das Projektmanagement ansehen, m\u00fcssen Sie verstehen, was Ihr Ziel in Bezug auf Zeit, Kosten und Leistung ist, und dann m\u00fcssen Sie alle Arbeiten identifizieren, die erforderlich sind, um dieses Ziel zu erreichen.\u201c<\/p>\n
Auch wenn das intuitiv klingen mag, darf die Methode nicht untersch\u00e4tzt werden. Perreault ist der Erste, der Bedenken hinsichtlich des fr\u00fcheren Ansatzes von CME \u00e4u\u00dfert, den er als \u201eWhiteboard zu Whiteboard\u201c bezeichnet: Das CME-Team habe Probleme angegangen, indem es zum Whiteboard gegangen sei und \u201eskizziert hat, was passieren muss\u201c, erkl\u00e4rt er. Das war eher eine Troubleshooting-Methode als ein fest verankerter proaktiver Ansatz, wie KT ihn eingebracht hat. \u201eAuch wenn es Ma\u00dfnahmenpunkte und Dinge gab, die zu erledigen waren, hat niemand diesen Prozess gesteuert. So sehr ich es auch versucht habe, es war unm\u00f6glich, das zu kontrollieren.\u201c <\/p>\n
\u201eEs war im Wesentlichen der Kunde, der das Tempo der Aktivit\u00e4ten vorgab \u2013 und das ist sehr reaktiv gegen\u00fcber dem Kunden\u201c, f\u00fcgt er hinzu. \u201eWir mussten die Kurve kriegen und selbst proaktiv werden.\u201c <\/p>\n
Ein Unternehmen wie CME mit 20 Jahren Erfahrung ist mit Schulungsprogrammen bestens vertraut. Wie sollte das Management die Zustimmung der Mitarbeiter erreichen, die f\u00fcr den Erfolg jeder Schulungsinitiative so entscheidend war? Ein Gro\u00dfteil davon kam laut dem CME-Team von KTs spezifischer Methode, die Schulung bis in die Anwendungsphase hinein zu begleiten. <\/p>\n
\u201eDer gesamte Ansatz war anders\u201c, erkl\u00e4rt Fred Braun von Honda, Manager, North American Purchasing, Supplier Support. \u201eDer entscheidende Punkt war die Anwendung der Tools als Ergebnis \u2013 nicht nur das Erlernen des Tools, wie es bei typischen Schulungen der Fall ist.\u201c <\/p>\n
Der Programmzeitplan sah vor, dass KT und Honda f\u00fcr drei Schulungsrunden in die Einrichtung von CME kamen, jeweils im Abstand von sechs Wochen. Diese zweit\u00e4gigen Workshops umfassten einen Tag Schulung im Klassenzimmer zu einem Projektmanagement-Ansatz und einen weiteren Tag Anwendungscoaching, bei dem der Fokus speziell auf CMEs aktuellem Projekt lag \u2013 der Installation der SM-Ankerwicklungslinie. <\/p>\n
\u201eEs waren nicht drei Tage, an denen man auf einem Stuhl sitzt\u201c, erkl\u00e4rt Pat Rohn, CME SM Value Stream Continuous Improvement Supervisor. \u201eSie kamen und brachten uns die Grundlagen bei, und am zweiten Tag brachten wir unser Projekt ein und begannen, daran zu arbeiten. Sie waren da, um uns zu coachen und uns durch einige der schwierigen Stellen zu helfen \u2013 so weit, dass wir es f\u00fcr den Rest der sechs Wochen \u00fcbernehmen und selbst machen konnten.\u201c <\/p>\n
KT\u2019s Bennett erg\u00e4nzt: \u201eBevor wir uns zur\u00fcckgezogen haben, hatte CME Zeit f\u00fcr eine Anwendung in der Praxis, mit Coaches, die zur Verf\u00fcgung standen, um zu unterst\u00fctzen. Das erm\u00f6glichte es CME, in der Zeit zwischen den Unterrichtseinheiten hinauszugehen und das Ganze mit einem h\u00f6heren Ma\u00df an Sicherheit anzuwenden \u2013 in dem Wissen, dass es funktioniert und dass sie wissen, wie es geht.\u201c<\/p>\n
Die fr\u00fchere Installation einer neuen Linie bei CME steht in starkem Kontrast zur SM-Ankerlinie. Ingenieure von Mitsuba Japan waren vor etwa sechs Monaten vor Ort gewesen, um die Linie f\u00fcr den WR-Anker zusammenzubauen, und ohne eine schl\u00fcssige Methode hinter dem Prozess im CME-Werk kam es zu Verz\u00f6gerungen. Rocky Dowell, CME Facilities Supervisor, sagt: \u201eDie Kommunikation zwischen all den verschiedenen Beteiligten gab es bei der WR-Installation nicht, und wir lagen wahrscheinlich etwa zwei Wochen hinter dem Zeitplan, was den Zeitpunkt betrifft, zu dem die Linie tats\u00e4chlich in Betrieb war.\u201c <\/p>\n
Das bedeutete, die japanischen Teammitglieder l\u00e4nger als geplant in Michigan zu halten. \u201eDas wirft ihr Leben v\u00f6llig durcheinander, und wir mussten sie zweimal bitten, zu bleiben\u201c, sagt Perreault. \u201eDas war nicht gut.\u201c <\/p>\n
Die Vorbereitung, die der Projektmanagement-Ansatz CME erm\u00f6glichte, f\u00fchrte dazu, dass dieser Installationsprozess der SM-Ankerlinie \u201edeutlich reibungsloser verlief\u201c, sagt Dowell. \u201eDie Beziehung hat sich so sehr verbessert.\u201c Dieselben japanischen Teammitglieder kamen f\u00fcr die Installation nach Michigan, aber \u201ediesmal haben sie es genossen, hier zu sein\u201c, sagt er. \u201eDie Moral war deutlich h\u00f6her.\u201c <\/p>\n
Diese SM-Ankerwicklungslinien-Installation wurde diesmal tats\u00e4chlich drei Tage vor dem Zeitplan abgeschlossen, und f\u00fcr die japanischen Aufgabenmitglieder war dies Vorteil genug. F\u00fcr die Mitarbeiter von CME bedeutete die Beteiligung am Bauprozess viel mehr. <\/p>\n
\u201eDie Kommunikation war besser, das Timing, dass Dinge bereitstanden, dass Personen verantwortlich waren, vor Ort zu sein, und wussten, was zu tun war\u201c, sagt Tim Neyer, Continuous Improvement Supervisor, PM Value Stream, CME. \u201eUnsere Mitarbeitenden sind nicht vorausgeprescht und haben versucht, m\u00f6gliche Probleme im Feuerwehrmodus zu l\u00f6sen, sondern haben die Teammitglieder unterst\u00fctzt, sodass sie tats\u00e4chlich gelernt haben, die Linie gemeinsam mit den Teammitgliedern einzurichten.\u201c <\/p>\n
CME\u2019s Rohn erg\u00e4nzt: \u201eBei unserer Fusing-Maschine war der urspr\u00fcngliche Plan, dass die Teammitglieder eine Maschine fertigstellen und dann in ein paar Monaten zur\u00fcckkommen, um die andere Maschine zusammen mit dem Rest der Linie fertigzustellen. Aber unsere Mitarbeitenden sind eingesprungen und haben genau nachgemacht, was die Teammitglieder an der einen Maschine gemacht haben, und so konnten sie beide Maschinen deutlich vor dem Zeitplan fertigstellen\u201c, sagt sie. \u201eDadurch haben die Mitarbeitenden mehr \u00fcber diese Maschinen gelernt und k\u00f6nnen sie jetzt viel leichter troubleshoot\u2019en, weil sie wissen, wie man sie wartet.\u201c <\/p>\n
Weitere Vorteile dieses Prozesses f\u00fcr CME ergaben sich aus der M\u00f6glichkeit, Tools zu \u00fcbernehmen, die sich auf sp\u00e4tere Projekte \u00fcbertragen lassen. Neyer von CME konnte die KT-Methoden bereits auf andere Projekte in anderen Value Streams des Unternehmens anwenden. \u201eAls wir diese Schulung durchgef\u00fchrt haben, haben wir beschlossen, Templates einzurichten, damit wir bei unterschiedlichen Projekten darauf zur\u00fcckgreifen und ausw\u00e4hlen k\u00f6nnen, welche Elemente sich in das n\u00e4chste Projekt \u00fcbertragen lassen.\u201c <\/p>\n
CME\u2019s fr\u00fchere Einbindung in die Supplier-Support-Aktivit\u00e4ten von Honda f\u00fchrte zu der Entscheidung, Projektmanagement-Training beim Anlauf der Startermotor-Linie anzuwenden, erkl\u00e4rt Doug Chamberlain, Staff Administrator, Honda Supplier Support Team. \u201eWenn wir mit unseren nordamerikanischen Lieferanten arbeiten, betonen wir \u2013 wann immer m\u00f6glich \u2013 die Anwendung dieser Projektmanagement-Tools, zusammen mit der Schulung\u201c, sagte er. \u201eCME hat das erkannt und wollte mit uns zusammenarbeiten, um diese wichtigen F\u00e4higkeiten zu entwickeln.\u201c <\/p>\n
Letztlich ist ein erfolgreiches Projekt nur so gut wie die Menschen dahinter \u2013 und das begann mit der Einbindung der F\u00fchrung von CME, schlie\u00dft Roy Fraker, Honda Business Administrative Coordinator, der gemeinsam mit Chamberlain am CME-Projekt gearbeitet hat. \u201eIn einer Dreierpartnerschaft mit KT und CME haben wir gemeinsam dieses neue Niveau an Projektmanagement-Training umgesetzt\u201c, sagt Fraker. <\/p>\n
Braun erg\u00e4nzt: \u201eIch denke, der eigentliche Schl\u00fcssel, damit das funktioniert, waren nicht so sehr die Tools oder die beteiligten Personen. Dieser kollaborative Ansatz konzentrierte sich darauf, dieses Tool bis zur Anwendung zu bringen, und das Ergebnis war eine deutliche Verbesserung beim Anlauf ihrer neuen Montagelinie f\u00fcr den Accord-Startermotor \u201908.\u201c<\/p>\n
Sam Bernstine, Partner und Practice Vice President bei KT, unterstreicht die positive Wirkung der einzigartigen Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten. \u201eGanz ehrlich: Das Wort \u201aZusammenarbeit\u2018 ist im Automotive-Umfeld ziemlich erfrischend. Honda als Hauptkunde war wirklich einzigartig, weil sie die Zusammenarbeit geschaffen haben\u201c, sagt er. \u201eHonda und CME ist es hoch anzurechnen, dass wir tats\u00e4chlich drei Gruppen hatten, die am Ende ziemlich effektiv und effizient zusammengearbeitet haben. Das ist f\u00fcr mich ein Verdienst der Kultur von Honda und der Kultur von CME.\u201c <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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