Organisationen m\u00fcssen gute strategische Entscheidungen treffen, da nur wenige Ressourcen vorhanden sind, um sie mit schlechten Ideen zu verschwenden<\/p>\n
Es ist noch nicht vorbei! In Europa und den Vereinigten Staaten ist das Tempo der wirtschaftlichen Erholung gelinde gesagt entt\u00e4uschend, und in diesen herausfordernden Zeiten sind Fragen dar\u00fcber, wie Wachstum aufrechterhalten, Margen gesch\u00fctzt und ein verteidigbarer Wettbewerbsraum geschaffen werden kann, nie weit von den Gedanken der F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihrer Managementteams entfernt. <\/p>\n
Antworten auf diese Fragen zu finden, f\u00e4llt in den Bereich der strategischen Entscheidungsfindung, und im aktuellen Klima m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte sicherstellen, dass sie gut informierte, hochwertige Entscheidungen treffen. Nur wenige Organisationen verf\u00fcgen \u00fcber Ressourcen, die sie f\u00fcr schlecht konzipierte oder unzureichend durchdachte strategische Schritte riskieren k\u00f6nnen. <\/p>\n
In dieser Ausgabe von Strategic Response<\/em> betrachten wir, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte sicherstellen k\u00f6nnen, dass sie hochwertige strategische Entscheidungen treffen, indem sie einen Ansatz zur Entscheidungsfindung verfolgen, der gut strukturiert, robust und inklusiv ist.<\/p>\n Ber\u00fccksichtigen Sie diese sieben Fragen, um sicherzustellen, dass Sie einen hochwertigen strategischen Entscheidungsprozess aufbauen:<\/p>\n Obwohl (meistens!) klar ist, dass Strategie oft schwierige Entscheidungen erfordert, ist es hilfreich, sich dar\u00fcber im Klaren zu sein, welche strategischen Entscheidungen Sie treffen m\u00fcssen, bevor Sie sich auf den Weg machen. Selbstverst\u00e4ndlich h\u00e4ngen einige Ihrer Entscheidungen von der Art der Organisation und den Herausforderungen ab, denen Sie sich stellen m\u00fcssen. Wir w\u00fcrden jedoch argumentieren, dass jeder robusten Strategie eine gemeinsame, logische Abfolge von Entscheidungen zugrunde liegt, wobei das Ergebnis jeder Entscheidung als Input f\u00fcr die n\u00e4chste dient. Im Wesentlichen k\u00f6nnte dieses Rahmenwerk oder dieser \u201eFluss\u201c von Entscheidungen wie folgt behandelt werden: <\/p>\n Dieser Fluss strategischer Entscheidungen beginnt \u201e\u00fcber den Wolken\u201c, wenn die breiten strategischen Bereiche betrachtet werden, in denen Sie agieren werden, und geht dann ins Detail eines Wettbewerbsvorteils, den Sie in einem spezifischen Produkt-\/Marktbereich nutzen k\u00f6nnten. Die Logik besagt, dass, je \u201etiefer\u201c Sie gehen, desto sp\u00e4ter Sie die Finalisierung Ihrer strategischen Entscheidungen vornehmen sollten. Zum Beispiel ist Apples Pr\u00e4senz im Medien- und Unterhaltungselektronikbereich ein langfristiges Engagement. Die Wettbewerbspositionierung des neuesten iPads wird bis zum letztm\u00f6glichen Moment aufgeschoben, um den aktuellen, lokalen Marktbedingungen Rechnung zu tragen. Die Strategieformulierung ist daher ebenso ein fortlaufender Entscheidungsprozess wie ein periodisches Ereignis bei einem Retreat auf einem Berggipfel. <\/p>\n Strategische Entscheidungen m\u00fcssen von denen getroffen werden, die mit den Konsequenzen leben m\u00fcssen. Obwohl Sie Berater beauftragen k\u00f6nnen, strategische Alternativen zu recherchieren und vorzuschlagen, werden die Entscheidungen selbst am besten von denen getroffen, die \u201eSkin in the Game\u201c haben und \u00fcber intime Kenntnisse und Erfahrungen dar\u00fcber verf\u00fcgen, wie die Organisation funktioniert und welche St\u00e4rken und Schw\u00e4chen sie in verschiedenen Produkt-\/Marktbereichen aufweist. Die robustesten Strategien entstehen, wenn ein F\u00fchrungsteam zusammenkommt, um jede der schwierigen strategischen Entscheidungen auszuarbeiten, da dies ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis und eine echte Eigenverantwortung f\u00fcr die resultierenden Entscheidungen schafft. <\/p>\n Die Strategieformulierung ist im Kern ein kreativer Prozess, und als solcher ist es wichtig sicherzustellen, dass das Denken bei der Entwicklung strategischer Alternativen weit \u00fcber konventionelle Weisheiten und Ideen hinausgeht. Bei der Strategieentwicklung konzentrieren sich Organisationen allzu oft auf marginale Verbesserungen und hinterfragen bestehende Normen und Paradigmen nicht. F\u00fcr hochrangige strategische Entscheidungen, die untersuchen, welchen strategischen Raum Sie besetzen k\u00f6nnten, zwingt KTs Driving Force\u00ae-Konzept F\u00fchrungsteams dazu, ihre Organisation und Branche auf radikal andere Weise zu definieren, um potenzielle Chancen zu identifizieren. Auf niedrigeren Ebenen der strategischen Entscheidungsfindung sollten kreative Denk- und Probleml\u00f6sungswerkzeuge eingesetzt werden, um die herausfordernde Welt von \u201eWas w\u00e4re, wenn\u2026?\u201c und \u201eWie k\u00f6nnten wir\u2026?\u201c zu erkunden. <\/p>\n Die richtige Antwort auf diese Frage lautet nat\u00fcrlich \u201eEs kommt darauf an\u201c \u2013 es gibt ein Universum von Variablen, die die Form Ihres strategischen Denkens beeinflussen werden. Um die fundiertesten Entscheidungen zu treffen, muss Ihre Suche nach Einflussfaktoren mindestens die folgenden drei Bereiche umfassen: <\/p>\n Die Annahmen, die Sie \u00fcber Ihr externes Umfeld treffen.<\/em> Ver\u00e4nderungen im politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen und wettbewerblichen Umfeld, die Ihre zuk\u00fcnftige Strategie beeinflussen werden, m\u00fcssen bei der Auswahl und Gestaltung strategischer Alternativen ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n Bestehender Markenwert.<\/em> Die Art und Weise, wie Kunden Ihren Wert wahrnehmen, wird Ihnen in der Regel etwas \u00fcber die Grundursache des Erfolgs Ihrer Organisation verraten. Die leistungsst\u00e4rksten strategischen Alternativen sind typischerweise diejenigen, die bestehende Markenwerte nutzen. <\/p>\n Die DNA Ihrer Organisation.<\/em> Als Individuen werden unsere F\u00e4higkeiten teilweise durch unsere DNA definiert. Wir w\u00fcrden argumentieren, dass Organisationen in \u00e4hnlicher Weise durch ihre \u201egenetische\u201c Zusammensetzung eingeschr\u00e4nkt sind. Wenn sie versuchen, zu weit von ihren St\u00e4rken und Kompetenzen abzuweichen, k\u00f6nnten sie scheitern. Das Verst\u00e4ndnis der St\u00e4rken und Grenzen Ihrer Organisation wird wiederum zu fundierteren strategischen Entscheidungen f\u00fchren. <\/p>\n Um Vergleiche zwischen den von Ihnen erstellten strategischen Alternativen anzustellen und die am besten geeignete Strategie auszuw\u00e4hlen, m\u00fcssen Sie in der Lage sein, sich die Ergebnisse vorzustellen, die \u00fcber einen bestimmten Zeitraum erzielt werden k\u00f6nnten. Um diesen Vergleich zu erleichtern und klare und messbare strategische Ziele festlegen zu k\u00f6nnen, sollten alle strategischen Entscheidungen im Kontext eines strategischen Zeitrahmens getroffen werden. Dieser Zeitrahmen sollte von ausreichender Dauer sein, damit signifikante Ver\u00e4nderungen als Ergebnis der Strategie eingetreten sind. Es sollte auch ein Zeitraum sein, \u00fcber den Sie bereit sind, Annahmen \u00fcber die aktuellen und zuk\u00fcnftigen Umst\u00e4nde Ihres externen Umfelds zu treffen. <\/p>\n Strategische Entscheidungen sollten niemals in einer \u201eBlack Box\u201c getroffen werden, in der die \u00dcberlegungen zur Wahl einer bevorzugten Alternative unklar sind. Wir glauben, dass die besten Entscheidungen mithilfe eines sichtbaren, rationalen Prozesses getroffen werden, bei dem die Entscheidungskriterien gekl\u00e4rt, die zu pr\u00fcfenden Alternativen vereinbart, die Leistung jeder Alternative systematisch anhand der Kriterien bewertet und Risiken ber\u00fccksichtigt werden, bevor eine bestm\u00f6gliche ausgewogene Entscheidung getroffen wird. Durch die Verwendung eines Prozesses, der Entscheidungen auf diese Weise \u201eaufschl\u00fcsselt\u201c, kann die Anatomie der Entscheidung vom beteiligten F\u00fchrungsteam und der Organisation, die mit den Ergebnissen leben muss, besser verstanden (und somit akzeptiert) werden. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Herausforderung: Organisationen m\u00fcssen gute strategische Entscheidungen treffen, da nur wenige Ressourcen vorhanden sind, um sie mit schlechten Ideen zu verschwenden Die Kepner-Tregoe-Antwort: Es ist noch nicht vorbei! 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2. M\u00fcssen alle Entscheidungen gleichzeitig getroffen werden?<\/h4>\n
3. Wer sollte diese Entscheidungen treffen?<\/h4>\n
4. Wie breit sollte das Spektrum strategischer Alternativen sein?<\/h4>\n
5. Welche Faktoren sollten die strategischen Entscheidungen beeinflussen?<\/h4>\n
6. Sollten Ihre strategischen Entscheidungen zeitlich begrenzt sein?<\/h4>\n
7. Wie treffen wir eine \u201ebestm\u00f6gliche ausgewogene Entscheidung\u201c?<\/h4>\n