Fertigungsbetriebe agieren in einem Umfeld st\u00e4ndiger Ver\u00e4nderungen und Herausforderungen. Steigende Rohstoffkosten, Energiepreise, Anforderungen von Regulierungsbeh\u00f6rden und Wettbewerbsbedrohungen durch ausl\u00e4ndische Hersteller sind nur einige der Herausforderungen, die den Bedarf an operativen Verbesserungen vorantreiben. F\u00fcr viele hat diese Suche zu einer Kultur und Organisation der kontinuierlichen Verbesserung gef\u00fchrt. Diese Unternehmen haben in den letzten drei Jahrzehnten Programme angenommen und genutzt \u2013 von Durans Qualit\u00e4tszirkeln, Demings TQM und Toyotas TPM bis hin zu den Lean- und Six Sigma-Tools und -Philosophien, die bei der heutigen Manager- und F\u00fchrungskr\u00e4ftegeneration in Mode sind. <\/p>\n
Kontinuierliche Verbesserung (KV) bleibt eine grundlegende Voraussetzung f\u00fcr das \u00dcberleben in der heutigen Fertigungswelt. Es muss jedoch anerkannt werden, dass ein KV-Programm selten, sehr selten, eine Quelle f\u00fcr Wettbewerbsvorteile darstellt. Dies liegt daran, dass 99 % der Unternehmen bereits KV-Programme haben und KV, anstatt bahnbrechende Leistungen zu erzielen, eine Notwendigkeit ist, um mit der Inflation Schritt zu halten und gegen\u00fcber der Konkurrenz nicht an Boden zu verlieren. <\/p>\n
Um die durch solche Ereignisse entstehenden Herausforderungen erfolgreich zu meistern, ben\u00f6tigt ein Unternehmen einen prozessbasierten Ansatz, der hilft, Leistungsl\u00fccken zu identifizieren und zu schlie\u00dfen, und dabei sicherstellt, dass die Leistung innerhalb eines Zeitrahmens aufrechterhalten wird, der den Gesch\u00e4ftsanforderungen entspricht.<\/p>\n
Kepner-Tregoe (KT) hat sowohl eine Philosophie als auch ein praktisches Projektmodell entwickelt, um Unternehmen in die Lage zu versetzen, diese Situationen zu bew\u00e4ltigen, die sich in traditionelle KV-Modelle integrieren und diesen eine weitere Dimension hinzuf\u00fcgen.<\/p>\n
KT Targeted Performance ist ein robustes Modell, das eine Organisation durch die Prozesse der genauen Bewertung des Verbesserungspotenzials und der Auswahl des optimalen Projektmixes und Zeitplans f\u00fchrt, die zur Erzielung von Verbesserungen umgesetzt werden m\u00fcssen. \u00dcber die Implementierung hinaus erm\u00f6glichen die erforderlichen \u00c4nderungen an operativen Praktiken, Prozessen, Verfahren und Leistungserwartungen eine nachhaltige Verbesserung. Im Folgenden erl\u00e4utern wir eine dreiphasige Version des Modells (Analysieren \u2014 Implementieren \u2014 Aufrechterhalten). <\/p>\n
Anstatt instinktiv auf Ereignisse zu reagieren, ist es unerl\u00e4sslich, dass die Organisation zun\u00e4chst relevante Informationen sammelt, um Entscheidungen dar\u00fcber treffen zu k\u00f6nnen, wie am besten reagiert werden soll. Eine gr\u00fcndliche und dennoch z\u00fcgige Informationsbeschaffung (mit problemorientierter Datenerfassung) ist entscheidend, um die Entscheidungen \u00fcber alternative Reaktionen zu leiten. Obwohl oft bereits Informationen dar\u00fcber verf\u00fcgbar sind, wo die Probleme oder Chancen liegen, ist es auch wahrscheinlich, dass einige dieser Probleme bereits angegangen wurden. Die Absicht einer erstklassigen Analyse ist dreifach: zu beweisen, was bereits vermutet wird, zu widerlegen, was bereits vermutet wird, und neue Informationen aufzudecken (oder alte Informationen anders zu betrachten). Organisationen, die ihre Reaktionen mit diesem Gedanken angehen, treffen im Allgemeinen kl\u00fcgere Entscheidungen \u00fcber den eingeschlagenen Weg. <\/p>\n
Eines der Ergebnisse von Bewegungen wie Six Sigma ist, dass sie in den meisten Organisationen eine sehr starke F\u00e4higkeit geschaffen haben, gro\u00dfe Datenmengen zu sammeln und bis zum Exzess zu \u201ezerlegen\u201c. Numerische Leistungsdaten erz\u00e4hlen jedoch nur einen Teil der Geschichte. Oft sind die Ursachen von Problemen innerhalb einer Organisation genauso stark mit dem Verhalten der Menschen im Gesch\u00e4ftsumfeld verbunden wie mit den sie umgebenden Gesch\u00e4ftsprozessen. Um die Gr\u00fcnde, warum die Leistung keinen Wettbewerbsvorteil bietet, erfolgreich zu verstehen, m\u00fcssen die Einflussfaktoren der \u201emenschlichen\u201c Leistungsseite (qualitativ) der Gleichung genauso robust untersucht werden wie die Datenseite (quantitativ). <\/p>\n
Zun\u00e4chst ist es wichtig zu verstehen, wo die Verbesserung von Betriebsabl\u00e4ufen, Praktiken und Leistungen innerhalb der strategischen Ziele des Fertigungsunternehmens im Vergleich zu anderen Vorteilsfaktoren angesiedelt ist. Ist es angemessener, sich auf Ausr\u00fcstungs- und Kapitalverbesserungen zu konzentrieren? Ist die Verbesserung der Sicherheit aller Mitarbeiter ein h\u00f6heres Gebot? Drohen Qualit\u00e4ts- und Compliance-Probleme die Betriebsf\u00e4higkeit einzuschr\u00e4nken? Besteht einfach die Notwendigkeit, die menschlichen F\u00e4higkeiten im gesamten Unternehmen umfassend zu verbessern? Die Beantwortung der Frage, worauf die Aufmerksamkeit auf strategischer Ebene gerichtet werden sollte, ist die erste, die beantwortet werden muss. <\/p>\n
Bei der Konzentration auf operative Prozesse ist es verlockend, einfach die \u201eniedrig h\u00e4ngenden Fr\u00fcchte\u201c zu ernten oder sich auf technologische L\u00f6sungen und Kapitalinvestitionen zu verlassen, um Unternehmensziele zu erreichen. Die gezielte Leistungsverbesserung ist jedoch viel umfassender als nur die Bew\u00e4ltigung der \u201eeinfachen\u201c oder \u201eschnellen\u201c L\u00f6sungen. Sie skizziert klar entscheidende Faktoren, einschlie\u00dflich des Wertesystems der Organisation und externer Marktfaktoren, die die Schaffung von Projekten beeinflussen, die entweder nie umgesetzt werden, keinen Mehrwert schaffen oder interne Konflikte und Ablenkungen verursachen. Die Analyse ist so strukturiert, dass sie die M\u00f6glichkeiten aufdeckt, die am meisten zur erfolgreichen L\u00f6sung der spezifischen Probleme der Organisation beitragen. <\/p>\n
Sobald ein klares Verst\u00e4ndnis aller M\u00f6glichkeiten gewonnen wurde, ber\u00fccksichtigen erfolgreiche Fertigungsunternehmen alle potenziellen alternativen L\u00f6sungen (oder Kombinationen von L\u00f6sungen), die sie ergreifen k\u00f6nnten, und wie jede einzelne nach der Implementierung zu ihren Verbesserungszielen beitragen w\u00fcrde. W\u00e4hrend einige der instinktiven Reaktionen die angemessenste Antwort gewesen sein m\u00f6gen, wird es wichtig, die bestehende Situation auf eine gemessenere Weise zu bewerten, die zu erreichenden Ziele zu bestimmen und sicherzustellen, dass alle potenziellen Handlungsoptionen ber\u00fccksichtigt werden. Dies ist entscheidend, um sicherzustellen, dass alle in Betracht gezogenen Ma\u00dfnahmen das Beste f\u00fcr die Organisation sind. <\/p>\n
Um einen intelligenten Einsatz begrenzter Ressourcen zu gew\u00e4hrleisten, f\u00fchren erfolgreiche Organisationen eine Analyse durch, die speziell darauf zugeschnitten ist, die f\u00fcr die gew\u00fcnschten Verbesserungen relevantesten M\u00f6glichkeiten aufzudecken. Der Ansatz von KT st\u00fctzt sich stark auf unsere bew\u00e4hrten rationalen Denkprozesse zur Priorit\u00e4tensetzung, zur Identifizierung von Problemen und deren Ursachen, zur rationalen Entscheidungsfindung und zum Verst\u00e4ndnis menschlicher Leistung. Die Methodik ist darauf ausgelegt, schnell zu beurteilen, wo Chancen liegen, das Wichtigste zu priorisieren und einen diagnostischen Ansatz zu formulieren. <\/p>\n
Ein vereinbarter Ansatz w\u00fcrde die Nutzung geeigneter operativer Analysewerkzeuge und -techniken mit strukturierten Denkprozessen kombinieren, um verborgene M\u00f6glichkeiten aufzudecken und quantitativ zu beweisen oder zu widerlegen, wo diese M\u00f6glichkeiten vermutet werden. Gezielt eingesetzt, identifizieren diese Methoden das Ausma\u00df und den Ort der M\u00f6glichkeiten. <\/p>\n
Wenn man ein Fertigungsunternehmen lange genug untersucht, ist es schwierig, nicht Dutzende, wenn nicht Hunderte von Verbesserungsm\u00f6glichkeiten zu finden und Wege zu entwickeln, diese anzugehen. Offensichtlich ist die Nutzung aller entdeckten M\u00f6glichkeiten das Ideal. Die Wahrheit ist jedoch, dass nicht viele Unternehmen die Ressourcen haben, um solch monumentale Aufgaben zu bew\u00e4ltigen, selbst mit externer Unterst\u00fctzung. <\/p>\n
Kepner-Tregoe, das sich stark auf seinen Entscheidungsanalyseprozess (DA) und seine Erfahrung im Management gro\u00dfer Portfolios potenzieller Projekte st\u00fctzt, arbeitet mit Organisationen zusammen, um alternative Initiativen zur Bew\u00e4ltigung von M\u00f6glichkeiten zu definieren und, was vielleicht noch wichtiger ist, einen rationalen Prozess zur Auswahl der richtigen Initiativen zu erleichtern, die zur Erreichung der gew\u00fcnschten Verbesserungsziele erforderlich sind.<\/p>\n
Unser Ansatz zur Bewertung von Initiativen im Kontext aller anderen \u201eProjekt\u201c-Arbeiten, die innerhalb einer Organisation stattfinden, ist eine unserer Kernkompetenzen. DA ist ein leistungsstarkes Werkzeug, das sicherstellt, dass die geleistete Arbeit die \u201erichtige\u201c Arbeit ist, mit der richtigen Mischung von Personen angemessen ausgestattet ist und anhand der Gesamtf\u00e4higkeit der Organisation zur Finanzierung und Bereitstellung von Ressourcen bewertet wird. Gro\u00dfe Visionen von sprunghaften Leistungssteigerungen bleiben oft unrealisiert, weil Organisationen nicht ber\u00fccksichtigen, dass ihre Mitarbeiter \u201eTagesgesch\u00e4fte\u201c haben und oft an anderen \u201eversteckten\u201c Initiativen arbeiten, die dem Management m\u00f6glicherweise nicht bekannt sind. Unser Ansatz zur Schaffung eines optimalen Projektportfolios, anhand dessen alle vorgeschlagenen Verbesserungsinitiativen objektiv bewertet werden, hilft, die Falle der Ressourcenersch\u00f6pfung zu vermeiden. <\/p>\n
Sobald ein idealer Satz von Initiativen ausgew\u00e4hlt wurde, setzt Kepner-Tregoe seine robusten, PMI-zertifizierten Projektportfolio-Management-Prozesse ein, um die notwendige Arbeit zur Realisierung der gew\u00fcnschten Ergebnisse zu definieren, zu planen und letztendlich bis zum Abschluss zu managen. Es arbeitet Hand in Hand mit den entsprechenden Stakeholdern und Projektteammitgliedern, um sicherzustellen, dass die Verbesserungen effektiv umgesetzt werden. Bevor wir mit der Arbeit beginnen, stellen wir sicher, dass die Organisation ihre Verpflichtung (und unsere), die zu erwartenden Ergebnisse sowie die Dauer der Arbeit versteht, damit intelligente und fundierte Entscheidungen getroffen werden k\u00f6nnen. <\/p>\n
Die schnelle Umsetzung dramatischer Ver\u00e4nderungen hat in der Regel ihren Preis. Bei den meisten organisatorischen Verbesserungsbem\u00fchungen gibt es keine gr\u00f6\u00dferen Kosten als die menschlichen. Die Bewertung, wo Chancen liegen, die objektive Priorisierung der wichtigsten, die Strukturierung eines logischen Ansatzes zur Durchf\u00fchrung hochpriorit\u00e4rer Verbesserungen, die Verwaltung des Designs und der Implementierung dieser Verbesserungen\u2026 all dies erfordert Zeit und M\u00fche. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen erkennen, dass nicht alle Aktivit\u00e4ten von ihren eigenen Ressourcen durchgef\u00fchrt werden m\u00fcssen, insbesondere wenn die Bindung dieser Schl\u00fcsselressourcen den t\u00e4glichen Betrieb gef\u00e4hrdet. Diejenigen Organisationen, die am erfolgreichsten ihren Wettbewerbsvorteil aufrechterhalten, nutzen, wenn m\u00f6glich, Interimsexpertise, um die Belastung der wertvollsten Ressource ihres Unternehmens zu reduzieren\u2026 ihrer Mitarbeiter. <\/p>\n
Obwohl jede Organisation einzigartig ist, bleibt die Tatsache bestehen, dass Probleme und Chancen \u00fcber geografische Gebiete und Branchen hinweg frappierende \u00c4hnlichkeiten aufweisen. Obwohl keine schl\u00fcsselfertigen L\u00f6sungen angeboten werden, k\u00f6nnen bew\u00e4hrte Methoden und Ans\u00e4tze auf spezifische Probleme angewendet werden, wodurch bei der Implementierung viel Zeit, Geld und Frustration gespart werden. Erfolgreiche Fertigungsunternehmen verstehen, dass andere m\u00f6glicherweise effektive Mittel zur L\u00f6sung \u00e4hnlicher Probleme entdeckt haben und haben diese Best Practices und Methoden gesucht und dann an ihre Bed\u00fcrfnisse angepasst. Die Einbeziehung von Ressourcen, die eine Vielzahl von Problemen erlebt haben, f\u00fcgt dem Implementierungsaufwand Wert, Perspektive und Expertise hinzu und erm\u00f6glicht es, dass Verbesserungen viel schneller Ergebnisse liefern, als das Rad neu zu erfinden. <\/p>\n
Initiativen, die als Ergebnis der Analyse gestartet werden, gleichen typischerweise physische, prozessbasierte \u00c4nderungen mit Aktivit\u00e4ten aus, die darauf abzielen, auch die menschliche Seite der Ver\u00e4nderung zu ber\u00fccksichtigen. Sie stellen sicher, dass die Mitarbeiter am Arbeitsplatz durch zeitnahes Feedback gecoacht werden. Die zur Unterst\u00fctzung der \u00c4nderungen verwendeten Prozesse und Tools basieren, wo anwendbar, auf bew\u00e4hrten Best Practices, die sowohl praktische Erfahrung als auch fundierte, logische Designs integrieren. Angesichts der Art von Problemen, die wir in Organisationen gesehen haben, die mit der Notwendigkeit dramatischer, schneller Verbesserungen konfrontiert sind, bringt KT eine Reihe von Frameworks zur Bew\u00e4ltigung einiger der typischeren Bed\u00fcrfnisse mit. Dazu geh\u00f6ren: <\/p>\n
Diese Prozesse sind so konzipiert, dass sie in ihrer Umgebung funktionieren und vom Kunden verantwortet werden. Ein angemessener Zeit- und Ressourcenaufwand wird der Entwicklung der F\u00e4higkeiten und Kompetenzen gewidmet, die f\u00fcr die erfolgreiche Durchf\u00fchrung des Ver\u00e4nderungsprozesses und die Nutzung neuer Tools und Arbeitshilfen erforderlich sind. <\/p>\n
Schlie\u00dflich, und vielleicht am wichtigsten,<\/strong> konzentrieren sich erfolgreiche Fertigungsunternehmen darauf, das Notwendige zu tun, um sicherzustellen, dass vorgenommene \u00c4nderungen institutionalisiert werden. Nachhaltigkeit bedeutet im Kern, sicherzustellen, dass eine Organisation die Menschen \u201einteressiert\u201c h\u00e4lt und sie nicht daf\u00fcr bestraft, das Richtige zu tun. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Arbeit, die zur Gew\u00e4hrleistung des anhaltenden Erfolgs erforderlich ist, oft am meisten \u00fcbersehen wird. KT hat strukturierte Ans\u00e4tze zur Nachhaltigkeit entwickelt, darunter: <\/p>\n Es steht au\u00dfer Frage, dass Programme zur kontinuierlichen Verbesserung f\u00fcr die F\u00e4higkeit eines Fertigungsunternehmens, t\u00e4glich wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, von entscheidender Bedeutung sind. Sie sind jedoch oft in ihrer F\u00e4higkeit begrenzt, schnell und effektiv auf au\u00dfergew\u00f6hnliche Ereignisse und Herausforderungen zu reagieren, denen Unternehmen h\u00e4ufig gegen\u00fcberstehen. In diesen Situationen ist ein ereignisbasierter Ansatz die angemessenere Antwort, der einen vor\u00fcbergehenden Einsatz von Anstrengungen erm\u00f6glicht, sich auf hochpriorit\u00e4re Chancen konzentriert, die direkt auf das Geschehen reagieren, und dennoch sicherstellt, dass die erzielten Verbesserungen nicht nur vor\u00fcbergehend sind und auch in Zukunft Bestand haben. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Erzielung von Durchbruchsleistungen Warum kontinuierliche Verbesserung nicht die alleinige L\u00f6sung ist Fertigungsbetriebe agieren in einem Umfeld st\u00e4ndiger Ver\u00e4nderungen und Herausforderungen. Steigende Rohstoffkosten, Energiepreise, Anforderungen von Regulierungsbeh\u00f6rden und Wettbewerbsbedrohungen durch ausl\u00e4ndische Hersteller sind nur einige der Herausforderungen, die den Bedarf an operativen Verbesserungen vorantreiben. F\u00fcr viele hat diese Suche zu einer Kultur und Organisation der kontinuierlichen […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":35271,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63761","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
Schlussfolgerung<\/h4>\n