W\u00e4hrend Unternehmen ihren fragilen Weg zur\u00fcck zu einer wiederhergestellten wirtschaftlichen Gesundheit antreten, m\u00f6chten F\u00fchrungskr\u00e4fte verstehen, ob ihre Rezessionserfahrungen von anderen geteilt werden und ob diese Erfahrungen \u2013 zusammen mit einem sich wandelnden wirtschaftlichen Umfeld mit geringerer Nachfrage, h\u00f6herer privater Sparneigung und reduzierten Staatsausgaben \u2013 einen Wandel darin ausl\u00f6sen werden, wie Organisationen sich im Wettbewerb positionieren.<\/p>\n
Um Antworten auf diese Frage zu finden, f\u00fchrte Kepner-Tregoe k\u00fcrzlich eine Umfrage unter europ\u00e4ischen F\u00fchrungskr\u00e4ften durch, in der wir nach den Auswirkungen der Rezession auf ihre Unternehmen fragten.<\/p>\n
Von den 375 Befragten aus unterschiedlichen Branchen verzeichneten nur 22 % w\u00e4hrend der Rezession Wachstum, 18 % berichteten von stabilen Gesch\u00e4ften, w\u00e4hrend 59 % einen R\u00fcckgang erlebten. Mit Ausnahme von Nahrungs- und Genussmitteln meldeten alle Sektoren einen R\u00fcckgang. Am st\u00e4rksten von der Abschw\u00e4chung betroffen waren die Branchen Bauprodukte und Automobil. Die Erholung ist inzwischen im Gange, mit Anlass zu vorsichtigem Optimismus. Nur etwa 10 % der Befragten gaben an, dass ihr Gesch\u00e4ft weiterhin r\u00fcckl\u00e4ufig ist, w\u00e4hrend 64 % eine R\u00fcckkehr zum Wachstum sehen \u2013 wenn auch \u00fcberwiegend \u201elangsam und fragil\u201c. <\/p>\n
Wie haben also die Tiefe dieser Rezession und die fragile Erholung das strategische Denken von F\u00fchrungskr\u00e4ften gepr\u00e4gt? Insgesamt berichteten alle Befragten, dass ihre Strategie infolge des Abschwungs \u00fcberarbeitet werden m\u00fcsse. Mehr als ein Drittel (39 %) erkannte, dass bestimmte wichtige strategische Entscheidungen revidiert werden m\u00fcssen, und 15 % bef\u00fcrworteten eine grundlegendere und ganzheitliche \u00dcberpr\u00fcfung. Befragte aus dem Regierungs- und \u00f6ffentlichen Sektor sowie aus der Automobilindustrie meldeten den gr\u00f6\u00dften Bedarf an einer wesentlichen Strategie\u00fcberarbeitung. <\/p>\n
Es bestand ein breiter Konsens, dass \u201ewir, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, verbessern m\u00fcssen, wie wir das gesamtwirtschaftliche Umfeld beobachten, und unsere F\u00e4higkeit verbessern m\u00fcssen, auf ver\u00e4nderte wirtschaftliche Bedingungen zu reagieren\u201c. Dies st\u00fctzt die Auffassung, dass es bemerkenswert ist, wie viele Organisationen von der Geschwindigkeit und Schwere der Rezession \u00fcberrascht wurden. Wir sind der Ansicht, dass eine gute Strategie auf einer Reihe von Annahmen dar\u00fcber basiert, was im externen Umfeld wahrscheinlich passieren wird. Gutes strategisches Management umfasst die \u00dcberwachung dieser Annahmen und eine angemessene Reaktion, wenn unerwartete Ver\u00e4nderungen eintreten. <\/p>\n
Umgekehrt fand die Aussage, dass wir als Reaktion auf die Rezession \u201edie ethischen Standards und Werte, die pr\u00e4gen, wer wir sind und wie wir uns als Organisation verhalten sollten, \u00fcberarbeiten m\u00fcssen\u201c, bei unseren Befragten die geringste Unterst\u00fctzung.<\/p>\n
Im Kern jeder Strategie stehen die zentralen strategischen Entscheidungen, die bestimmen, welche Produkte Sie anbieten und welche M\u00e4rkte Sie bedienen. Auf Basis der Umfrageergebnisse betrachteten wir den Zusammenhang zwischen den Auswirkungen der Rezession auf verschiedene Branchen und dem von ihnen angegebenen Bedarf, ihre Produkt- und Marktpositionen zu ver\u00e4ndern. Wir ordneten diese Antworten einer von vier Kategorien zu: vorausschauend, reaktiv, stabil und fragw\u00fcrdig. <\/p>\n
Stabile Sektoren sind diejenigen, die von der Rezession am wenigsten betroffen waren und ihre aktuellen Produkt- und Marktstrategien als relativ robust ansehen. Vorausschauende Sektoren sind weniger von der Rezession betroffen, nehmen jedoch wahr, dass ihre bestehenden Strategien sie nicht gut f\u00fcr die Zukunft positionieren. Reaktive Branchen k\u00f6nnten st\u00e4rker von der Rezession getroffen worden sein und erkennen, dass ein \u00dcberdenken ihrer Produkt- und Marktstrategien dazu beitragen kann, ihre Leistung zu st\u00e4rken, w\u00e4hrend sich die Wirtschaft erholt. Schlie\u00dflich gibt es jene Branchen, die wir als fragw\u00fcrdig eingestuft haben. Diese wurden von der Rezession getroffen, sehen jedoch wenig Bedarf, die Strategie zu \u00fcberarbeiten. F\u00fcr einige Branchen in dieser Kategorie k\u00f6nnen lange Investitions- und Produktlebenszyklen ein Faktor sein; bei anderen ist die Situation weniger klar. <\/p>\n
Von allen Aussagen, die wir die Teilnehmenden im Rahmen unserer Umfrage bewerten lie\u00dfen, erhielt der Vorschlag die st\u00e4rkste Zustimmung, dass Organisationen k\u00fcnftig besser darin werden m\u00fcssen, ihre Produkte und Dienstleistungen zu differenzieren, wenn sie effektiv konkurrieren wollen.<\/p>\n
Wir sind der Ansicht, dass seit dem Jahr 2000 viele F\u00fchrungskr\u00e4fte glaubten, die Formulierung einer einzigartigen, differenzierten strategischen Position sei f\u00fcr so dynamische Zeiten zu restriktiv. Sie nahmen wahr, dass sich Marktbed\u00fcrfnisse und -erwartungen, Technologie, Deregulierung und globaler Wettbewerb so schnell ver\u00e4ndern, dass eine solche Strategie ung\u00fcltig w\u00e4re, bevor die Tinte trocken ist. Da die M\u00e4rkte so rasch wuchsen, musste es Raum f\u00fcr Wettbewerb geben, und der Vorteil, der durch eine klare Marktposition erzielt wurde, war bestenfalls vor\u00fcbergehend, da Wettbewerber schnell aufschlie\u00dfen w\u00fcrden. <\/p>\n
In dieser Zeit richteten F\u00fchrungskr\u00e4fte und Manager ihre Aufmerksamkeit lieber auf \u201eoperative Exzellenz\u201c statt auf Differenzierung. Qualit\u00e4tsverbesserung, Kostensenkung und Zeitverk\u00fcrzung \u2013 vorangetrieben durch Programme wie Six Sigma und Lean \u2013 schufen eine vorherrschende Denkweise, die sich am besten so beschreiben l\u00e4sst: \u201eWohin wir gehen, ist weniger wichtig als die Notwendigkeit, dort reibungslos, kosteng\u00fcnstig und schnell hinzukommen\u201c. <\/p>\n
Die heutige Herausforderung besteht darin, dass operative Exzellenz zwar so wichtig ist wie eh und je, jedoch nur wenige einen echten Marktvorteil durch die Beseitigung von Verschwendung, die Lieferung benchmarkorientierter Best-Practice-Standards oder sogar durch erh\u00f6hte Kundenzufriedenheit finden werden. Der wirkliche Vorteil entsteht dadurch, andere Aktivit\u00e4ten als die Wettbewerber auszuf\u00fchren oder \u00e4hnliche Aktivit\u00e4ten auf andere Weise auszuf\u00fchren \u2013 strategische Differenzierung. <\/p>\n
In den boomenden, kreditgetriebenen M\u00e4rkten der Jahre vor der Rezession erm\u00f6glichte die steigende Nachfrage Organisationen, \u00e4hnliche Produkte zu \u00e4hnlichen Preisen zu verkaufen und durch h\u00f6here Effizienz wachsende Renditen f\u00fcr Aktion\u00e4re zu erzielen. Da das Vertrauen der Verbraucher nachgelassen hat, k\u00f6nnen Organisationen, die keinen Aufpreis f\u00fcr Produkte verlangen k\u00f6nnen, die als klar wertstiftend wahrgenommen werden, nur \u00fcber den Preis konkurrieren. Bei geringer Nachfrage und so viel ungenutzter Kapazit\u00e4t in unseren Volkswirtschaften wird daraus ein Preiskrieg, den niemand gewinnen kann. Unsere Umfrage best\u00e4tigt dies: 75 % stimmten zu, dass ihr Markt deutlich st\u00e4rker preisgetrieben wird. <\/p>\n
Der letzte Fragenblock befasste sich mit der Strategieumsetzung \u2013 eindeutig ein weiterer wichtiger Problembereich f\u00fcr die Befragten. Trotz der Tatsache, dass dies in den letzten Jahren ein zentrales Mantra in Vorstandsetagen war, scheint die wirksame Umsetzung von Strategien nach wie vor eine ebenso gro\u00dfe Herausforderung zu sein: 76 % der Befragten stimmten zu, dass sie verbessert werden muss. <\/p>\n
Wenn Organisationen \u2013 wie unsere Umfrage nahelegt \u2013 kurz davorstehen, eine Phase ernsthafter strategischer Reflexion zu beginnen, wird die F\u00e4higkeit, die daraus entstehenden Schlussfolgerungen umzusetzen, entscheidend sein.<\/p>\n
Damit die Strategieumsetzung wirksam wird, sehen wir drei klar voneinander abgegrenzte Bereiche, die adressiert werden m\u00fcssen.<\/p>\n
Erstens geht es um die Identifizierung der Initiativen, die erforderlich sind, um eine Strategie umzusetzen. Dazu muss jede Aktivit\u00e4t durchdacht werden, die n\u00f6tig ist, um sie zu realisieren \u2013 ob in den Bereichen F\u00fchrung, Prozesse, Messung, Menschen, Systeme, Organisation oder Kultur. In der Umfrage stimmten 76 % der Befragten zu oder stimmten voll und ganz zu, dass die Identifizierung von Initiativen ein Bereich ist, der verbessert werden muss. <\/p>\n
Zweitens geht es um die Priorisierung dieser Initiativen. Eine \u00dcberlastung mit Initiativen ist eine der Hauptursachen f\u00fcr eine unbefriedigende Strategieumsetzung. Viele Organisationen scheinen nicht in der Lage zu sein, einen Schritt zur\u00fcckzutreten und die zwei entscheidenden Fragen zu stellen: Wie viele Initiativen k\u00f6nnen wir angesichts der verf\u00fcgbaren Ressourcen \u00fcbernehmen? Und welche davon sollten es in die engere Auswahl schaffen? Rund 92 % der Befragten stimmten zu, dass dies ein Bereich ist, in dem ihre Organisation besser werden muss. <\/p>\n
Schlie\u00dflich geht es um die F\u00e4higkeit, strategische Initiativen umzusetzen, sobald sie identifiziert und priorisiert wurden. Dies ist im Wesentlichen eine Projektmanagementfunktion, und die richtigen Menschen, Prozesse, Messgr\u00f6\u00dfen sowie Leistungsmanagementsysteme m\u00fcssen vorhanden sein, wenn eine erfolgreiche Strategieumsetzung erreicht werden soll. Auch hier nannten 76 % der Befragten dies als Problembereich. Interessanterweise sahen sich Befragte, die berichteten, dass sich ihre Unternehmen am schnellsten von der Rezession erholen, in allen drei oben genannten Bereichen als am leistungsf\u00e4higsten. <\/p>\n
Die Ergebnisse der Umfrage deuten darauf hin, dass der Abschwung die Strategie wieder auf die Agenda gesetzt hat. Es besteht nun ein gr\u00f6\u00dferer Bedarf an Strategieformulierung durch F\u00fchrungsteams, die in diesen unsicheren Zeiten rationale, strukturierte Entscheidungen \u00fcber das Wesen ihrer Organisation und ihre zuk\u00fcnftige Ausrichtung treffen. F\u00fcr diejenigen, die am st\u00e4rksten vom Abschwung betroffen waren, sehen wir eine kritische Bewertung der angebotenen Produkte und der bedienten M\u00e4rkte, wahrscheinlich gefolgt von deutlichen Ver\u00e4nderungen der Wettbewerbspositionen, die diese Organisationen einnehmen. <\/p>\n
Unsere Forschung hat eine nahezu universelle Zustimmung gezeigt, dass in dieser Phase von \u00dcberangebot und geringer Nachfrage die F\u00e4higkeit einer Organisation, kreative, bahnbrechende Positionen aufzubauen, die ihre Produkte und Dienstleistungen von denen ihrer Wettbewerber differenzieren, den schnellsten und effektivsten Weg zur\u00fcck zu nachhaltigem Gesch\u00e4ftserfolg bietet.<\/p>\n
Die Umfrage macht deutlich, dass das \u00dcberdenken der Gesch\u00e4ftsstrategie nur ein Teil der Herausforderung ist und dass es entscheidend ist, die Verbindungen zu erneuern, die die \u00fcbergeordnete Strategie mit der t\u00e4glichen Entscheidungsfindung verkn\u00fcpfen. Ohne die F\u00e4higkeit, Vision in Handeln zu \u00fcbersetzen, indem das richtige Set strategischer Initiativen identifiziert, priorisiert und umgesetzt wird, bleibt die F\u00e4higkeit, sich von den Auswirkungen dieser bemerkenswerten wirtschaftlichen Misere zu erholen, schwer erreichbar. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Werden die Lehren aus den j\u00fcngsten Ereignissen Organisationen dazu bewegen, neue strategische Wege zu erkunden, oder gibt es das Gef\u00fchl, dass Organisationen zufrieden sind, zum Tagesgesch\u00e4ft zur\u00fcckzukehren? W\u00e4hrend Unternehmen ihren fragilen Weg zur\u00fcck zu einer wiederhergestellten wirtschaftlichen Gesundheit antreten, m\u00f6chten F\u00fchrungskr\u00e4fte verstehen, ob ihre Rezessionserfahrungen von anderen geteilt werden und ob diese Erfahrungen \u2013 zusammen […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":33651,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63760","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n