{"id":63765,"date":"2012-08-07T09:40:58","date_gmt":"2012-08-07T09:40:58","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/new-game-new-rules\/"},"modified":"2026-05-22T11:34:58","modified_gmt":"2026-05-22T11:34:58","slug":"new-game-new-rules","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/new-game-new-rules\/","title":{"rendered":"Neues Spiel, neue Regeln"},"content":{"rendered":"

Und es werden neue F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigt, um mitzuspielen.<\/h4>\n

Das heutige Gesch\u00e4ft ist<\/strong> ein neues Spiel mit neuen Regeln. Eine feste Operation effizient zu f\u00fchren, wird Sie nicht l\u00e4nger im Gesch\u00e4ft halten. Effizienz ist lediglich der Eintrittspreis: Geschwindigkeit, Intelligenz und die F\u00e4higkeit, Ver\u00e4nderungen umzusetzen, definieren die Gewinner. <\/p>\n

In diesem hart umk\u00e4mpften Spiel m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte st\u00e4ndig Wege finden, um Kosten zu senken, Kundenzufriedenheit und -loyalit\u00e4t zu vertiefen, innovative L\u00f6sungen f\u00fcr neue Kundenbed\u00fcrfnisse zu bieten, neue M\u00e4rkte zu erschlie\u00dfen und M\u00e4rkte zu schaffen, wo es zuvor keine gab. Die Arbeit aller muss sich darum drehen, bedeutende Ver\u00e4nderungen zu konzipieren und umzusetzen \u2013 eine nach der anderen. <\/p>\n

Die Umsetzung von Ver\u00e4nderungen wird Projektmanagement genannt und erfordert eine besondere F\u00fchrungskraft mit einem neuen Fokus.<\/p>\n

Acht Bereiche der F\u00fchrungsfokussierung<\/h4>\n

Heutige F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ihre Aufmerksamkeit auf acht kritische Bereiche richten:<\/p>\n

1. Strategie.<\/em><\/strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen klar verstehen, welche Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse Kunden und M\u00e4rkten angeboten werden \u2013 und welche nicht \u2013, jetzt und in der Zukunft. Fragen Sie sich: Welche Kernkompetenzen m\u00fcssen wir besitzen, um zu gewinnen? Welche F\u00e4higkeiten m\u00fcssen wir erwerben? Welche unserer bestehenden Kompetenzen m\u00fcssen verbessert werden? Wie werden wir unsere Priorit\u00e4ten festlegen und wie werden wir den Erfolg messen? Und welche Projekte sollten wir durchf\u00fchren, um unsere Vision in die Realit\u00e4t umzusetzen? <\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diese Fragen nicht beantworten k\u00f6nnen, sind bestenfalls dazu bestimmt, die falschen Projekte gut durchzuf\u00fchren. Im schlimmsten Fall werden sie durch Debatten \u00fcber Priorit\u00e4ten, Ressourcen und Projekte gel\u00e4hmt. <\/p>\n

2. Portfolio und Pipeline. <\/em><\/strong>In dem Ma\u00dfe, in dem Projekte im Verborgenen oder au\u00dferhalb der Sichtweite der F\u00fchrung bearbeitet werden, liegt ein Teil des Gesch\u00e4fts \u2013 und seiner Ergebnisse \u2013 au\u00dferhalb der Kontrolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen alle Projekte danach bewerten, wie sie zur Umsetzung der Strategie beitragen und wie viel Wert sie schaffen werden. Die F\u00fchrungskraft muss fragen und beantworten: Wenn wir diese Projekte in dieser Reihenfolge durchf\u00fchren, werden wir dann die Strategie und die Margen, den Marktanteil oder die Marktgr\u00f6\u00dfe erreichen, die wir ben\u00f6tigen? <\/p>\n

3. Methodik.<\/em> <\/strong>Die F\u00fchrungskraft muss unter Verwendung eines fundierten Entscheidungsprozesses und unter Einbeziehung interner und externer Projektexperten eine Standardmethodik f\u00fcr die Definition, Planung und Steuerung von Projektarbeit w\u00e4hlen. Dies stellt sicher, dass alle Projektteams auf derselben Seite stehen: einen gemeinsamen Ansatz verwenden und eine gemeinsame Sprache sprechen. Ein gemeinsamer Prozess f\u00fcr das Projektmanagement erleichtert es, Projekte schnell auf Touren zu bringen und Projektteammitgliedern den Wechsel von Projekt zu Projekt zu erm\u00f6glichen. <\/p>\n

4. Ressourcen<\/strong>.<\/em> Die Beilegung von Streitigkeiten \u00fcber Ressourcen ist f\u00fcr jede F\u00fchrungskraft eine Belastung. Es gibt nie eine rundum zufriedenstellende L\u00f6sung, und jemand ist am Ende immer entt\u00e4uscht. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen Ressourcen so zuweisen, dass alle Projekte im Portfolio die gleiche Erfolgschance haben. Sie m\u00fcssen sicherstellen, dass Projekte nicht initiiert werden, nur um dann ohne Ressourcen oder Geldmittel dazustehen. Dazu m\u00fcssen sie den wahren Zustand ihrer Ressourcen kennen: wo es Engp\u00e4sse gibt und wo es Reserven an Geld, Ausr\u00fcstung und Personal gibt. Sorgf\u00e4ltige Planung verhindert Streitigkeiten. <\/p>\n

5. Qualit\u00e4t.<\/em><\/strong> Die Verantwortlichen in modernen Fertigungsanlagen wissen in Sekunden, nicht in Monaten, ob Produkte qualitativ nicht in Ordnung sind; sie k\u00f6nnen einen kleinen Defekt erkennen, bevor er zu einem teuren Problem wird. Der Schl\u00fcssel zur \u00dcberwachung der Projektqualit\u00e4t ist die sorgf\u00e4ltige Entwicklung und Bewertung des Projektplans vor der Umsetzung, kombiniert mit einer kurzfristigen \u00dcberwachung von Fr\u00fchindikatoren. <\/p>\n

6. Probleml\u00f6sung.<\/strong> <\/em>Zwei M\u00f6glichkeiten, ein Projekt zu blockieren, bestehen darin, Probleme ungel\u00f6st zu lassen und jedes Problem zur L\u00f6sung an die F\u00fchrungsebene weiterzugeben. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen Grundregeln festlegen, welche Probleme eskaliert werden k\u00f6nnen und welche vom Projektteam gel\u00f6st werden m\u00fcssen. Und um sicherzustellen, dass Probleme auf sichtbare, rationale und datengest\u00fctzte Weise angegangen werden, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte den Projektteammitgliedern grundlegende F\u00e4higkeiten in Situationsbeurteilung, Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung vermitteln. <\/p>\n

7. Kommunikation.<\/em> <\/strong>Die heutige Organisation ist kommunikationsreich. Ein Projektteam kann \u00fcber mehrere Standorte, Kontinente oder Zeitzonen verteilt sein. Seine Mitglieder k\u00f6nnen aus verschiedenen Lieferanten- und Kundenorganisationen stammen und Auftragnehmer sowie Berater umfassen. Sie treffen sich m\u00f6glicherweise nie pers\u00f6nlich, und dieses Projekt wird nicht das Einzige sein, woran sie arbeiten. Voicemail, E-Mail, Telefonkonferenzen, Instant Messaging, Blackberrys und Mobiltelefone k\u00f6nnen eher ablenkend als hilfreich sein. Letztendlich hat Kommunikation in einem Projekt eine Rolle: die Arbeit zu lenken und zu verst\u00e4rken, damit sie erledigt wird. Eine gemeinsame Sprache f\u00fcr und ein gemeinsamer Ansatz bei Projekten sind ein fantastischer Anfang, aber die F\u00fchrungskraft muss deren Verwendung vorleben und coachen, um eine klare Kommunikation zu schaffen, die funktioniert. <\/p>\n

8. Leistungsumfeld.<\/em> <\/strong>Die Herausforderung besteht darin, ein Leistungsumfeld zu schaffen, in dem alle an Projekten Beteiligten die gleiche Erfolgschance erhalten und belohnt werden, w\u00e4hrend gleichzeitig ihre pers\u00f6nlichen Bed\u00fcrfnisse und Erwartungen erf\u00fcllt werden. Das bedeutet, allen Elementen des Leistungssystems sorgf\u00e4ltige Aufmerksamkeit zu schenken: klare Verantwortlichkeiten und Ziele festzulegen; den Menschen die ben\u00f6tigten Ressourcen und F\u00e4higkeiten zu geben; konsistente, wirksame Konsequenzen f\u00fcr Verhaltensweisen bereitzustellen; und w\u00e4hrend des gesamten Projekts zeitnahes, n\u00fctzliches Feedback zur Leistung zu liefern. <\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen \u201edrau\u00dfen\u201c bei Kunden, Wettbewerbern und Mitarbeitenden sein, nach M\u00f6glichkeiten suchen, positive Ver\u00e4nderungen herbeizuf\u00fchren, und Menschen auf neue Wege f\u00fchren. Wenn Menschen nicht wissen, wohin es als N\u00e4chstes gehen soll, werden sie wahrscheinlich nirgendwo hingehen. <\/p>\n

Andrew Longman von Kepner-Tregoe ist Mitautor von The Rational Project Manager (Wiley 2005). www.kepner-tregoe.com <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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